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从1人创业到100多员工,刚刚30岁的张宏的管理困惑

找同行-经典案例 发表于 2011-8-17 21:07 浏览:35878  回复:19 投影模式
同行标签:团队建设人员培养与激励机械设备及工业制品汽车生产制造

此案例已入选到找同行的出版物《找我01》中!

站在30楼自家大落地窗边的张宏,望着街头的霓虹灯,想着公司不断增长的业务和人员,这几年来企业在自己努力经营下,迅速膨胀的历程,心中不禁充满了不少兴奋和激动。但想到公司上上下下缺少可以信任和依托的员工,又不禁一筹莫展,不知所措。


很多民营企业都有像张宏这样的困惑:班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的不听话。一言以蔽之,就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决办法。


相信很多公司都有像张宏这样的情况:老板工作非常辛苦,成天忙着跑业务、抓单子,公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里,把公司当网吧,反正上班事也不多。每当老总从外面风尘仆仆地归来,全体员工均热情地招呼:老总好!老总脸上喜笑颜开,仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。


张宏总是这样形容他跟员工的关系:他就像司机,既是目标和路线的制定者,也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器,了解车子本身的各种状况,还要看清道路和方向,了解路况以及交通状况,了解各种交通法规,看清红绿灯,还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客,一上车就找个位子舒舒服服地坐下,有时还要抱怨车子不太好,路也不太平直,有点颠簸,甚至还吵着要听音乐。


张宏说自己太累。大的业务要自己联系,大客户要自己去跑,自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做,但他们往往又大事小事都要请示,即使做了主自己也不敢或不愿承担责任。


公司看来是在赢利,但深入考察,却发现有很大的危机。原因在于张宏往往亲自跑关系、抓业务、抓管理,成了个全才,自己一琢磨却发现不仅后继无人,而且找不着合适的人来分担责任。自己个人能力很强,或者社会关系很广,但下属忠诚度不够,更担心下属成长起来后,另立门户,成为自己的竞争对手。


张宏有这样那样的烦恼,却难以下决心改变现状,也不知道如何入手。相对于员工的贡献,给员工开出的工资已经不少了,但员工还是普遍缺乏安全感,忠诚度也不够,员工流失很严重。


在员工眼里,不仅觉得公司管理很不正规,而且自己的能力也不会有多大的发挥,更谈不上有多少提高。很多员工往往工作一段时间后,感觉自己再也学不到新东西了,升迁的希望也很渺茫,只有选择离开。


以上的这些问题,都深深折磨着这位刚刚30岁的张宏,18岁从技校毕业的他,从1人创业到现在拥有100多人的从事设备贸易及改造的公司老总,真是不可谓不聪明,技术不可谓不过硬,人际关系也八面玲珑,还能吃苦耐劳,但怎么管理他现在的公司,真的难点太多了,张宏深深地吸了一口烟,浓眉紧锁,陷入思索当中……

27人觉得具有操作性。 22人觉得真受启发。 57人深有同感。 13人不同意。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2011-8-18 06:20

请张总先看看这两个案例:

1)我的“泥腿子”管理经验

2)老板如何用好职业经理人:永远没有答案的不断尝试!

7人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。

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贾胖墩

发表于 2011-8-19 12:11

创业家初期,为了企业生存,一直在关注营销和客户需求。

当企业发展到一定规模,即员工数量增加(代表着组织庞大,职位混乱,要求多样,制度跟进等)问题时,总是感觉到了挑战。

其实,这恰是企业进入到了管理阶段,正如一个人的成长历程一样,这个阶段是企业进入了青春期。

要从组织架构、流程设计及流程管控、岗位梳理、绩效考核和薪酬管理等出发,这是个关键期,也是一个门槛。

我有一个客户,都在美国上市了,公司900多人,一次培训都没做过,到了现在,工资都不会发了,钱发的多,但满意度却差了很多,员工流失严重,创业元老伤心,老板纠结。

这就是组织发展出了问题。但不是大问题,是发展中的问题,只有面对,寻求解决方案就行。关键是面对!

3人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 1人深有同感。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2011-8-19 13:29

张宏的困境不好解脱,因为这涉及到人性!


我曾见到一个五十多岁著名的高科技企业老板,他想请我给他的企业讲课。我问他:“讲什么呢?”他说:“就讲怎么当管理者,我们企业这些科技人员搞科研是好手,但是管理和领导能力太弱。我本人没问题,我在部队时,士兵、班长、排长、连长都干过,在科研机构从项目组长、研究室主任一直当到所长,然后又创办这个企业!”


我说:“不对呀!?自古以来,强将手下无弱兵。你这么强,你的下属不可能太弱呀。如果你感到管理这么吃力,很可能说明是你的管理和领导能力需要提高了。”


这是一个典型的企业家“封顶”的案例,张宏的毛病同他一样!症状就是感到下属跟不上了。


老板每天忙的像超人,对下属做的事不放心;眉头整天锁着,因为车上的乘客都在嘻嘻哈哈看风景,只有他一人全身贯注。这时那些同老板一起创业的“老臣子”,面对越来越严肃、越来越忙的老板,不仅行为开始缩手缩脚,连称呼也开始随着新人叫起张总王董来了;于是,面对效率不高、责任心不强的下属,胸怀大志的老板显的越来越孤独了。


这是很多老板都有的经历——看不上自己的下属,认为他们的能力和素质达不到自己的要求,因此尽管已经分身无术,但仍然大权紧握事必躬亲。然而老板们殊不知,这种症状恰恰是老板本人的管理素质有待提高的一个重要信号。有这样心态的老板,如果不能改变对下属的认识,进而改变自己的管理方式,企业就很难再有大的发展了。


行为科学有一个著名的实验,它用是来验证老师的期望对学生的智商能否产生直接影响。实验者对美国一个叫橡树小学一至六年级的学生,作了一个老师们所不熟悉的智商测验,然后把智商分数排在前20%的学生告诉给每个班的老师。可是,老师们不知道的是:排在最前面的10位学生们的智商值是实验者根据研究目的编造出来的,这10位“高智商者”实际是从学生中随机抽出来的。可是一个令人感兴趣的现象发生了,一年后对全校学生再进行同样的智商测验,这些“高智商”学生们的智商进步水平明显高于平均水平。为什么?心理学家认为,老师喜欢聪明的学生,因此,他们对那些“高智商”的学生给与更多的期望和要求,这种期望和要求通过老师的语气、眼神和提问以及批评的方式传达给“高智商”的学生,于是,他们受到了更多的鼓舞,感到了更多的学习兴趣,因此他们的进步也就比他们的同伴要快。


这个现象被心理学家称为人际期望效用,它说得是,在人与人的互动关系中,处主导地位的人对从属地位的人的看法和期望,会直接影响从属地位的人的行为和行为结果。这个实验里那些所谓高智商的学生们,当老师对他们另眼相看时,他们的学习表现真的就好了;而那些被老师认为一般智商的学生们在老师的平均对待下竟变得“平庸”起来。这就是当今流行语所说的:“说你行,你就行,不行也行;说你不行,就不行,行也不行。”的道理。


同样,张宏对下属的看法,也会直接影响到他或她的表现。如果张宏认为他的手下 管理素质和能力不行时,他的下属也真的就不会管理了。于是,事事都要请示他,人人都不敢负责。


很多老板都有这样经历,当你看不上一个下属时,往往是越看越不顺眼,越看毛病越多,几年过去后,他或她真的就变成是食之无味,弃之可惜的鸡肋了;相反,当老板真心欣赏和依赖某个下属时,他或她真的就越来越出类拔萃,最终成为公司的顶梁柱!在老板与下属的互动关系中,老板就是一面镜子。在这面镜子中,看到自己丑陋的下属就自卑,看自己漂亮的下属就自信。


然而,即使明白上面这个期望效用的道理,也不能使老板们闭着眼睛提高对下属的期望——把不能干的人,硬看成能干的;整天做个菩萨,让下属照镜子都觉得自己漂亮。因为朝夕相处,老板们太知道自己下属的弱点了。因此,如果老板不能从心里欣赏下属,而是提着心和隐藏着厌恶去夸奖和鼓励下属,下属可不是傻子,一个不小心的眼神就会把你的伪装揭穿!


因此,我们必须分析张宏为什么对下属打分不高的心结。

原因是张宏也是人,是人就很难克服人性中的骄傲。骄傲就是觉得自己比别人强。骄傲的本性是竞争的:大千世界,你争我夺,根子就是人的骄傲。不管活得如何差的人,即使是乞丐,在自己的圈子里也要找到骄傲。同样,当企业家把全世界的钱赚到手后,又比着看谁把钱捐出去得多,为的还是“我比你们强” 这点骄傲!骄傲有着高于他人之上的快乐。正因为如此,基督教认为,人的最大罪恶并不是贪婪或其它邪恶行为,而是人的骄傲。世界上所有的恶,包括贪婪和自私,都是由于人的骄傲的结果。


美国心理学家和社会学家在70年代,对美国100万个年青人做了一项心理调查,让每个人对自己的能力进行评价,结果70%的人认为自己的能力是在同类中的10%以上,15%的人认为自己的能力是百里挑一(top 1%)!调查者看到这个结论哑然失笑,除非统计学定律错了,否则人类疯狂了!其实,人群对自己能力的集体高估,恰恰反映了人的骄傲本性——如果是个正常的人,大都会对自己的能力高估。


比一般人更敢承担风险的老板们自然是人群中最骄傲的人,所以老板对自己能力高估的程度就可能更大。然而,对自己能力高估的本身就是对别人能力的低估,于是,下属的能力被老板们主观地低估了。这就是老板不能真心欣赏下属的一个主要原因。与其说是老板看不上下属,还不如说老板是更欣赏自己。


其实,这些看不上别人的张宏,仔细回想一下自己的成长史——你们的超人能力是怎么形成的?每个老板都会承认,你们也是从自己的鲁莽和错误中成长起来的!要知道:使人成熟的不是年龄,是经历!哪怕是你的父亲,如果没有你创业的经历,他在管理企业上也不会比你成熟。可是,当你们早熟了,就看不上不成熟的下属,于是,开始横挑鼻子竖挑眼。尽管有时你的心是好的,可那些恨铁不成钢的责怪,一定会被下属解读成“看不上”。当别人在你这块镜子中经常看到自己的丑陋,他们的自信就越来越少,他们的行为就开始往更让你看不上的方向发展了。


除了人的骄傲的本性使张宏无意识看低下属这个原因外,下属经常在老板的镜子里看到丑陋的另一个原因是,公司是张宏的命根子。即使老板相信下属,过强的责任感也会使他忍不住担心去督战。可是人经常忘记,行动胜过千言万语这个常识!不管你口头多么信任我,不管你给了我多高的年薪,也不管你封了我什么职务,你只要越级指挥,我一下子就知道了我在你心中的真实印象——原来你觉得我不行。于是,我自然要缩手缩脚起来,结果就像那些智商高的学生们一样,我的进步就慢了下来。其实,这些看低别人的老板永远不知道,让一个下属最感愉快的事莫过于:“你办事,我放心!”


张宏容易看低别人的第三个原因是,下属不仅能力不如自己,道德水平也不如自己。在80年代和90年代,美国芝加哥大学的一个研究机构对美国成年人的工作动机进行了一项连续性调查,在抽样调查中,受访者被要求对他们的工作动机――金钱、生活保障、自由时间、工作重要性和成就感这五个因素按重要程度排序,结果大部分人把工作重要性排在第一位,而金钱仅排在第三位。同样的受访者当被问到:你们认为鼓励下属努力工作的重要手段是什么?结果有高达四分之三的人,竟把金钱的因素排到第一位。


这是什么?这种双重标准是赤裸裸的道德上的骄傲!凭什么你就比别人高尚?你是为了责任而工作,别人就是为了金钱?!这是张宏认为员工只是坐车旅客的根本原因!每个人都需要对一个大我有责任感!


在道德上骄傲的张宏,在管理中自然偏重监控,因为他们相信下属都是唯利是图,只有严格防范才能避免他们占公司的便宜;不仅如此,由于他们认为别人主要是为钱而工作,因此当发给下属足够的工资和奖金后,发起脾气就不考虑别人的人格,心里往往还振振有词:“你们在别处还拿不到这么多收入呢,因此,骂你两句也是应该的。”毫无疑问,这两种做法都会损伤下属的尊严。有个新的经济学派叫神经经济学,他们证明:人的尊严有价。这就是解释了为什么很多老板都曾经遇到过,下属宁可拿少的收入而跳槽到别的公司。因为尊严受损了,你给的高工资也就变少了。当下属在你的镜子中看到一个只为金钱、斤斤计较、甚至潜在贪污犯的形象,他们怎么还有激情去工作!当下属在事业上没有了诉求,剩下的当然只有金钱了,于是,他或她也就越发像个乘客了.更加在乎加班费、奖金、公司福利等等“蝇头小利”。这些现象自然逃不过你得眼睛,于是,在张宏眼里他们就变得越发丑陋了。


张宏看不上下属的第四个原因,也是老板最不容易克服的原因——老板喜欢同自己性格相似的人。其实是人都喜欢同自己差不多的人,所以朋友才人以群分。尽管老板都知道,一个公司需要不同性格的管理人员,比如财务工作需要精细严谨,销售工作需要外向热情。可是老板很难克服自己对同类的偏爱,比如,习惯于把利益关系分清楚的上海人,面对一个江南的老板,他的性格因素可能为他加分,因为他在工作上可能也会很精细,然而面对一个北方老板,他的公私分明可能就会被解读为斤斤计较。


可惜,在老板这面镜子中能看到美丽的人,毕竟是少数,因为老板最终喜欢的只是自己,天底下只有自己才跟自己的性格完全一样!这就是为什么大多数下属不被老板看好的根本原因。


被老板看不上的下属为什么变得越来越差?原因是他们没有了骄傲。工作对大多数人来说,至少占有生命的一半的意义。如果老板认为我不行,我生命的骄傲少了一半。对普通人来说骄傲不仅不是坏事,而且是必需的(某些宗教信仰者除外)。因为我们没什么大的成就,正是心中那点骄傲,才使得我们每天必须爬起床,面对一个并不如意的世界。但是,骄傲对想做大事的老板们则是坏事,因为你的成就,你的职位和你雇用我的事实已向世人宣告:你是强者! 你比我强!如果在做事中,你再处处都表现的比下属强,你就会把下属的骄傲全抢走。人没了骄傲,活着当然就没劲了,只能混吧,不求有功,但求无过。于是,下属就越来越战战兢兢,做事时还得用一只眼瞄着你。结果就像中国足球队一样,心里压力越大,表现越发失常。再结果,你就越发看不上他们了。


这就是期望效用的神奇!老板和员工谁都没有感觉到,但彼此却配合的却天衣无缝,双双使对方期望成真——无能的下属与刚愎自负的老板。于是,下属像走马灯似的换来换去,企业的人没有了连续和积累,企业自然就突破不了成长的瓶颈,最终成为平庸的大多数!


然而,意识到上述看低下属的四种原因,是不是就可以使张宏开始高看下属?

答案还是不能。因为这四种原因的核心因素都是人性的弱点——骄傲。比如:不敢放权的真正原因是怕下属把事情做砸,事情做坏了,公司就少赚了钱,我就少了成功。即使放了权的老板,心里给自己的解释往往是:“因为我分身无术,才让你去负责,否则,我自己操刀还是比你优秀!”

是人性的弱点,就不容易改,也改不掉!那些所谓“存天理,灭人性”的成大事者,最终也是要把自己的贪婪和娇傲的狐狸尾巴漏出来!但是,这不妨碍一个想成大事的企业家,在成大事的过程中,尽量抑制住自己的人性弱点,从而让下属的骄傲得以张扬。


所以一个想成为优秀的少数企业家,必须经常提醒自己,只要我是人,我就可能看低下属;我是人,我就有过于贪婪的欲望。除此之外,有一些技巧性的方法也不妨强迫自己试试。比如:一、每年定期消失一段时间,看看你的企业没你能不能运转?二、每年年初在心里算完了赚钱的目标后,然后提醒自己不需要这样贪婪,应该把20%应该赚的钱培养下属——让下属犯错误去亏掉。三、把一些不能置公司于死地的业务部门,真正授权出去。四、当你看不上一个下属时,能不能在反过来看看他能干什么?每当你批评他一次,千万别忘了要找机会表扬他三次!因为,人对批评的记忆比表扬的记忆深许多倍。


像上述这样的技巧性的方法可以无限制的罗列下去,但,都只能起到治标不治本的效果。


一个优秀企业家的成熟需要经历的修炼!那些成功的企业家都走过了一个从具有强烈骄傲意识的自然人,成为一个少了骄傲的企业管理者。这个必由之路就是经历和修炼。企业家必须经受过人生和企业的逆境,没有被打倒,反而站起来了。于是,他们知道了自己的渺小,懂得了对他人的敬畏!他们明白了,优秀企业必须是团队的优秀——一群人的优秀。老板不能单兵作战;老板的理想和目标有很大一部分是要靠下属的脑袋和手来完成的;在绝大部分时间里,老板控制不了下属的脑袋和手,如果想让下属的脑袋和手主动干活,光给钱是不行的,还必须让别人感到美!


因此,当张宏能真正谦卑地仰视他们时,他将会发现这些平凡的人就不仅仅是个普通乘客,他们会同张宏一样关心汽车行驶的方向、路线、安全…….

27人觉得具有操作性。 94人觉得真受启发。 15人深有同感。

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宋锦添

发表于 2011-8-19 23:02

我也是个创业者,看到张宏的描述,感同身受。虽然,我管理的人不如张宏多,但是,管10个人与管100个人的道理是差不多的。

针对张宏的困惑,我总结一下个人的心得:


1、员工没有一个称心如意的,这是真的。

在老板眼中,员工没有一个称心的,这是现实。最初,我创业的几年,员工炒了一批又一批,不行就炒,心想:我干别的说得不算,就是炒人说得算。可是,炒多了,发现,新来的员工都差不多,还得再重新培养。

因此,员工没有一个称心的,这不是员工的问题,我们自己的要求太高,以及对员工的培训不够造成的。只有极个别人的是歪瓜劣枣、不可用,其实,人都差不多,不是这毛病,是那毛病,没有一个是完美的,包括我们自己。


2、我们不应该将好的自然人与社会人也看成是好的组织中的人。

有的人,不做事情的时候,各方面非常好,一到了做具体事,到处是毛病,眼睛瞪得很大,跟漏一样。不严谨、眼高手低等等这些组织中不允许的事情全出现了。于是,我们对这样的人、原本印象好的人就格外失望。

自然人,生下来就是;社会人,从进幼儿园开始学习、加上家庭的教育,各种道德规范、为人处事的道理都会慢慢懂得。可是,成为一个组织中人的,就需要在这个组织中——而不是在别的组织人——重新一点一点地学习。

因此,再好的人,到了在自己的公司里,都需要不断地培训。老板是最先需要不断学习的,才知道到了什么时候该做什么样的培训。


3、把大人当孩子来培养,可能是一种好的方法。

我女儿很小的时候,我即让她自己做事,2岁半,别人的孩子都还要喂饭、别人帮助上厕所的时候,她已经完全能够自理。至今12岁,俨然是个大人,做饭、打扫卫生、旅行时自已打理装备、参加一般女孩子不敢参加的攀岩及跳伞项目等等,全部能够独立完成得很好。

因为我没时间管她,逼得我对她的教育方式就是放手、鼓掌。她做任何事情,我都赞美她,并且,随着她年龄的增长夸张的水平也要长——别人的妈妈是管闲事叨叨,我是夸张得叨叨,尽管如此,她却十分享受,并且,独立、自信、主见,在她身上全有。

可是,我经营自己公司的时候,前些年,对员工却完全不是这样,是我一手抓,怕别人做错了,于是,手下的人10个捏起来不顶我一个。

近两年,我才悟出来,我应该把员工——这些大人,当成我女儿,放手给她事情、给她赞美、给她树立起荣誉感、自信心。

明明是大人,却要把员工当成孩子,这种事情真是难做。

人,都爱听好话,哪怕知道这是假的,这是人性!!凡事,顺应自然,则成,逆之,则败。

管理者,其实要挑战的是自己的心。道理不明白的时候,谈不上实际行动上的挑战,明白了,想挑战也难。


4、员工无能可能是老板造成的。

老板的态度,决定员工的行为。比如,小事他请示,踢给老板一个问题,你就回答,久之,他就问你。如果是他请示,你不理或者反问他,慢慢的他就养成习惯自己思考或知道什么事情该请示。

人是互动的,我们的态度决定对方的态度,像打球,我们扣球的力量越大,反弹回来的速度就越快。


5、担心是最坏的事情。

疑虑、恐惧、担心,是人性中与生俱来的毛病。

如果员工大了就另立门户,这是信任应该承受的风险,也是想做大企业必须冒的风险。除了信任,没有别的办法。

想到员工另立门户,是我们把人性想得贪婪和自私。这种想法是对的。

另立门户那么容易吗?我们自己做企业都知道,一个企业的成功绝对不是某一方面的成功,哪里是谁都那么容易立的门户。

如果我们的员工自立门户了,可能是我们的贪婪和自私比她更甚至,我们没有满足她的贪婪和自私。

担心,就不会放手,就做不大;信任,可能做大,可能有风险,起码信任了还有可能呢。


6、人员的流失问题。

如果是工资待遇足够,仍然流失的比例超过正常范围,那就是别的方面出了问题。比如,员工的发展空间、没人个人成就感、公司内部没有公平机制等等。这只有自己能找出原因,外人帮不了忙的,就好像自己的身体哪疼、哪痒自己知道。


7、企业要么做大,要么做好。

企业原地踏步,员工就疲了,混日子的时候就可能开始了,因为少了奔头。

企业以做大为目标,不断地给新人提供上升的机会。今年公司10个人,利润10万;明年公司20个人,利润可能还是10万,但多了很多部门的经理,大家的感觉都不一样。

企业以做好为目标,给员工增长福利。今年公司10个人,发奖金10万;明年公司还是10个人,发奖金20万,这样,大家的感觉又不一样,谁都不跟钱过不去。

总之,我觉得,人都讨厌原地踏步,怎么能每年都有新感觉,这是老板要想的。


做企业的人,像穿上了红舞鞋,穿上鞋就开始跳个不停,直到你自己不想跟你自己较劲儿了,才能够脱下来。


以上是我个人的一点心得体会,能够引起张宏共鸣的话,我非常高兴。

19人觉得具有操作性。 44人觉得真受启发。 12人深有同感。

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贾胖墩

发表于 2011-8-20 08:21

发现组织!认同管理!

20世纪最伟大的社会实践之一就是发现了组织!组织是个很神奇的社会单位,当人被组织起来进行生产、研究、学习、交往,其效率和效果大大明显!在组织类型中,公司、企业是当代社会最为普遍的组织形态,也是最为活跃具有创新形态的组织。资本主义在西方发展了100多年,才发现了组织,这是社会实践积累到了一定的阶段之后思考总结的成果。我们的市场经济发展,公司建设(1993年颁布公司法)仅仅20年,社会实践的积累时间不够,但发展面临的形式却很多,这为管理带了巨大的挑战!也必然带来巨大的成果。

组织建设中,关键的是管理者!组织成员的绩效水平,组织成员的归属感、认同感,都依赖于管理者本身的能力!

张先生在管理自己的企业时,首先认识到,当企业发展到一定水平和规模后,出现的问题,不应当仅仅归结为员工自身的问题!而是要从组织建设、领导者能力提升、员工培养等管理手段出发。

举个案例:解放战争中,国*民*党的旧军队,经过改造,还是这些人,还是这些装备,却能够打胜仗,这本身就说明了,组织不同(即组织宗旨、组织架构、组织考核绩效、组织激励等管理方式不同)造就不同的绩效水平。这同组织中的个体人员初始技能、思想水平、人生经历没有必然的关系!

不是优秀的员工才能做出优秀的企业,而是优秀的领导者改造或塑造了优秀的员工或下属!而这个优秀的员工反过来推进了企业发展。

管理者的成就就是带领普通的人,创造了不普通的业绩!因此,管理学的普及和学习变的十分有意义!

我对张先生所面临问题的总结是:

第一,张先生作为领导者自身的领导能力需要提升,应当由原来的事事过问改为组织化、部门制管理。借助组织实施管理,是张先生提高自身管理的出发点;

第二,梳理工作流程,岗位职责,明确部门职责和员工职责;

第三,做好招聘筛选工作,将适合的人选入并安排到合适的工作岗位上,招人是公司很关键的第一步,不合适的人员是对公司资源的浪费;

最后,要加强与管理者之间的沟通,员工之间的沟通,在沟通之中发现问题,解决问题!

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刘敬科

发表于 2011-8-20 12:04


正因为你的员工不够优秀,他们才只能为你干活。


老板是企业的因,也是企业的果。

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伍文林 (作者)

发表于 2011-8-26 22:55

非常感谢黄老师精准的点评,对我并相信同时对于张宏都启发很大。

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李东泰

发表于 2011-10-7 10:43
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张剑

找同行 发起人

发表于 2011-10-10 18:17
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我是海

发表于 2011-10-13 22:43

一个优秀的企业的领导者不是在各个方面都比别人做的优秀,而是让适合的,有能力的人,在合适的岗位上发挥其最大的能力为你所用。

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肖述涛

找同行网 发起人

发表于 2011-12-4 10:20

张宏的问题感同身受,我们企业和团队也有类似的问题,班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的不听话。不过我比张宏稍微幸运一点的是,我没有张宏那么累。以我们公司今年实践的做法看是否能给你带来一点点启示:


1、 核心团队即能帮老板分担的员工一定要有,而且我觉得十分重要。

如果一个企业就老板一个人唱独角戏,那企业会非常危险。我们的做法就是,将经营的业绩和目标与核心团队的3~5人利益和绩效挂钩,并在3个月左右的时间中去观察核心员工的特点,在核心团队行程竞争机制的同时,发现各成员的优缺点,然后定岗。


2、 定岗的过程中,反对的阻力蛮大,但需要找一个专业的人事。

张宏可以找一个人事,先和人事充分沟通,企业要用什么样的人,张宏自己想找什么样的人,然后根据公司的业务特点来逐步组织实施。

我们的做法时,让每一位员工填写时间管理成本表,让人力资源收集1个月之后,给出系统的评估,看是否存在某个管理者效率低、工作方式有偏差的情况。

如果有工作方式的偏差及管理的效率低下情况,我们会按照人力资源的专业建议把工作计划细化到每一天,比如:公司的经理以上的人员的工作日程中,空余的时间可以由公司任何一位员工去BOOK他。

这样管理起来底层的员工会积极主动,而且管理者会站在被管理者的角度思考一些解决办法。


3、 业务流程化、管理制度化

一个企业从无到有,张宏的企业也应该具备了起码的大家都能接受的游戏规则和准则。这个时候为什么员工的积极性不好,拿我们企业来说,有两个内在原因:

其一,员工的眼界有些问题,就是张宏抱怨的能力不足,员工所处的位置和看到的问题不能如张宏所愿;

其二,员工的自满意识,我们公司有些元老就认为,这个企业没有我不行。但事实上,这种心态导致了僧多粥少的局面。

建议张宏可以花半年的时间把业务的流程制定出来,把公司的各项考核制度明确下来,把人员的职责划定清楚,慢慢执行并实施。


4、 绩效考核与实施的可操作性。

制度和流程实施前,可以充分地了解每一位员工的想法,并充分的沟通,按照实施目标,用3个月左右的时间看是否能逐步达到。

我们的做法是,花了3个月的时间制定各项制度和流程,1个月的时间的征求期和沟通期,然后花了4个月的时间,由各部门经理带队实施并落实。

我们的绩效考核中,40%是管理部分,细化到每日的管理要求;60%是经营部分,包含了团队目标、品牌达成比、业务增长比、新增会员等。做的越细,员工越有目标。


5、 兄弟,最重要的一条在于培训。

我觉得能力和实操远没有培训重要。佛祖之所以伟大,是因为其零成本在世界各地招募了众多僧侣为其传经博道。

企业的培训也一样,企业的价值,员工的定位,员工的岗位职责,员工的工作流程,制度和政策贯彻落实,如果激励团队的积极性,都是需要培训的。

要像搞传销的一样培训好自己核心团队的人,那么这些人为企业所用后,聚集的能量是十分可怕的。

培训可以包括管理、经营、企业文化及其他的。我们的培训除了核心团队的洗脑培训外,还有一种业务知识交叉培训,就是每天下班前30分钟公司安排学习培训,内容由部门经理轮流来定及实施。这种主动性培训使得员工的积极性和归属感有了比较大的改观。


管人是最难的事情,我也没什么经验,只能把我们团队的具体做法分享给张宏同志,共勉之。


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都晓东

发表于 2011-12-21 08:32

相信公司出问题,一定是领导者出了问题。“公司是领导者个性的外化体现”。

在此分享可口可乐前总裁、首席运营官、董事唐纳德·基奥在《管理十诫》中的观点:

“公司只不过是构建在人的基础之上的组织而已。公司并不会做错什么,真正没能把事做好的只不过是人罢了。

如果你多审视一下从前的商业史,你就会发现尽管失败的形式各异,但是种种失败的诱因并非所谓的战略失误,正如莎士比亚说的那样,造成各种失败的人正是作为公司领导者的我们自己。

公司只不过是领导者个性的外化体现,领导者有多魁梧,他们投射在公司上的影子就有多长。

公司的领导者就是商界大舞台上的主角,如果他们不小心犯错的话,他们就会把公司带入歧途,公司这列火车也就注定要开往滑铁卢了”




“你不妨告诉我一个失败的商业案例,哪怕它是建立在最时髦的维基经济学基础上,我敢保证这家公司的领导者肯定违背了十诫中的一条,甚至是更多条。”

十诫分别是:

1、 不愿冒任何风险

2、 思维僵化,我行我素

3、 把自己完全孤立封闭起来

4、 翻了错误,拒不承认,目空一切

5、 只求发展,漠视商业道德

6、 不用心思考,对该做的事情一知半解

7、 自己不去把握,完全信赖专家

8、 行政作风盛行,团队臃肿

9、 信息错位,沟通不畅

10、 对未来心里恐惧,悲观主义色彩浓厚

11、 丧失对工作和生活的激情

唐纳德·基奥 《管理十诫》

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qwmho2006

发表于 2011-12-21 15:11


“站在30楼自家大落地窗边的张宏,望着街头的霓虹灯,想着公司不断增长的业务和人员,这几年来企业在自己努力经营下,迅速膨胀的历程,心中不禁充满了不少兴奋和激动。但想到公司上上下下缺少可以信任和依托的员工,又不禁一筹莫展,不知所措。”

看到许多帖子已经在回答这个问题了,可总是感觉没有点到关键。我来试图“解开”(不是回答!)这个问题吧。


首先,我们需要确切地定义一下问题:

1、张宏你需要的“可以信任和依托的员工”需要怎样的素质和背景?注意“背景”这个词!就是说,怎样的人才是你愿意信任和“托付”的?!是否现实?或者说,民营企业的老板是否真正能给与一个“外人”予以所谓的“依托”?或者讲:你真的从心底里愿意吗?

2、员工怎样才能付出他的全部,使得可以让你感觉“可以......”?你——张宏应该做些什么呢?

3、为了找到“可以信任和依托的员工”,你——张宏已经做了什么?结果如何?为什么?你——张宏自己是否反思过和沟通过?


如果张宏愿意,我们可以直接对话一下的。呵呵。

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匿名

发表于 2011-12-21 17:40

很赞同黄老师的观点,作为员工,我发表一下我的看法:


1、现在的成功让老板总是以为自己一直很强大

老板们总是在俯视着员工,对员工总是不满意。其实对于创业型的企业来说,员工单就是年龄上也比老板小的多,回想一下老板在员工这个年纪的时候,会优秀多少。真实案例:某上市公司的副总1975年出生,1997年毕业于西安建筑科技大学,毕业后加入到现在的这个公司,现在手里股票大约5000万左右。首先,1997年现在这家公司当时规模能有多大,不过几十人;其次,该副总当时所做的工作也不过是销售之类的;第三,以该公司当时的状况,能找到的员工能好到什么地步?


2、充分实践才能提高员工水平

老板之所以现在能力很强,很大程度上是因为同一件事情实践的多了。员工之所以看起来很嫩,是因为老板没有让员工充分实践。


3、老板的观点是不公正的

是个人就不觉得自己没能力,老板自然也觉得自己挺有能力的。从1人创业到现在100名员工的这种说法一定程度上反映了老板观点不公正,任何一个创业的老板都能说自己是从1个人开始的。12年时间,发展到100名员工其实已经说明这个老板有点小能力,强不强有待考证。


4、激励永远差一点

但凡是私企的老板都认为自己给员工的够多了;但是任何一个员工都认为自己做的够多了,得到的太少了。作为私企,本身能够给员工的除了现金形式的工资待遇之外,还能给什么呢?

安全感给不了:国情决定了私企先天不足,私企无论规模、平均寿命都低于国企,员工在私企里面呆着长远的保障基本不敢指望。

成就感给不了:大部分私企在行业内缺乏影响力,员工在私企里面呆久了,一定程度上影响到个人品牌,除非你是淘宝、京东、四大行。

财富给不了:现在到私企工作的,工资收入其实不见得比国企高,所以能让员工留下的就是上市买点原始股之类的。如果一个企业12年从1人成长到100人,说明成长性不足,上市基本无望。工资又不高、上市又没指望,这时很多私企的现状。本人从国企跳到一家行业领跑者的高新技术民营企业,理论上薪资翻了好几番,发现到头来拿到手的远低于国企。

信任给不了:但凡是创业者,都有一个毛病,就是算盘打得太精。试想一下,员工可能刚造成一点点的浪费,就感觉背后一双犀利的眼睛在看,谁能够感觉舒服。

所以说,我个人认为使其能够留住员工的几点理由有:企业高增长、老板放权、薪资待遇好、行业影响力高。如果做不到这几点,就不要总是埋怨员工不行了,自己不是梧桐树,怎能引得凤凰来。宽容一点、糊涂一点、少挣一点、共享一点,这才是私企老板应该做的。

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2011-12-24 15:40


一、从案例中,学习到了很多。也是对于自己的一个警示。黄老师的观点,克服人性上的弱点是最为重要的。


二、我自己身上的一些经历。

我最早做生意,什么事都是自己干,从进货、发货、销售、开单、记帐、招人、培训等,现在回想当初,都不知是怎么过来的。


后来,我与同学合伙做生意,从个体户变成了公司。我们本来学的就是市场营销,受的就是商科的教育。我们一下子从土炮变得洋气起来,我们有董事会、总经理、总监、经理、员工。

一个小小的公司,却有很多头衔,给了我一个董事长兼总经理。结果发现,自己从日常的运营中脱身,并不知道自己该干些什么。所以,不断地学习,与外部的接触。感觉企业的战略,领导力方面的东西。却发现与下面的员工沟通起来越来越难。自己参与管理员工,就感觉是越权管理。而自己不了解运作的细节,有时候与供应商谈,也不能体现出专业。

而发现员工从作业层变成了总监之后,也脱离了日常的运作。

在一个公司,做事情总是最累的。当公司当中有些人不做事的时候。整个公司的氛围就是不好。很多自己可以做的事情,也交给外面的公司去做。


最后,搞得四不像。

常有一种困惑:小企业是否需要职能化的组织架构。


再后来,我们遇到了危机,很多人离开了,合伙人与管理人也离开。变成我自己。一切从头开始。


再回到日常的运营,感觉还是很好。同时,员工看到,也是一种激励。

都说魔鬼在细节当中。很多时候,正是很多的细节决定了成败。在一线的运作当中,可以发现很多的细节,同时,一个老板的高度,能够把一些细节变成是更大的商机。

很多时候,感觉是老板要进入去,出得来。进得到日常的运作。同时,能够知微见著,把日常运营中发现的东西,变成是流程,可复制的体系,把问题解决化。

所以,总是感觉,有很多的老板,他们都是一种运营的情节。总是想自己动手去做一做事情。


三、张宏这样的性格,在企业发展的某阶段是可以取得成功的,也是需要的。

我身有也有很多这样的企业家。有一些是我们草根出身的大哥。有一些是大学毕业工科学校毕业,从工程师转变过来的企业家。


我分别以两个人为例谈一谈。

一个是草根创业的大哥。没有太高的学历。从初中毕业就进入到社会大学。

很多东西都是来自于他自己的领悟。源自于实践与性格 。

他自己是一个完美主义,对于细节很重视。可以不断地赢得对别人的信任。做成了很多看似不可能的事情。

就他自己而言,能力很强大。

但是,下面并没有太多强大的经理人。他自己追求完美,就经常是对于员工有一些批评。

但是,很多时候,离开他,也是不能完成一些事情。

魅力型的领导。

很有目标。很能整合资源。不断地做成一件一件的大事。


另外一位,也是大哥。他是工程学校毕业。

从工程师出身。一步一步地要求。每一件事,都是追求完美。

一天要接100个电话以上。

对于专业的知识,很丰富。客户与他在一起,就是很有感觉。有很好的感觉。

虽然他下面的员工都在说他。但是企业也是在不断地发展。



所以,经常有一种悖论。教科书告诉我们,要专业化分工,不能越权管理。要有激励,要有薪酬体系。老板管老板的,伙计管伙计的。要授权。要培训,要让员工成长。

而现实当中,却是发现,员工很难把企业经营得老板的标准。员工在老板面前,客气,勤奋。离开了老板,就是放羊。对于客户也不是太关注。周末就是放假,从来不会加班。

而很多的夫妻店,只要客户的一个电话,就是可以半夜跑过去发货。与客户的关系也处理很得好。


当初,温州企业家招聘职业经理人,也出现了很多的冲突。老一代的很多企业家很不理解职业经理人。为什么他们有双休日,为什么他们可以拿这么高的工资,为什么他们在公司遇到危机的时候,不会挺身而出。为什么要加班就是这么难。对于老板而言,每天勤劳工作,用尽一切力气把事情做好,是他的追求。而他,特别地会把自己的标准要求于员工,要求于经理。并终于发现,经理,员工与老板是不一样的。追求不一样,对企业的归属感也是不一样。


很多时候,事必恭亲的老板,反而可以把企业做好,可以给客户一个满意的交待。就像是乔布斯,他什么都管,很多事情都是在插手,苹果的产品开发,广告,零售店的设计等等的很多东西,却是可以打造出来完美的产品。而曾经强大的诺基亚,有很多卓越的设计师,却设计不出IPHONE的那种感觉。


四、在经历过西方的种种的科学管理,要有薪酬体系。员工要有提升,要有工资,要有资金,要有外部的荣誉等等的东西。要有社会分工等。却发现跨部门的沟通是最花时间与精力的。

在公司的这个体系下面,人与人的关系变得没有那么的友好,责任心不是那么的巨大。

让我感觉:西方的管理制度,在融入中国的国情的同时,会有一些修正。

同时,我也看到,很多公司,没有学过商科,但是,他们却像是江湖中来的。

大哥,弟兄。却都是发展得很好,员工也很有归属感。对于大哥交待的事情,尽心尽力办到。大哥遇到困难,会两肋插刀。


五、我们最近在进行的一些测试。中国传统文化上的东西。师傅带徒弟的模式。

我们现在自己带徒弟。先带出一个,再招两个。再带出两个,再招四个。

不断地复制与成长。

以带徒弟的方式来进行。

最早期的浙商创业。有什么样的亲戚,就是过去投靠。当一个伙计,不发工资,只是提供目前的生活所需。做为一个学徒,努力学做生意。把每一次的工作,当成是成长的机会。

待学会做生意之后,亲戚就支持他一部分本金,同时提供一个创业平台。

就自己开一个店。从一个店开始,慢慢做大。

同时,徒弟对于师傅,也是有很强烈的感情。有很强的归属感。


我们目前也仅仅是在尝试。效果如何,待看以后。

经营当中,我们也是有很多的雾水。很多的困惑。希望找同行多多指点。

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陆晓燕

发表于 2012-4-14 15:13

回复 1# 伍文林 


这篇帖子我年前刚上找同行的时候看过一次,当时给了自己蛮大的触动,也一发不可收拾地喜欢上了找同行,没事了或者困惑了就会过来逛一逛,因为发现我们自己的困惑在这边或多或少都能找到可以让自己去尝试的方法。最近再来看一次,又有了新的收获与反思,好案例总不会过时,所谓管理上的温故而知新应该就是形容这种感觉了吧:)。

如果把公司比喻成一辆车,老板与员工的关系是司机与乘客的关系,那是注定了老板的孤独;但如果把公司比喻成龙舟的话,老板与员工的关系是舵手与划手的关系,群龙有首,休戚与共!

希望我们的公司能变成龙舟,谨以此帖自勉!

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匿名

发表于 2012-10-18 14:13

回复 4# 黄铁鹰 


呵呵,黄老师我觉得没那么复杂。

1、老板敢不敢冒这个风险。客户被人抢走,下属另立门户。这个风险总是存在的,敢冒就解决了一半。

2、愿不愿意为自己看上的苗子付学费。一个聪明人,你给他机会,给他信任,出了错,能在下次同类业务中总结经验教训得到提高。很快就会成才的,也会成为你的亲信的,因为除了你给他的报酬,你还给了他成功的愉悦和成长的机会。

3、你太能干了,下属大多不能干,因为你已经看到他将会出错,他将会不成功,很快的就去插手了。实际上你自己不也是这么一步步走过来的吗?所以别让下属整天请示你,让他们自己去做决定,在这样的情况下谁更能干,谁更有前途,很快就会分出来。给那些苗子更多的资源,交更多的学费,人就出来了。

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杨涛

发表于 2012-10-18 18:00

回复 1# 伍文林 

当看完关于奇瑞汽车的<尹同跃反思录>后,再看本例觉得很多线索就被梳理出来了:

1.什么是企业?创业是为了创造企业,可是在创造的过程中,是否有把企业的本源体现出来;企业的价值是否体现出来了?不是成立了公司就叫做企业,当了老板就是企业家?企业本质是创造价值,也可以说是提供附加价值,附加价值越多说明企业创造财富的能力越强,但是创造价值本身是需要企业的通过组织框架完成的,并在这个过程中实现人的价值包括老板和员工的个人价值与共同价值。

2.当企业从创立到一定阶段后必然要经过变革适应企业自身的需要和外部环境的需要。

3.需要回答企业是否达到最基本的要求,还是需要通过创新突破到另外一个阶段?没有学会走的人,就不应该跑步,否则即使幸运的跑了一段,但是终究是要跌倒的。

4.企业的战略和资源如何为企业的发展服务?

借上文提到的<尹同跃反思录>来看看他对困境的理解和对现实判断以及采取的方式:

1.奇瑞汽车要建立一个品牌,要想成为一个有价值的品牌;必须做对产品、做好产品,要满足客户的需要、要有品质保证;就需要体系、需要转变理念;

2.为实现需要,必须变更组织架构、建立有效的流程、体系保证才能完成;

3.重新做好企业最基本的要素,苦练基本功;不要妄想走捷径。

4.人和公司的资源,要为产品和客户创造价值,才会有吸引力;要把员工的价值放到企业战略和企业价值里来考虑。

下班了,简短的建言。

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何杰华

发表于 2016-5-31 14:57

回复 1# 伍文林


我是从微信平台推送的文章《当老板怎么这么累》读到改编后的版本的,当时我就推送的内容写了一篇文章,后台的找同行网老师希望我能回复在这里,可是原文这个被改编貌似有点大,不知我回复得是否有点文不对题,但老师要求了就要执行。以下是对微信推送文的回复。全文在我的微信公众号:hejiehua1982

梳理一下,这位老板大概讲了以下几个他扮演的角色:

一、保姆;

二、司机;

三、项羽。

(一般情况下,我解决人的问题,都会从这个套路入手。)

一、保姆司机式的老大适合带别人家的孩子,不适合带团队(保姆和司机其实是一种角色,我们放一起讨论)。

首先,我们讨论下这种角色背后的心理——为什么当了老大,还要去做保姆?

NO,不是权力欲,是自大症。

“这个公司是我一手创建的,我就是最强的,你们做什么我都看不上,都不满意,因为我最厉害。”

当你用俯视的角度去看别人的时候,对方在你眼中自然矮了几分。你越是不放心,对方越是不敢干,越是束手束脚,你就越是不满意,这是一个必然的循环。于是,你就当起了保姆。

老大当保姆(司机)对于一个团队来说,是致命的。

1、老板深陷泥潭,耽误了更为重要的事情。

当你一把屎一把尿地去“奶孩子”的时候,你就会被困在这些琐事里,无暇去做一个团队领袖应该去做的事情,如经营分析、战略决策、资源获取、VIP维护等。当你连思考的时间都失去的时候,你的团队也就失去了生命力了。

2、老板大包大揽,剥夺了团队成长的机会。

当你又做老板,又做业务员、项目经理、业务公馆,又做财务,甚至请客吃饭跑老套都一人包揽后,你会发现你的员工不仅不会感恩戴德,还会个个怨声载道。因为,你虽然支付了他现在的工资,却抢了他们未来的饭碗。

选择你的公司(团队),除了要你那点维持生活或让生活过得更好的工资外,更多人是冲着学习和提高自己而去的,而“保姆(司机)”似的团队老大则无情地扼杀了他们的机会和梦想。这样又是一个恶性循环,你大包大揽,团队没有试炼的机会,变得更加无能无力,越是团队无能无力,你越大包大揽,团队越……

“那他们确实不行啊,我不去一把屎一把尿,我不大包大揽,谁来做?”

我想,你肯定会这么说。

首先,量才而用。

我不止一次地在我写的这些笔记中提到,企业(以盈利为目的组织团队)不是培训机构,不是慈善机构,没有为了帮某个人或某群人而去牺牲利益的必要,这不符合游戏规则,也是对市场的不尊重。培训对于企业有必要性,但这个必要性是指向快速实现经营目的的,而不是为了舍己为人这个高尚的人道主义目的。

当你发现团队无人可用时,是不是要去检讨了这些人怎么进来的?为什么你选择了这些人,或者说为什么是这样一些人选择了你?再往当下想一步,为什么不换掉这些人?

写到这里,想起那天跟我的老大吃午餐时聊起来的话。

我:说实在的,态度和能力二选一,我选能力。

老大:是这样的。

我:态度再好,扶不起的阿斗也是白搭。

当然,我这里的是二选一题,不用跟我去纠结“人品差能力强不是危险品?”这个不是一个套路的设问。

所以,当你发现你要靠当保姆(司机)来解决团队问题时,认真审视下你的队伍,哪些人可以用,哪些人不可以用,哪些人可以用在哪里,哪些人要避免出现在哪个业务板块。

其次,合理授权

合理授权是个体系工程,不是“这个事你去办,办砸了滚蛋。”这么简单。

1、教与放的逐渐过渡。

在授权的前期,首先要做好教和带的工作。我把这个习惯性总结为三个阶段:做给他看、看着他做、让他去做。

第一个阶段“做给他看”是教给他方法技巧,让他熟悉处理这类事情的程序,掌握处理这类事情的措施,给他处理这类事情的必要资源。

案例中提到公关,就举此为例。

我的工作需要跟政府的一些部门打交道,如人事局、社保局、劳动仲裁、劳动纠察、残联、公积金局、工会,甚至妇联。如果我一家一家跑,大概一年都会在机关或在去机关的路上。

“可是我不去他们做不了啊,怎么办?”

带上他,让他在旁边看,看你如何与对方交流,如何与对方处理具体事务,如何把握交往尺度,当然,更重要的是把他们介绍给对方。我每次带我的同事去机关单位串门的路上都会说:“你先看着我做,然后要记住,要把我的这些资源变成你的资源,因为你要从事这一行,这些都是你的财富。”于是,这第一阶段算是大功告成了。

第二个阶段“看着他做”,是检验前一阶段的成果,并对他没有做到或者没有做好的地方进行指点,使其能更为完善地应对与处理。

这个阶段的关键是多赞赏多肯定,允许犯错。

第三个阶段,才是“让他去做”。经过前两个阶段的教与带,“他”在处理同类事情上基本不会出致命的错误,这个时候,应鼓励其独立去做。

但“让他去做”不是放任,要给出明确的指令,明确哪些他可以自己做主,哪些需要请示,什么时候需要汇报,事前一定要做足沟通。

“这件事我准备让你独立去完成,请你告诉我你打算如何去做?”

在他回答后,再利用你的经验帮助其进行适度的校正,之后便是你像模像样真正做老大了——给足他可能能利用到的资源,告诉他做这件事他应付的责任、可能的风险和相应的奖惩。

2、授权不是放权

做好了“教与放的逐渐过渡“,是不是就可以彻底放权了呢?

答案是否定的。

对下属的信任不是盲目的,更要注意的是,他做好了A这件事,并不代表他可以做好B,他今天做好了A,也不代表从此他都能做好B。

有的专家把这个理论叫做“用中疑”或是“疑中用”,我不赞成也不喜欢“疑”这个词,这个词有点狭隘。

“让他去做”,这个过程中不需要去怀疑他,而是要“关注”他,恰当地跟进与询问,是最好的办法。

“那件事到哪个阶段了,有没有遇到什么困难?有需要我做的吗?”

而不是——“我不是交给你了吗?自己去想办法!”,这并不表示你大度地授权,因为授权的目的是更好地更合理地去达成既定目标。

跟进与询问,是监督,当然还要将结果与责任挂钩。

在上文“让他去做”的段落我提到“告诉他做这件事他应付的责任、可能的风险和相应的奖惩”,指的就是既然权已授,被授权方就应该为结果买单,断不能因为“他还年轻”、“他其实出发点是好的”、“他也不想这样的”来模糊甚至忽略这个概念。这既是对团队利益负责,也是对其未来的责任心养成及能力的提高负责。“被原谅”会养成团队可怕的“惰性”。


未完……

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