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Holtson的烦恼,运营成本指标如何达成?

发表于 2011-10-26 21:50 浏览:10008  回复:7 投影模式
同行标签:企业经营困惑企业发展瓶颈计算机硬件及网络设备

Holtson 是一家世界500强公司L在深圳运营中心的总经理。

2011财年的上半年刚刚结束,review完自己的各项业绩指标后,Holtson又一次陷入了沉思中,上半年运营成本指标超出目标25%,原因是集团划拨到深圳运营中心的订单量过低,同比去年低了36%。假设订单量与去年同期持平,那么运营成本指标(单台成本)是要比去年好一些。然而集团划拨订单是根据集团的总体战略来定的,深圳运营中心对此并没有太多话语权。

如何在下半年解决这个问题,方法有两种,一是削减总运营成本中的人力成本,因为其占比最高;二是设法争取到更多的订单。历史和经验告诉我们,第一种方法的代价是非常沉痛和深远的,要非常谨慎考虑才行,而对于第二个方法,似乎是个死局,争取到更多订单条件是你的运营成本要有足够的竞争力,要低于ODM厂商才行。


对于身经百战,在世界TOP 公司打拼多年的Holtson来讲,这是自2008年以来,他第二次遇到的一个难题。


Holtson在八十年代大学毕业后,便加入了一家世界上超级大牌的I公司,并成为I公司深圳分公司最早加入的中国管理人员。随后的十几年,因为工作务实稳健,业绩突出,并能妥善处理I公司总部和分公司员工的关系,Holtson很快被提拔到总监的位置,这在大牌的I公司来讲,对于中方的管理人员而言,是一个非常高的职位。


2004年,I公司的个人PC事业部(深圳分公司是主要组成部分)由于行业竞争日渐激烈,I 公司的PC事业部出现了财务亏损,为此,I公司调整战略,将个人PC事业部卖给了中国的L公司,包括研发、采购、物流、制造和销售的所有硬件、软件和管理人员。自然而然,Holtson也加入了L公司,成为了L公司深圳运营中心的总经理。此时,Holtson下面有60几位经理以上管理人员,工程师和主管有600余名,蓝领工人有4000余名。


加入了L公司后,Holtson为了实现L公司2年内盈利的目标,进行了更为精细化的管理,运营的效率和成本都得到了大幅的改善,2006年,获得了L公司年度的最高嘉奖。


然而,好景不长,2008年,当中国的奥运会还在热烈进行的时候,一场席卷全球的金融风暴已悄然袭来。L公司在欧洲和北美的订单一下子减少了很多,对能支持160多个国家订单的深圳运营中心而言,这无疑是一个沉重的打击。订单量少,单台成本就变得非常高,经过细分发现,人力的成本占了其中的85%。这时,L公司正式宣布裁员,包括CEO在内的高管,裁掉了很多员工,其中包括深圳运营中心约40%的员工。深圳运营中心是一个以人性化管理著称、员工待遇高的公司,裁掉的员工虽然拿到了较为不错的补偿,但对于在这里工作数年的员工来讲,从感情上是一种伤害。


为了能恢复员工对公司的感情和重建信任,Holtson采取了一系列大刀阔斧的改革措施,包括将原来的三个工厂合并成一个工厂,对能源使用更加精细化的管理,推行精益改善的文化,从一点一滴的改善做起。2010年,这些措施收到了显著的成效,单台成本降低到了一个非常有竞争力的水平,但相对于ODM的模式而言,还是偏高,毕竟深圳运营中心的全员的工资和福利是要明显高于ODM厂商的。这样改善的好处是,本来深圳运营中心是处于关门的边缘,现在是保留下来了。


2011年,L公司似乎还在坚持ODM与Inhouse并存的策略,此时其在墨西哥和巴西的工厂已经建成使用,加上ODM厂商的成本竞争,深圳运营中心获取的订单仅仅局限于一些高端机型上,订单量少,单台成本依然较高。


这就回到了本案例中第一段描述的场景,Holtson的难题应该如何解决呢?

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苏衡

发表于 2011-10-28 13:21


欲要成功 必先自宫

战略上,L的高端产能应该是放在深圳运营中心负责 H先生要确保这一点 只有这样才是成本可以高于其它ODM的基础

战术上,根据战略预测调整产能和行政支持人员(但质检员不能少) 至于福利…… 迟早的事了

继续减库存吧 把调整下来的老手派到供应商那里当质检审核

p.s. L的高端产品质量越来越让人没法看成高端

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张敏岩 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-10-29 21:33
回复 2# 苏衡


非常感谢您的建议! 我非常同意“要设法维持高端机型”这种说法。


另外对于“若要成功,必先自宫”这个说法还有一些担心,目前这个队伍是一个比较成熟的团队,也为将来的可持续发展奠定了必要的基础。如果还要裁剪人力,不仅伤害剩余员工的感情,也势必会消弱自己的力量。深圳运营中心是L公司唯一具有I公司血统的公司,也吸收了L公司的吸先进管理模式和经验,这支队伍的打造需要一定的时日。在此基础上,真的不忍心再动这班子人啦。


当然,另外一点,可能要加强对L总部的影响,为了持续发展和品牌建设,应该给深圳运营中心更大的成本空间和订单。

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张敏岩 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-10-30 19:41
回复 3# 张敏岩


    这是当前我们遇到的一个问题,我也将保持对这个问题后续进展的更新。

    当然,还请各位老师、前辈、专家多多指点!

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苏衡

发表于 2011-11-1 12:15
回复 3# 张敏岩

 

现在你的问题是: 活下去!

可持续发展只能是第二位的了

所以一定常去北京

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张敏岩 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-11-2 22:18

多谢您的指点!

 

其实,目前影响的只是Holtson个人的bonus,关门目前还没有问题,除非L公司业绩亏损。即使关门,也会有赔偿,对于Holtson及他的同事而言,还有C、I、In公司等可以选择,问题也不是很大。

 

从职业经理人的角度来讲,要想自己有一个非常出色的业绩,关于目前的状况,Holtson还真得再想想辙……  

 

备注:忘记提一下,Holtson的老板是老外VP,老板的老板是老外SVP,然后才向CEO report。

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苏衡

发表于 2011-11-3 17:04
回复 6# 张敏岩

 

从VP到SVP 再到CEO 看来在战略上没有建言权是个问题。

在现状下,深圳团队就是一个生产中心,考核的就是交货期和成本控制。所以转了一圈又回到原点,Holtson能否做出一个盈亏平衡点模型来?在现有产能状况下,生产订单的平衡点是多少;在现有订单规模情况下,产能和人员压缩到多少是平衡点;这些算出来给VP层层上报吧,战略和考核目标永远是上面说了算。

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张敏岩 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-11-10 16:32


感谢苏兄指点。

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