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丢将可再得,亡帅何去何从?

找同行-经典案例 发表于 2011-10-27 12:21 浏览:17671  回复:12 投影模式
同行标签:并购整合组织变革战略规划通信设备IT信息技术及系统集成


定      义:

将为职业经理人

帅为企业个人股东

 

背      景:

GXCOM公司是专业从事高端固网通讯产品软硬件研发,生产外包型高科技企业。股东成分:A股东62%,B股东19%,C股东19%。

2002年~2007年,A,B,C在同一家公司共事且关系良好,当时彼此感觉志同道合。

2007年~至今, A,B,C共同出资成立GXCOM公司,并使公司进入正规。

 

股东特点:

A股东:先想后做。结果因想得太多,项目进度变慢。

B股东:先做后想。结果因埋头苦干,却竹篮打水空。

C股东:墙头草。

 

问      题:

因上述不同的性格特点,已经让A、B双方在共事方面进入不可调和的局面。当局者未必迷,A、B彼此都在用各种方式调节双方的共事效率,包括但不限于换位思考,中庸之道,退一步海阔天空,多倾听对方意见等等,但见效甚微。曾经,有友人建议采用股份权力进行强制决策,但这不是A股东的初衷,万事求和;专制下的和谐是不真实的,矛盾一旦爆发将会很难再调和。

 

针对这种局面,又加之对情感的珍惜,A股东内心已给出三种可能的解决方式,如下:

1. GXCOM公司按1倍溢价回购62%股份,价值310万人民币,A股东退出GCOM公司管理;

2. A股东按2倍(或大于2倍)溢价回购B股东(或和C股东)19%股份(或总计38%),价值190万人民币(或总计380万人民币),B股东(或和C股东)退出GXCOM公司管理;

3. 空降一名CEO,授权全面接管GXCOM公司高层运营及管理,A、B、C三名股东辅助公司决策和经营。

 

还有没有其它更好的解决方式,则需要专家老师的醍醐灌顶了。

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苏延禹

发表于 2011-10-28 11:46


自己都解决不了的问题,企图空降CEO来解决?第三种方案肯定不行。

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苏衡

发表于 2011-10-28 13:03


公司开始赚钱了吗?

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匿名 (作者)

发表于 2011-10-31 08:41
回复 3# 苏衡

 

公司成立至今,一直处连续于投入状态,预计明年累计总投入与收益达到平衡,2013起开始盈利,盈利能力强与弱将取决于国家固网通讯的战略和运营商需求。若市场环境没有巨大波动,2013年预测年毛利润为1800万~2300万之间。

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温浩

找同行 CMO

发表于 2011-10-31 10:12


您好,我没有这样的经历,但是在找同行网上也看过相似的案例,下面推荐您几篇,希望能有所帮助:

同朋友合伙做生意如何沟通与合作?

两家民营企业的联合究竟有多难?

合伙创业成立公司后的股东权力之争

 

您也可以关注下找同行网11月12号的线下活动:合伙的生意怎么做?

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匿名 (作者)

发表于 2011-10-31 10:59
回复 5# 温浩


谢谢温先生帮忙找到之前的帖子,认真拜读完后又生万千感慨。如何处理GXCOM公司后续股权问题,我会及时告知大家,在今年12份结束之前会有个结果。


现在的我是一个极其不能适应斗争的人,毛主席老人家说,与天斗其乐无穷,与地斗其乐无穷,与人斗其乐无穷。或者只有他老人家这种伟人才能同时具备与天地人同斗的气概。与人斗,累其精气神;与地斗,累其筋体;与天斗,乐其所乐。


这种状态是对现在其它合伙人不负责任,“自己的清高虚幻”不能给别人带来物质收益,若己顺不得众势,无须强迫自己或他众。


如帖子同仁所说,找合伙人就像是找恋人,感同身受。真正的合伙人不是或者教育或者沟通或者磨合出来的,而是一个眼神一个动作即可知其内心所想。有些人无论棍棒交加,甜汤蜜水也不会顺其意走,因为他们不是一类人;有些人什么不用说,也会死心塌地从一而忠,是因为彼此之间早已有了对方;剩下的为数不多的一些人,可能就是以为自己知道的太多而迷失了自己的人吧?比如我......

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侯波

发表于 2011-11-12 14:12


和夫妻过日子一样,一起合作创业需要妥协,妥协和需要共识,共识达不成需要民主基础上的决策集中,决策后需要大家不折不扣的执行,其实和想清楚再作,还是做了再想完全没关系。核心是心态的问题。当然创业期,我更赞成先做后想。路是走出来的,不是想出来的。

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李坚刚

有机(健康)农副产品营销专家

找同行 发起人

发表于 2011-11-13 18:06


因为有过两次与人合伙办公司的经历(第一家公司也是在通信行业),所以希望能提出一点建议供参考。

 

不过,基于你的案例描述,从以下的股东特点:

 

股东特点:

A股东:先想后做。结果因想得太多,项目进度变慢。

B股东:先做后想。结果因埋头苦干,却竹篮打水空。

C股东:墙头草。

 

看不出能导致“因上述不同的性格特点,已经让A,B双方在共事方面进入不可调和的局面。”

 

而且,感觉你们想得挺明白,“当局者未必迷,A,B彼此都在用各种方式调节双方的共事效率,包括但不限于换位思考,中庸之道,退一步海阔天空,多倾听对方意见等等,”,不知为何这么做了还“见效甚微”?

 

希望获取更典型的事例描述或者进一步的说明。

2人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 5人深有同感。

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匿名 (作者)

发表于 2011-11-18 09:28
回复 8# 李坚刚


谢谢李老师的关注,因事情比较多,现在才回答您的提问,盼复:


问题:看不出能导致“因上述不同的性格特点,已经让A,B双方在共事方面进入不可调和的局面。”


回答:您应该看出,在描述整个案例的过程中,只提到“共事”中的不可调和,其实双方在生活中经常来往,非常融洽,是非常好的生活中朋友。

针对A,B不同性格特点导致共事不可调和,最近刚发生一件事,可以诉说给您作为参考。两个月之前有一家客户(上市公司)提出要单独给他们开发一块PCBA,这样在移动或电信或联通的招标就不会与其它使用GXCOM产品的竞争对手在产品外观上撞车。而这家公司提出这个想法的原因仅仅是一位新来的产品总监想烧一把火而已。于是A,B就有了下面的对话:


A:我认为不急于公司内部立项,现在新项目比较多,公司没有足够研发人员去跟进。表面通知客户我们已经在处理了,稳住客户,同时让商务公关解决,从长远来看多家客户使用公板效率最高,可控性也最强。

B:他是我们的重要客户,在行业影响力也非常大。我认为抽出2个人用2周改一改后行尾layout,然后简单测试一下就可以的,不会占用公司很多资源,同时也配合他们新来的产品总监,提升我们的印象分。

A:如果真按照你说的仅仅是更改后行尾,我同意你的做法。但我担心新来的总监要求是不是这样子的?是不是先约他吃饭聊一聊,同时了解一下他的性格和做事风格?

B:没有必要吧,毕竟是新来的,这么早见面应该比较忌讳。而且他下面的人都没有调整,某某工程师说他以前做手机的,对这个行业一窍不通。这事你就听我的吧,就改一下后行尾,其它的我来搞定!


一个月之前样机如期完成给到客户测试,并且性能指标皆通过,本以为是一个皆大欢喜的结局。但最终客户给的反馈是,当初提的要求是单独给他们开发一块PCBA,而不是仅仅改动产品后行尾接口,总监对我们这种应付做事的态度极其不满,提出要么终止合作,要么加速认认真真开发赶上11月底的招标,没有谈判余地!


B:我不知道他这么变态,这明显是在搞我们啊。

A:你中间有跟他或下面的工程师沟通过吗?

B:我跟他们工程师说了咱们的做法啊,工程师也同意了,有邮件证明。

A:看一下有CC给总监吗?

B:......没有

A:现在怎么办?终止合作?还是重新立项?终止合作意味着短时间内会丢掉份额,但长期来说客户还是会回来的,毕竟他们总经理是我们非常好的朋友。重新立项,会二次浪费资源,同时研发人员也会怨声载道,客户那边也会认为我们是个软柿子,随便捏。

B:他们工程师说这个人做事比较雷厉风行,说一不二。他说这次没有谈判余地,估计使用这一板是没戏了。如果终止合作,这次标案保守估计他们会拿到5万台,将近400万的利润啊。我觉得还是再做一板吧,反正时间上刚刚好,而且......

A:我理解你现在的心情,但要知道如此大的改动,可靠性方面就没有保证了,就剩一个月的时间。世界上没有绝对的事情,这件事先放一放吧,我找个时间约他聊一聊。


一周之前,客户最终结论还是使用之前的旧版本进行招标,第一次改版的也没有用,但在下一次招标必须使用专用PCBA。C在干什么呢?呵呵,C同意前半段B的做法,后来又同意后半段A的做法,蛮好的一个人。


像上面的这种讨论(A、B都已经过了争论更年期了),对于A,B来说跟家常便饭似的,每天都有,好像永远找不到一个双方都能达成一致的方案。有时候A的做法对了,有时候B的冲法也对了。除了股权主要之外,那么在做事过程中以谁去主导?总不能每一次有争论的时候,都要各自验证一遍孰是孰非吧。就算A,B都同意这么做,员工也不同意啊,这样的老板也太二了吧。

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耿洪彪

发表于 2011-11-21 16:01
1.认真看了你的举例,这种现象在管理学中有个术语叫“Too Many Cooks
   三个一级厨师合炒一盘菜可能会特别难吃

2.A和B的决策风格各有利弊,可能都能把一个公司管理好(就好比两个厨师都能炒一手好菜一样)

3.如果你们发现A和B加在一起1+1《2,那么其中一位放弃决策权或者离开,是更好的方案

4.比三个厨师合炒一盘菜更糟糕的局面是:再加一名厨师!
   如果让A和B其中一位离开都难以做到的话,让ABC都离开、再空降CEO更加不靠谱

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匿名 (作者)

发表于 2011-12-23 12:52

事情基本上有了处理结果,在这里向大家说明一下:

1. A完全退出公司股份和管理,后续与GXCOM公司不再有任何经营管理交集。

2. 从外面引入第三人D入驻公司,A的62%股份先由GXCOM公司按照1.10倍溢价全部回购,公司再按照1.20倍溢价对D出售32%股份。B持有49%股份(原价增持30%),C持有19%。

3. D另外借款500万一年期给到公司,利息9%。

4. D与A,B,C是非常好的朋友关系,同时也是GXCOM能否稳健发展的灵魂人物,只是由从前的幕后转为现在的台前。

处理的思路是:

1. A本身已经无心恋战实业,心性变得太过谦卑(悲),已不再适合如火如荼的商场。

2. B虽有时易冲动,但充满激情适合公司目前发展阶段,增持到49%股份就是让B发挥最大个人能动性。

3. C保持股份19%不变,与D的32%在重大决策上制约B。

4. D在这个行业具有很大影响力,此次走到台前,就意味着公司将进入快速发展期,但快速的扩张也更容易让公司陷入危机。D有投资背景,可能会让公司成为资本运作的产物。

 

 

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匿名

发表于 2011-12-23 13:38

这个决定短期看对A和公司都有好处,应当是各方面都可以接受的一个比较好的折中。


作为局外人,从已获得的信息和自身的经历分析,有一点担心:


D的风格、经历和个性。D如果惯于在幕后,并且B对其也信服,那么这个制约作用和促进作用会发挥的很好,否则,D和B的冲突也会不可避免。那么,在制度上,分工上,就应当有些提前的安排来推迟,消弱不必要的冲突,---因为从描述中看,这段时间是公司发展的重要转折期。


不知楼主是否可以在提供些背景或者继续跟进给大家一个学习的机会?

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匿名 (作者)

发表于 2011-12-27 09:22

回复 12# Guest from 124.42.42.x

楼上的问题一针见血,这也正是A的担心,打算在春节之前找一个合适时间与B促膝长谈一次,但A不能参与公司层面来敲定B与D之间的协调问题了。这里既然提出来了,就先宽泛的说一说吧。

B有国外留学生活背景,或者说从15岁开始就在国外生活,一直到23岁回国,学习商科。在西方化化的思维和生活方式影响下,已然成为半个香蕉人,内心深处认为人不至于那么坏,竞争是靠自己实力说话的,他所做的一切都是标准的商学院学派风格。

在欧美,所谓实力可能是发明、创新、规范、标准等。而在中国,谈起实力,更多的会涉及到关系网、权力、金钱,中国的高铁可能是中国式实力最刺眼的体现吧。

D是这个行业里的老前辈了,他是中国式实力的典型代表,在涉及到自身利益的时候,中国一直是一个尊老爱幼的国家。通过D带出来的后来成为一些个公司总经理的人超过了两位数,按资历来说B应该是D的徒孙吧。都说隔辈亲,可能是D见多了中国式管理的弊端,对B的做事风格颇为欣赏,但当发生重大偏离时,D还是要耳提面命一下;B当然渴望融入中国式商业里面,但几经努力不见效果。

B与D的结合,用一个成语概括一下:绵里藏针。绵没有了,针不容易伤到人;针没有了,绵也不能憋死人。

上面是我个人对B和D的看法,至于我要B谈什么呢?那就是告诉B不要去囫囵吞枣的学D,也不要轻易去触碰D的关系网。首先是学不会,邯郸学步,到最后都找不到自己了;其次,就算学会,D心目的B也就没有使用价值了,因为在D心中深知企业最终做大做强倚靠的还是科学、系统的教科书式的管理模式。而B要做的就是,继续做A在时一样的工作,D在B心中的位置已经决定了B和D争论起来的可能性不大。而就算B做的决策导致公司陷入僵局,以D的实力,也会很快扭转的。

在中国一些行业或者企业里,与其说卖东西,不如说是卖面子或者卖钱!

日月逝矣,岁不我与。这是送给B的。

老骥伏枥,志在千里。这是送给D的。

中庸之道,无为而治。这是送给C的。 

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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