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关于团队知识管理的求助

发表于 2011-11-5 23:01 浏览:9892  回复:6 投影模式
同行标签:团队建设培训管理互联网


最近刚换了工作,在新的工作岗位任职项目经理

新的工作环境和以前的工作环境比较的不同,新的公司更加崇尚一个"快"字,因为是互联网企业,所以对新的机会的追求近乎疯狂,所以加班是家常便饭。而且大家都更加的专注于快速交付项目,一切只着眼于新功能或者新产品的交付。

同时因为新公司的业绩非常良好,公司成长速度也是非常的快,不断的有新员工的到来,而且新员工以毕业生为主。到岗位后都需要逐渐学习公司现有的各种东西。


学习的途径有一种就是师徒制,大多数是口口相传各类经验和技能。对于很多知识的管理非常的松散和随意,大家获取信息或者知识经验的渠道都是通过发邮件或者即时通讯工具来传播,总是有很多人会发送很多相同的东西或者总是有人询问相同的东西。 

另外一个就是工作太过于敏捷,所以几乎没有文档,所以无论是新人对已有系统的学习还是工作交接,这都会是问题。

本来有很多可以共享的东西,但是因为没有统一的恶知识管理,所以知识经验传承的成本增加很多。

公司最近两年一直在推行知识管理,但是我在目前的岗位上发现其实我们的部门还是做的相当的不好的。超过一百人的部门,没有统一的资料/信息/经验交流等等的统一管理,并且大家没有这意识,就是知识积累和传递的重要性。


我到公司后希望能够改变这种情况,目前作了几件事情:

一是摸底工作,搜集部门内每个组的知识经验管理情况,看看我们现有的状况是什么样的;然后是和各个小组的组长沟通,搜集他们对目前状况的看法和意见。

情况是一半对一半,感觉还是比较乐观,也许能够将知识管理做起来;在一件事就是研究自己知道的一些知识管理的东西,用于作为这件事的基础,以及日后发展的方向。


因为支持和不赞同的人有5:5的关系,觉得比较难办。因为部门的两个老大,一个赞同一个不置可否。然后我自己对于如何做好知识管理以及如何能够改变大家的意识和习惯充满疑问,感觉不知道如何下手。因为即使这次能够把知识集中起来,但是日后能够做到持续更新也缺乏制度或者机制上面的保证。

希望能够有处理此类事件的同学能够共享一下这样的经验和技巧。

1人觉得具有操作性。 2人深有同感。 1人不同意。

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钟荔

找同行 总编

发表于 2011-11-6 20:07
回复 1# Guest from 222.125.14.x

 

没做过项目管理,但知识管理的一些经验可以分享。

 

我曾经的研发、技术支持和销售部门,设计的一个知识库共享体系,具体操作流程如下:


1、每周固定时间的总结例会,对于一周来遇到的新问题、新知识、新的解决方案和行业的新动态,共同讨论,有专人负责记录整理。


2、放在公司内网上,每个部门的人员按照自己的权限可以浏览学习,每部分内容会注明负责人,如有不明白的地方可以找相应的负责人解答。


3、在这种基础上,形成了技术支持手册、销售管理手册等,这些手册会定期更新,既是老员工的学习素材,也是新员工的培训素材

举销售手册为例,上面汇集了客户可能提到的各种问题,以及各种角度的解答方式,有的甚至包含场景描述,以此手册为基础,销售部会将浓缩的问题,每月进行场景模拟的销售技巧培训。

因为我们是技术型企业,销售问题往往都是和技术问题密不可分的,销售人员对产品的理解和技术层面的基础培训非常重要,用这种方法,效果非常好。


根据我的切身体会,知识库的建立和更新倒不是最难办的,最难的是团队形成自发学习的氛围。

平时工作都很忙,学习和知识更新往往更多的占用业余时间。怎样把被动“培训”变成主动“学习”才是重中之重。

我们当时是和薪酬福利体系、绩效考核体系密切结合在一起的。比如:公司内部每年有技术职称的评选,部分数据来源于知识库考评,不同技术职称的技术津贴是不同的;承担知识点负责人可以获得绩效加分;带项目必须是中级职称以上…………

这么和个人的利益紧紧结合在一起,大家能从付出中得到回报,逐渐良好的学习氛围就形成了。

4人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。 2人深有同感。

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侯波

发表于 2011-11-12 13:52

100多人的部门确实应该开展知识管理的一些基础工作了。建议:


1、梳理部门内部对知识的需求,包括知识的内容主要需求,知识管理的形式和方法方面的要求和建议,IT方面的需求,领导的要求和期望。只有需求搞清楚了,你才知道工作的目的和目标。


2、线上和线下结合的方式:线上指的是需要建立一个基于往上的信息分享的平台,信息交互的平台。如果公司没有系统的话,可以简单的部署一个微软的产品来解决。线下更多指的是内部的交流分享,比如项目组定期的信息和知识分享会,早上15分钟的晨会,晚上下班前20分钟的晨会;每周1.5小时的项目例会,通过会议对一些信息和知识进行沉淀、提炼、分享。


3、获得领导的支持,营造知识分享的文化氛围。


4、如果可能的话把知识管理制度建立起来,尤其是一些刚性的制度。比如把一个项目分为详细的多个项目节点,每个节点规定好固定的交付物。在项目节点到后,通过检查、督促来实现知识的沉淀和分享。

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匿名

发表于 2011-11-14 13:20


知识管理系统技术上推荐 wiki 系统,但是技术上实现什么都不是关键,感觉关键是管理上推行知识的积累,整理和学习。

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建平

发表于 2011-11-18 09:32


找同行网在做的,就是知识管理。

形式多种多样,可以请老师点评啊

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赖磊宇

发表于 2018-2-24 17:29

回复 1# Guest from 222.125.14.x


我就是专门做知识管理的,尝试着回答一下。

知识管理初入门者经常会走入的误区是把重点放到显性知识(如案例/文档/指导书)上面,想着尽可能地让员工写东西,然后学习。从知识的分类来说,简单可以分成显性知识和隐性知识(如经验、直觉、智慧等),后者如水面下的冰山,所占比例远大于前者,价值也高于前者,但管理的难度也远高于前者。

两者的管理方法是不一样的:对于显性知识,我们的管理方法是“Collect”,即收集-分类-归档-搜索-应用,IT技术可以起到很大帮助作用。对于隐性知识,管理方法是“Connect”,即建立连接和对话,让知识的拥有方和使用方能够建立连接,通过对话互动,将知识流动起来。

以上是简单的理论,结合题主的问题:“项目团队中的知识如何管理”,我在我的公司(某世界500强)有一些成功实践。

理论框架很简单(不知怎么无法贴图):不要为做知识管理而做知识管理,应该沿着业务流“做前学-做中学-做后学”,在这个过程中通过人际网络(社区/社群)和知识库,拉动知识流入和产出知识沉淀到人际网络和知识库中


做前学:即在开展业务活动前,首先组织团队进行业务分析,看哪里有风险,解析出知识缺口,然后针对知识缺口制定知识获取计划(这个过程叫做KM PLAN)。知识获取的方法有很多种,如培训、招募有经验的人加入团队、去向有经验的团队/专家取经、组织学习会议等等。

国外有个方法叫做“同行协助(Peer Assist”,即针对识别出来的知识缺口,找到有类似经历的团队/专家,进行交流取经。

做中学:在项目中,有些工作是重复的,或有一些里程碑节点的,项目组可通过及时组织对这些经验进行总结收割,达到团队学习的目的。方法也有很多,我个人推荐大家应用After Action Review(事后回顾),它是美国陆军的每个团队指挥官必须掌握的结构化总结的方法,可以有效解决防御心态的问题。我亲自引导过很多次AAR,每次都让每个成员敞开心扉,挖掘到很多有价值的经验教训(Lesson Learn)。

做后学:在项目进入尾声时,组织一次知识收割很有必要。

以上标黑的方法,都是我们跟顾问(曾服务过美国陆军、NASA、英国BP石油公司等)学习到的,方法都很简单,但很有效。有需要的可以跟我交流,我会在知乎里面陆续写专栏文章共享出来。


1人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。

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郭陶陶

发表于 2018-4-25 15:08

回复 6# 赖磊宇 


受启发。

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