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85后员工管理之惑

找同行-经典案例 发表于 2011-11-20 19:21 浏览:34581  回复:27 投影模式
同行标签:人员培养与激励80后管理

此案例已入选到找同行的出版物《找我01》中!

近年来,“管理培训生”这种校园招聘项目被越来越多的企业所追捧。以宝洁、联合利华等为代表的大型知名外企有一套非常成熟并且成功的培训生管理发展方式和体系,而对于其他的企业来说,推行“管理培训生”项目尚处于探索和实践的阶段。


我所在的公司,虽然也是世界500强的知名制药企业,但一直以来招聘方面倾向于社会招聘。但随着公司在华业务的不断扩展,涉及的领域越来越广,渠道越来越深,进而对人才数量和质量的需求也不断提高。如果全部都从外部招揽人才,一方面成本太高,另一方面增加了人才整合的难度。综合考虑,我们公司从2009年开始决定实施“管理培训生”项目,期望通过这一项目实施内部人才的培养计划,为公司业务的进一步扩展提供后备力量。

很快,公司通过校园招聘精心选拔了12位应届大学毕业生。这12位培训生都是“85后”,他们全部来自211全国重点大学,其中2/3是研究生学历,朝气蓬勃、积极向上。他们入职后,人力资源部组织了为期两周的入职培训。培训结束后,培训生们被统一安排到销售部门,进行为期半年的基层锻炼。公司希望通过这半年的磨练,让培训生们对公司的产品和生意的基本运作有一个深入的了解;更重要的一点是希望通过半年的一线实践,考察他们的综合素质并培养他们吃苦耐劳、脚踏实地的工作精神。因为公司管理层坚信一点:“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身”。

很快半年过去了。在这期间,有2位新人经不起磨练另谋高就了;另有5位被市场、供应链管理和商务部门选去做后备管理岗位;剩余的5位被分配到不同产品线的销售部门。

一晃又过去了半年,留下来的10人又陆陆续续地走了2人;再过了半年,8人中还剩下了5人。至此,一年半的时间培训生轮岗期内,12人变成了5人。培训生项目的前景堪忧,很多培训生的上司也跟人力资源部反馈了不少关于培训生们的问题,集中起来集中在如下三点:


问题一、85后员工急功近利,但又缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神

如果他们就是不能达到自己的要求,很多时候他们会比较容易放弃,而且他们的理想都定得很高,却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想,当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。

总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫,要求绝对的公平,工资最好多拿一点,活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定,就会影响他们的情绪,如果他感到他的付出和获得回报不公平,就会产生对企业的不满。


问题二、85后员工特立独行,不听指挥

85后大胆、创新、独立的个性特征,不喜欢命令式的领导风格,他们更想知道“为什么这样做?”,更喜欢“能不能让我试试?”的参与式管理风格。


问题三、85后员朝秦暮楚,对企业缺乏忠诚度

“以司为家”在85后员工看来是不可理解的。在市场经济时代,企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系,是一种等价交换的关系,当一方认为另一方是不等价交换时,一定会出现“婚变”。


结合以上的情况,笔者有如下两个问题:

1.对于基层的管理者,该如何对85后进行管理,摆脱“85后管理恐惧症”呢?

2.管理培训生项目到底还应不应该继续进行下去呢?如果要继续,在项目的设计上有什么建议呢?

6人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 5人深有同感。 1人不同意。

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叶陈

发表于 2011-11-21 11:19

 

回答并讨论第一个问题:

因为平时也和一群80后的同仁共事,当然这里面也有90后。尽管他们整体没有像贵单位管理生的学历水平,但觉得有些东西可以值得探讨:

1、对于80后,特别要讲究沟通方式。要适时参与他们的聚餐、唱歌、电影等聚会,平时的节日问候也是不可缺少的交流。他们追求个性化的表达,自我意识相对强烈!所以平时需要注重对他们的情感交流!

2、明确标准,以身作则。对于新近加入的80后,他们有满腔的热情和对世俗的不屑。这需要在实际工作中让他们感到自身的不足,由内而外的佩服老员工的能力和水平。这也需要管理者切实做到以身作则,要有充分的耐心去带领他们,信任他们,给予机会,同时要求“成果”!

 

总之,需要在工作上严格要求他们,在生活上、沟通上拉近与他们的距离!

12人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 4人深有同感。

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慕凤丽

找同行 发起人

发表于 2011-11-21 11:37

关于85后的管理还没有答案,之前的讨论可作参考:

如何应对"85后"的职业观

 

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耿洪彪

发表于 2011-11-21 15:31
1。这个案例不能称其为案例,因为在所有的管理学书籍上都有标准的解决办法:因地制宜、情境管理、根据管理对象的特点选择管理风格和管理方式

2。这个单位需要解决的问题不是85后员工,而是管理层的管理能力和水平,管理层明显不能针对85后员工特点而采取有效的管理方式,简言之管理层需要与时俱进,需要培训(更新思想)或换人。

3。比如文中列举的 “85后员工急功近利,但又缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神”, 恰说明他们适合快节奏的工作,管理层应该因势利导,摈弃沉闷死板官僚的管理风格、缩短绩效评估周期、加快运作节奏。

4。比如文中列举的 “85后员工特立独行,不听指挥”, 为什么管理层不能采用参与式的管理风格?为什么非要“长幼尊卑,戒律森严,要你做什么就做什么,不要问为什么”?

5。比如文中列举的 “85后员朝秦暮楚,对企业缺乏忠诚度,“以司为家”是一个双刃剑,你们单位能像父母对待孩子一样对待他们么?能在他们犯错误时包容他们、能充满爱心地培养他们、能在最艰苦的时候优先保证他们的利益么?如果你们做不到,有什么资格要求他们“以司为家”?

6.最后总结,案例提供人的管理思想极度落后,大约是上世纪80年代国企的水平,需要尽快培训或调换岗位。

4人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 1人深有同感。

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邹加 (作者)

发表于 2011-11-22 17:34
回复 2# 叶陈


那叶老师对于管理培训生项目的设计有什么建议呢?

谢谢!

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邹加 (作者)

发表于 2011-11-22 17:35

回复 3# 慕凤丽

谢谢慕老师的分享。

您觉得85后跟80后的管理有区别吗?

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叶陈

发表于 2011-11-23 12:15

回复 5# 邹加

你好,因为没有对培训生项目的实践工作,所以没有好的建议。希望别的同行能提出更好地想法!

在此简要说下本公司用年轻新人的几点基本要求:

首先要在生产一线耐得住寂寞,无论工作内容的重要程度都能认真做好每一份安排的工作--踏实做事!

要能团结同仁,融入团队——本分做人!

经历一年左右时间的考验,以事实成果证明可用之才——公司大胆启用!

相信人才储备工作应该坚持不懈抓下去!谢谢。

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邹加 (作者)

发表于 2011-11-23 21:26

 

谢谢叶老师!

不知道贵公司对于新人的激励手段有哪些,有没有一些在实践中很对新人受用的激励手段能够分享?

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于睿

找同行网 发起人

发表于 2011-11-24 17:23

 

管理85后员工,甚至到现在的90后员工,都是让很多管理者头痛的事情。

 

先解答你的两个问题:

1、基层管理者首先要摆正期望:

(1)工作本来就是价值的交换。一个人就一个家,你非得上来要求别人以司为家,只能造成对方抗拒。

(2)85后员工确实有能力高,但社会经验及为人处世都很落后的特点。管理者所要做的,是先民主后集中,先小人后君子。而且我想反问你,员工希望自己动手参与,遇到不懂的就问为什么,这应该是好事,应该是对自己工作负责的表现,你为什么会觉得这个是问题呢?

(3)管理者自己必须先摆正心态,对下属的不能单纯命令和控制,而是引导和鼓励为主。但同时,蘑菇法则也是要考虑的:新人就是要受到冷落,锻炼心智,得到成长。

2、管理培训生项目一定要做。

短期来说,20%的留人率已经很高,而且根据二八原则,这20%的人,才是真正的精英。

长期来讲,是公司形象在人才市场中的一种营销。对于恋爱来说,初恋最难忘。对员工来说,第一个东家记得最深刻。将来,这些人有了成绩,带着经验回来合作,岂不美哉。但前提是,他在你们公司的记忆是美好的。

所以,管培项目,以爱为主。摆正留人的目标,定位长远,而非短期利益。

 

最后讨论一下80、85后群体:任何年龄段,都有能力高低,心智高低,处世也各不相同。85后员工中不乏踏实肯干的。所以你遇到合作愉快的,视之为成品,留下;不愉快的,视之为未经打磨的半成品,送走,让时间完成一切。

 

盼探讨。谢谢。

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王忠辉

发表于 2011-12-9 14:31

感谢作者分享此案例,支持培训生的项目,留下5个怎么能算是失败呢?80后在工作中会把被尊重看做是比高工资更让人兴奋的事,而现有管理方式大都是自上而下的管制和打压,特别是一些经过过风雨把控过大局面的人会不自觉的表现出“不要问为什么,按我说的做”,这对很多80后来说都是严重的精神压抑。

2人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 5人深有同感。

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孙英杰

发表于 2012-3-6 08:32

回复 1# Guest from 221.223.79.x


这真是一个另人头疼但必须要面对的问题,多年来每次例会都能听到有这样的抱怨:-)

前段时间参加我公司投资的一个食品项目的公司周年会,有80%以上的员工上台领取工龄奖,人员流失率如此之低另我赞叹,经过与公司的主管交流,他们讲述他们的管理经验在这里分享一下。

各部门90后主管管理90后的员工,80后主管管理80后的员工......,理由是他们知道自己下属的需求是什么。

我也把这样的做法介绍带给我们公司HR的同事,可能出于各种原因一时还难以调整,未见成效。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-3-6 11:24
回复 11# 孙英杰


谢谢英杰,你的案例引起这么多讨论。


80后90后绝对是一个中国企业管理的特殊问题。中国的企业管理者,谁能更好的管理80后,90后,谁就会胜出!

我没管过80后,更别说90后了。所以,我以下说的是班门弄斧,目的是想请出真神。


我有一亲戚,女人去年9月查出乳腺癌,男人三个月后心脏病突发去世。家有一85后男孩,他成了男子汉,不仅独自把父亲后事处理完毕,还接过照顾母亲的重担,早5点半起买菜给母亲做营养餐,下班后,回来再做晚饭。这个月银行举行全行考试,他还考了个第二,被评为优秀员工!

这个85后男子汉,有一85后,相处2年,结婚照都照了的女友(就差领结婚证)。在未来的婆婆乳腺癌化疗期间,没去过医院一次;在这个男孩最需要帮助的时候,竟然经常同朋友一起出去玩!可是当男孩提出分手时,这个女孩竟然搬出她的家长,三番五次去我亲戚家说情,要求继续保持关系!!!

这两个85后,都让我开眼!


言归正传:我的观点是:不论白猫还是黑猫,如果能让这个男孩快速提升,让这个女孩快速淘汰,就是好猫!

然而,管理是具体的。如何能成为好猫,才是管理者要解决的问题。所以,我上面这句话没有操作性!

为此,我呼吁大家多提供一些好成为好猫的案例。我一定会把其中好的,整理出来,在我的课堂上讲给企业管理者们听!

必要时,我会请你一起来给这些头疼的老板们上课!


3人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 4人深有同感。 2人不同意。

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张剑

找同行 发起人

发表于 2012-3-6 16:15

回复 9# 于睿


我觉得于睿讲的很客观,其实留住5人就是不错的!经过筛选,留下的才可能是符合企业需要的。

希望留住更多人,浅谈下自己的一些看法:


1、主管需要不断探索新的模式,调整自己的管理风格, 我手下也有几个85后,我平时非常注重与他们的沟通和交流,毕竟,他们刚刚进入社会,期待大于能力,大于经验, 但我非常欣赏他们:更想知道“为什么这样做?”,更喜欢“能不能让我试试?”的参与式管理风格,这就是个新的挑战!用的好了,可以借此正确的引导他们迅速进入角色,适应企业、社会。这体现了他们的事业上进心、求知欲望(也许方式和我们之前不同)。——题外话:我最头疼那些工作上屁股上踹一脚也不MOVE的人。


2、引导和心对心的交流, 和他们做老大哥、做朋友

最好要像老师带学生那样引导他们,而不是“命令”,我发现,如果管理者可以做到:令他们佩服和认同你,无论是专业能力,还是人品、行事风格,他们都会表现出对你的尊重 和 追随。进而可以转化为工作的热情和努力。

再举个例子:我有时会跟属下说:这个社会不存在绝对的公平,我们的企业也是!你不要和别人比,和自己比吧!我希望你在我这里学到的东西会让你在市场上更值钱。

作者提出的“如果他感到他的付出和获得回报不公平,就会产生对企业的不满。以及”“朝思暮楚,容易婚变”个人认为至少不是个现阶段的主要问题,要多交流,了解他们的真想法,加以引导,或许他们并不看重多出来的那点钱?!呵呵,我相信一个500强企业怎么也给到3/4线的市场线了,而新人的市场价差别并不大,现在这都是独生子女,他们从小基本就没缺过钱,或者说不会care小钱,所以,他们缺的是公司(大家)的认可!而这个企业要加以重视,也许就是key。


3、帮助员工思考自己未来的职业规划(对新人用思考更合适,还谈不上能规划)

员工对企业的忠诚度不是一开始就有的,一开始进入企业也无法体现出忠诚度,对不对?

在员工刚进入社会的时候,他更多的是新鲜感,可能还有茫然,这个时候,作为主管要主动帮员工清晰,了解并做好来发展的规划(建议),如果说管理培训要继续做下去,那是否在这个方面可以稍作加强哪?如果也回到黄老师谈恋爱的例子上,相当恋爱2人要好好聊聊人生的目的,事业发展,希望的生活方式等?尽早看看企业和员工有没有共同价值观作为基础,未来可否走得一起去。

概括来讲:问题一,是需要企业来帮助他们的!


4、其实到现在我也希望:多拿些钱,少干些活。 (说明这个不是什么问题。)


5、你们去学校筛选时的人也可能当时看人不准,或者没跟学生交流清楚,呵呵,也可总结下自己的原因。


6、问个问题:不知到你们和离开以及留下的新人最后的谈心结果如何?就是想知道:分别是什么原因使他们离开?又是什么原因留下,从他们口中的。还有:他们去做管理培训时,下面的带路人(负责人)评价怎样?所有的信息是不是和你的三点归结一一对应?

大致总结一个:做朋友、真心交流;帮助他们规划职业发展,正确引导;认可他们,正向激励。 呵呵。


2人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 5人深有同感。

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张剑

找同行 发起人

发表于 2012-3-6 19:31

下午刚回答完,老婆回家,对我抱怨工作的烦恼,下午花了很长时间跟一个82的新员工沟通工作,她没想到:平时不言不语的、刚来了公司2、3个月的新研究生(工作了7年之后再读的普研)会有那么多奇怪的想法。

爱人的感慨是:交流太重要了!不谈根本不知道她会有那么多不知从哪里来的想法,举例如下:

1、我发现公司偷税漏税很厉害  (我爱人是公司税务经理,后来发现她是听说)

2、我发现公司不鼓励创新

3、我的生活压力很大,爱人在事业单位,收入少,小孩…… 因此,给我的工资需要……,终于,她表明:人事订的工资不能比她提出的总数低于500元!不到爱人员工新近人员的1/10

4、我发现公司做到主管以上要10年,(令人可笑不得,不知道怎么得出)

5、我发现我的工作可有可无,不重要(不被认可的感觉!),因为:我都没有对外直接发过email,都是通过你转发的

6、我以为你岁数比我小,又严厉,看到你很紧张

7、为什么比你职位低的人,大家都叫他 “总”—— 我爱人告诉她:这是玩笑

…………

举了这么多例子,只想说明:不沟通,永远不知道他们的真实想法,交流太重要了!!我马上告诉爱人关于下午我回帖的事情,爱人说:的确是这样,我都没想到,下午能谈1个半小时,这还是工作过几年的人。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

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陆晓燕

发表于 2012-3-7 16:46
回复 1# Guest from 221.223.79.x

问题二、85后员工特立独行,不听指挥

85后大胆、创新、独立的个性特征,不喜欢命令式的领导风格,他们更想知道“为什么这样做?”,更喜欢“能不能让我试试?”的参与式管理风格。

个人意见,这一点不应该作为问题,而正是他们身上最可贵的品质!至少有这样意识的员工在我们这种小公司是会作为重点培养对象的。管理层本来就是要去解决问题,要有自己创新性思想的,这种主动参与的意识正是他们应该具备的基本素质,也许正是贵公司的这种管理意识在一定程度上让他们觉得有些压抑,自身的能力得不到发挥才选择离开的?


2人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 2人深有同感。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2012-3-8 23:25

回复 1# Guest from 221.223.79.x
 

首先,我觉得你招12个,留下5个,应该已经算成功的了。毕竟,有些想要离开的人你就是挽留下来他的心可能也不在了。

我本人也招聘并带领过85后毕业生,和你的感受很类似。那就说说这几个问题我的看法。


问题一、85后员工急功近利,但又缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神

现在的社会本身就很浮躁,一方面大家生活的压力很大,每个人都想要尽快拿到高薪,以至于人们只盯着高薪忘记了为什么可以高薪了。这样的结果就是大家彼此攀比,这山看到那山高,到了山上才发现还没有原来高,然后就主动or被动频繁跳槽,形成职业恶习。既然只看薪水,当然就不可能真正去练本领,去规划自己的人生,就算有规划,也比不上同学间的一个传闻具有毁灭性,一点蝇头小利就让很多人忘记了职业规划啦。这样的心态下,就不可能有什么持之以恒了,是难有真正的技能与本领的。


问题二、85后员工特立独行,不听指挥

这个嘛,所谓有才的人,大都数思维比较活跃,或者EQ也高,在没有真正受到职业训练以前,很容易自己想什么就做什么;自己只做自己认为是正确的事情;相当于大学那种放羊式的管理(基本上没有管理),他们很容易抗拒公司管理的条条框框,由于这种抗拒,很容易造成他们的情绪化。一个人一旦情绪化,就很难有什么工作激情和业绩了。所以,我觉得培训的第一点,就是要能够掌握在公司原则和框架下的灵活。如果做不到,就趁早走人了。


问题三、85后员朝秦暮楚,对企业缺乏忠诚度

这个问题在问题一里已经说到了。

我觉得培训还是应该继续,毕竟,自己培养出来的人,从基层做起来,基础扎实,对企业的认同度高,也才会有忠诚度的。

我觉得:

1、培训就应该针对你说的这些问题来做,甚至应该把这些问题隐含在招聘面试和考察的题目里。

2、培训的过程要增加互动,而互动的目的主要考察他们是不是有服从的秉性,是不是能够独立思考,是不是会恰当地表达自己。

3、培训中要测试他们有没有目标,中期的、远期的。也要花多一些时间来讨论怎么样才能够成才。

我的培训里,花了大量精力来做目标与远景、关于改变、问问题、未来的人才是什么样的、影响一个人失败的因素等等。

心改变了,对现实的认识更接近真实了,才会明白我们必须要奋斗才会学到技能,然后才会有业绩;有了业绩,才会有机会去接触管理,职位与薪水才会慢慢提升。我们这个世道什么都不缺,就是缺人才,而大多数的人都急功近利,所以他们难成大才。你如果有目标,又有坚韧的毅力去坚持,最后的成功者就是你。没有能力的提升与高薪都可能是没有根基的一时荣耀,最后还是要归于平淡的。

9人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。 5人深有同感。 1人不同意。

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徐放

找同行网 发起人

发表于 2012-3-18 22:07

回复 12# 黄铁鹰 


我觉得黄老师点题点的非常到位,其实这个案例并不完全是一个针对“85后员工管理”的问题。现在把所谓的“85后”“90后”有些妖魔化了。其实完全没有必要,只要有好的选拔标准,甭管他是什么后。因此就像黄老师说的,这是一个企业如何选拔人才、留住人才的问题。

记得当初上MBA的时候,老师曾经说过一个拿破仑的用人标准:用忠诚和能力为坐标做一个二维图。最优的当然是忠诚度和能力都高的,最差的呢?很多人说是忠诚和能力都低的,但拿破仑却认为忠诚度低而能力强的人是最不能用的,应该马上枪毙,因为这样的人才会带来最大的破坏。从拿破仑的用人观我们我们可以看到忠诚是放在第一位的。

那么一个企业选择人才的方案:1、先看忠诚,一个员工如果对企业没有认同感,那么他有没有能力对企业都是无益的。2、而对一个对企业忠诚的员工,当我们需要将他提拔到更高的岗位时,那才需要看他是否有这样的能力。那么一个人对企业的忠诚度从何体现呢?我想每个老板心中都应该有自己衡量的标准和方法,比如是否能站在企业的角度思考问题,是否敢于承担责任等等,这可没有什么标准答案。如果一个老板总是被人忽悠,那么很遗憾只能说你不适合当老板,也就别勉为其难了。

人才选出来了,如何才能留的住呢?人都是会变的,他现在忠诚并不代表一辈子对企业忠诚,当他觉得付出得不到相应的回报,自然会有想法,这都是人之常情。留住一个人无外乎三种手段:钱留人,事留人,情留人。具体说就是合适的薪水,有希望的事业和团队同事之间的默契与感情。这三者我认为缺一不可,在企业发展的不同阶段可以有所侧重,但绝对不可偏颇。创业初期薪水无法开的太高,肯定就要靠后两者;当企业发展壮大了,仍是一味的展望未来,谈谈感情,我想也没有什么人能接受得了。

当然企业的状况和个人的情况肯定有不完全匹配的情况,铁打的营盘流水的兵,总会有企业想留而留不住的人,也有想赶却不好赶的人。回到楼主的案例上,招了12人,一年后留下了5人,人才留存率将近50%了!这还不满意吗?我们姑且认为这12人都是有能力的人,难道期望这12人都会对企业百分百忠诚?流水不腐,户枢不蠹,如果一个企业招来的人都能留下来,那这肯定是福利院了。一个企业应该有正常的人员流失才能更加健康的发展,一个已经心有二志的员工,为什么要留下来呢?

2人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 4人深有同感。 3人不同意。

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邹加 (作者)

发表于 2012-3-18 22:56

回复 16# 徐放

真没想到,我的这个自以为挺失败的案例会引来这么多老师、同学的关注。谢谢大家!

其实我们在后期也做过同业的数据统计分析,我们的这个留才率在同业中属于中等,不好也不坏。

正如好几位老师在回帖中提到,管理培训生本身是一种好的方式,毕竟是自己一手培养起来的骨干员工,对公司的忠诚度肯定会更高。

但,问题在于“忠诚”是一个互动过程后的结果,且是可变的。我们如何在面试挑选候选人的过程中加以识别,挺让人头疼的。俗话说,知人知面不知心。我们在甄选过程中也加入了性格测试、职业测评等的评估工具,但总觉得“忠诚”是最难测评的一块。

所以,我们第二次管理培训生的招聘,就把战线提前到了大三和研一,在目标学校的目标专业设立“校园大使”这样的一个角色。这一角色是由该年级该专业的一位或几位优秀同学担任。他们在校园中负责日常企业宣传和企业活动组织的工作。一方面宣传企业文化,树立企业的良好形象;另一方面通过他们来为我们做“线人”(这词听起来不太好),帮助我们推荐德才兼备的同学,也可以帮我们从侧面了解一些学生的操行,更准确地作出用人判断。

对于“校园大使”的同学,他们在参加企业实习、申请企业奖学金和培训生项目等方面都有优先权利。

这些都是我们在后期的培训生项目中做的一些新的尝试,有些已经收到了理想的效果,有些还有待实践的检验。如果有兴趣,可以跟大家有更多更深入的分享。

谢谢大家!辛苦了!

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匿名

发表于 2012-3-19 06:48
回复 18# 邹加

试玉要烧三日满,辨才须待七年期 ───白居易

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。

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徐彬

找同行网 发起人

发表于 2012-3-22 21:13

回复 1# Guest from 221.223.79.x

管理培训生项目已经是一个很长时间的事情了。培训的情况各家辛酸惊喜自知。

80、90后员工的管理最近几年被热炒,近几年有淡化之势。原因很简单就是越来越多的企业管理人员认识到80、90后并不是一个特例,员工的需求,无论是80、90后还是60、70后都是有很多相通的部分,不相同的部分一部分是成长的环境的改变,而80、90后的成长环境我们也处在其中。

80、90也罢,85也罢,只是因为他们逐渐成为职场中层主力而越来越被重视。这个问题我们自己遇到过,我们服务的客户也遇到过。刚开始的时候我们也怀疑是不是80、90后员工的成长环境的问题导致了跟传统职场的格格不入,后来我们逐渐发现,其实80、90后员工的需求并不是新生事物,而是作为员工的内在需求,60、70后不敢说而已,80后坚持,90后敢索要了!当我们发现了真正导致管理成本上升的根本原因不在员工时,我们忽然发现,真正需要改变的其实是管理人员自己!

我们崇尚饿其体肤、劳其筋骨的做法,因为我们曾经被这么教育过,但是当我们被这么教育的时候,我们是不是也反抗过呢?或许记不得了,但是我想大多数人的答案是肯定的。但是为什么我们用我们之前不接受的方式去要求下属习惯的接受呢?这是需要我们每个管理人员好好考虑的问题。


因此基于以上的认识,我认为:

1.对于基层的管理者,该如何对85后进行管理,摆脱“85后管理恐惧症”呢?

答:让自己从传统的管理者转变为激励人心的管理者,去掉专制、粗暴、控制、威胁下属的做法,转而用鼓励、授权、支持、信任的做法。

2.管理培训生项目到底还应不应该继续进行下去呢?如果要继续,在项目的设计上有什么建议呢?

答:管理培训生是让大学毕业或部队转业的人才适应企业环境和市场环境的理想选择,在操作的时候,把握好原则与需求的平衡即可。不能一味坚持原则而不满足新人的需求,有些不重要的原则,不妨变一变,并不是先前的制度就一定是正确的;不能一味满足需求而让原则流失,并不是所有员工的需求都是正当的,如果不能符合团队绩效的达成,不能满足组织绩效的达成,个人的需求也是不正当的。



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叶海凤

发表于 2012-3-23 10:29

85后 90后都是这几年来一直热议的话题,这一批新生力量是不是真的如社会所说如此糟糕?

独生子女就一定有很多毛病?

二八定律适用于所有群体?

黄老师的观点个人十分认同,个人认为一个人能否在一个公司呆下去,是受本人的成长经历和公司管理方式影响,细化来讲就是个人责任感和外部的引导力,外部如方式不对,不能因人而异去分配所应承担的责任,他们不会发自内心去承担这份沉甸甸的担子,反而会觉得这是一种压力,使他们抗拒公司认为是好的东西。

最后,旁观者可以知道他们只要能跨过这个坎,前途无量,但是如果缺乏给予他们目标上的指引和压力的给予,他们必定迷茫、困惑,因看不到出路而逃跑。

这个话题谈不完,没有单方面因素的结果。

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匿名

发表于 2012-4-15 23:49

 

今天有多少孩子跟父母讨价还价,既要美式的自由,又要中式的宠爱,却没有美国孩子的主动,又失去了中国传统的孝道。然而这批孩子进入社会后,既要美式的公司福利,又要中式的铁饭碗,却没有美国员工的自修和中国传统的忠诚。从小讨价还价,长大失去原则,该讲情的时候讲理,该讲理的时候说情——刘墉

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宋锦添

发表于 2012-8-2 17:20

回复 1# 


我们公司几乎都是“85后”,起初,确实有难以管理的地方。但是,磨合下来之后,一切都非常好。

我仅从本公司的角度,谈一下如何招聘和管理“85后”。


1、尽量招聘有工作经历的

无论是不是“85后”,大学生刚毕业,都不容易在一个单位持久地呆下去。往往是跳了一、两个地方,经历一点磨砺后,才在一个公司里稳定下来。这就像初恋不容易成功一样的,没试过别的,不甘心。


2、尽量招聘一般学校出来的本科毕业生

好学校出来的,自然有优越感,觉得工作好找,不太珍惜自己的工作机会。而无论是好学校还是差学校出来的学生,工作一段时间之后,能力都差不多,因为,学校里学的东西,基本用不上,更多的是在公司具体的工作实践中学习而来。而普通学校出来的,如果能够进入一家世界500强企业,会很感到荣耀和珍惜。


3、尽量招聘出身农村的、非独生子女家庭的学生

我们公司“85后”的员工,有80%是农村出来的非独生子女,相对城市里的“85后”,更能吃苦、感恩、孝顺、承担家庭的责任。


4、员工的功利和计较是正常的

功利和计较,也不是“85后”的问题,每个年龄段的人都会有。有这种心理的员工,起初也非常让我不舒服。但是,慢慢磨合下来,用公平与真诚待这种员工,他反而就不那么功利,而变得兢兢业业。


5、“85后”的特立独行也许恰恰是一种优势

现在,越年轻的人,越有个性。中国的家长已经给自己的子女很自由的发展空间,少有压力。因此,这造就了“85后”的特立独行。但,这种不听话,如果发挥他的优势,恰恰可能成就公司百花齐放的局面,便于创造性地开展工作。


6、公司也是靠情感连结的地方

我们公司的管理者也是“85后”,他们自己管理自己的同龄人。我们把公司分成一小块一小块的,像班组一样,领导与下属关系很好,有事大家都齐努力,这样的工作很温情,便于管理。

人,因为与领导的关系,容易把工作做好。因为,与同事之间的关系好,容易在一个公司呆下来。


总之,人才是自己培养出来的,而不是轻易招聘出来的。原来,我不理解这句话,经历10年的人来人去,总算是明白了。


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张晓宇

发表于 2012-12-29 16:02
回复 1# Guest from 221.223.79.x


楼主想说的可能不一定是85后,而说现在的年轻人的问题。我也是一名在世界百强企业的中层管理者,我带领的团队有5名成员,平均年龄29岁,最小的员工22岁,我们每年承担着超过4个亿的销售任务。所以我觉得年轻人并不一定有像楼主说的那么多问题,或者说问题并不一定完全都是由这些年轻人自身造成的。


以某著名公司的年轻才俊筛选计划面试为例,网上简历海选,网上性格测试,中文笔试,托福考试,还有一轮又一轮面试,用人单位对于人员的筛选的严苛程度到达了无以复加的程度。在这种筛选程序下挑选出来的,我相信在公司看来都是精英中的精英,在被选者看来也一样认为自己是百里挑一的人才,所以他们对于未来的预期会很高。我是81年的人,回想起我刚毕业的时候,也每天想着如果能够大展拳脚,施展自己的抱负,总觉得自己一腔热血,空无用武之地。所以楼主所说的年轻人的问题,我能力理解。


回答楼主问题:

问题一、85后员工急功近利,但又缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神

大公司有着自己明确的用人要求和规划,但是往往缺乏活力,项目周期长。管理培训生其实是想为公司自己量身定制需要的人才,但是是否公司也是采用“是骡子是马,拉出来遛遛”的心态,并不知道这些年轻的个体到底适合做哪些具体的工作。如果自己都不知道,如何让别人在那么长的轮岗期内始终明确自己的未来的方向而且持之以恒?

问题二、85后员工特立独行,不听指挥

如果参与式的管理风格是年轻人所需要的,那就让他们试试嘛。在结果影响可控的范围内,在实践中多让他们知道自己的长处和不足,未必就是一件坏事。

问题三、85后员朝秦暮楚,对企业缺乏忠诚度

这个很简单,贵公司有没有裁过人?如果裁过,那么公司也没有权利要求员工忠诚。公司淘汰“老弱病残”就是良性的“新陈代谢”,为什么不能接受员工也“弃暗投明”? 互相体谅下嘛。


对于楼主问的最后两个问题,坦率的说,我觉得还是应该从自己身上找问题。因为70%的员工离职原因是因为自己的直属领导。我曾经有个下属25岁,硕士生毕业,在公司工作了不到三个月,就被一家能源公司的“管理培训生计划”吸引走了。我没有责怪他朝秦暮楚,因为我扪心自问,我能提供的未来确实没有那家公司那么光明。因为我觉得管理培训生计划能够为公司提供了解公司,适应公司的人才,这不失为是一项好的举措。给楼主的具体的建议如下:

1、公司对于管理培训生计划应该有着理性预期,本来就是大浪淘沙,谁说12个人就一定要都留下来呢?因为流失的不一定都是人才。

2、公司应该合理控制管理培训生的预期,在面试的时候采用诸葛亮的“告之以难而观其勇”,面试时应该丑话说在前面,不能为了吸引人才就总是画大饼不是。

3、在管理培训生中采用末尾淘汰机制。只有努力得来的珍惜,如果认为自己进了公司就稳了,自然觉得食之无味。

4、在培训过程中,虽然轮岗,但是应该始终有一个直属领导全程监督指导,而且这个领导应该是业务部门的主事,而不应该是supporting部门的。不然就变成了照顾起居的大妈,难以凝聚人心。

以上拙见,希望能够抛砖引玉。未来永远是年轻人的,而用好年轻人,这也是我们不得不去面对和解决的问题。最后用龚自珍诗与君共勉。


九州生气恃风雷,万马齐喑究可哀。

我劝天公重抖擞,不拘一格降人材。 


   

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舒畅

发表于 2013-1-5 11:45
回复 24# 张晓宇


关于管理培训生的一点建议:

首先,我们需要明确,我们做管理培训生的目的和原则。目的是,把所有人都留下来呢,还是从其中找到适合企业的人才呢?这个标准定了,后面的很多做法和说法就有依据了!至少在我认为,管理培训生的目的在于,从其中再到适合企业的人才,才是这种方式最根本的目的。


有了这个原则:就可以从两大的方面来分析。


第一个方面,从企业的角度来分析:

首先,既然我不期望所有的人都留下来,那么行业普遍的保留率有多高,我们只要保持和行业水平相当就已经基本完成任务了,具体到这个案例中,12个人留下5个人,这个比例还算是不错的。应该说,你们的管理培训生计划是相当成功的;

其次,管理培训生计划不应该只是人力部门的一项工作而已,在某种程度上,是否应该提升为企业的人力资源战略。如果放到人力资源战略这个层面上讲,可能会从组织安排、薪酬安排、管理安排等多方面的系统工程。这样的管理培训生的计划,才是一个彻底的长期计划,而不只是短期的行为或者是人力部门的一项工作或者说一项专项的活动。

第三,我们把管理培训生计划看成什么?个人的一点经验,管理培训生计划应该是个筛子。通过这个筛子筛选出符合企业需求,认同企业文化的人才,为公司长期提供高素质的人力资源。如果把这项计划看成为筛子的话,进入筛子的人数就不是那么重要了,更重要的是通过筛选的人数和质量。


第二个方面,从员工的层面来分析:

首先,企业的要求和需求,是否明确无误的表达或者传达。很多时候,企业在面对管理培训生的时候,只是给他们画一个大饼,而且还是一个很模糊的大饼,对于初入职场的员工而言,太多的看不清,容易造成流失;

其次,沟通,双向的沟通,了解管理培训生的想法、也让他们了解到你的期望,这个是最基础的。但很多企业都没有做这些应该做的细节工作;

第三,企业文化和个人预期,人在不同的阶段对于自我的预期各不相同,对同一个目标的看法也各有差异。对于员工而言,认同感是为企业长期服务的基本要求,企业文化的作用就是持续让员工产生认同感,这种认同感不是过个集体生日会,更多的是站在员工的角度来思考。帮助员工与企业共同成长,帮助员工也能够站在企业的角度来思考。或者换句流行的话叫“事业拉动”而非“职业拉动”,职业拉动,大家比较的是薪水、职位和空间;事业拉动,大家比较的是个人成长与企业的愿景。职业拉动,相对短暂;而事业拉动才是可持续的动力。


几点拙见,与大家共勉。

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刘波

发表于 2013-2-20 12:41

第一次参与找同行网站的讨论,选中了这个题目,没有看各位老师的意见,准备把自己的意见写完了再去看,我觉得这样可以保持思想的独立。

我也是一个80后,但思想基本接近70后,被管理过,也正在管理人,而我管理的基本是80后。

先来解释“惑”。所谓“惑”就是没看清,没搞明,为什么看不清搞不明,因为你没有努力去看清和搞明白,用的方式和方法不够;你是用自己的观点和角度在评估别人,我读过一本书叫《决策与判断》,这本书的观点我很喜欢,人都是“先定义再看见”,所以用你的定义评估别人这本身就是一件不完全正确的事。这些年有很多写80后和90后难管理的命题,认为80后或90后不能委以重托,但从生理的角度来讲80后和90后是未来的主力,他们会代表社会的主流方向,他们会推动这个社会的价值体系,而他们的影响会在10年或20年后完全展现,所以要管理好80后和90后首先应该了解这个群体,并知道这个群体的规律和发展方向,这些规律和方向对未来社会的推动和影响是什么,这样就可以减少“惑”。

社会群体中的绝对多数人是在受环境影响,80后出生和成长以及受教育的环境和前辈不一样,所以我认为这样会带来不同的结果:

第一80后的智商不低:80后的出生基本在温饱线以上,没有被饿,小时候有一些玩具,国家基本免疫都在实行,从小到大学的教育基本系统,遇上了改革开放,思想解放了一部分,所以智商不存在问题;

第二80后的情商不高:基本丰裕的物质,独生子女,以及成绩重于一切的观点,造成了80后更多是关心自我,而忽视他人,所以情商不高;

第三80后普遍缺乏持之以恒的精神:做事虎头蛇尾,患得患失,难以坚持。

以上是我认为80后的基本状况,怎么解决?

这是一个多元化的社会,人群也是一个多元化的群体,在未来的几十年内随着物质文明的突飞猛进,我国特有的社会制度进展缓慢,所以人和人之间相同的部分会变少,差异的部分会变多;人际交往中没有了孔孟之道,也缺失契约精神,人会变得更加无形和自我,从社会角度上来讲就是多元化;这是进化的力量,我们无法阻挡,所以我的第一个解决办法是“以人为本、因地制宜”。

我们都在追随现代企业管理,现代企业管理的精髓是什么,“建立完善的制度,提出明确的要求”。对症下药,你能提出对岗位的要求吗?你能对眼前的人客观评估吗?先不要说别人是否能做到,关键你能不能提出明确的要求?并且有效地下达下去,而且你提要求的人是不是经过评估,并认为他的基本业务能力、职业素养符合岗位要求。如果你没有做到,那么别人也可能达不到,因为你的管理是用意识形态,而没有数据化;做到有效的管理很简单,就是让管理人员多用心,目标清晰,过程可控,评估和管理数据化;实际做法是在实际管理中细心一些,不光告诉被管理人员达到什么目标,而且要对达成目标的行为进行约束,使管理围绕目标结果,并进行修正,最终达到既定的目标的过程。

人性中一部分是可以在工作和生活中改变的,但有些是永远不可以改变的,在下发任务时要了解你的员工,知道什么在他的基本业务能力之内,那些是超于了他的能力,有的人超于能力跳一跳可以够得到,但有些人就差那么一点就不行,所以你要看清了再用,根据他的工作岗位和业务能力制定合理的薪酬,用他的能力项,而不要老想他会超长发挥,这样你的期望会切合实际,目标也会切合实际,结果也会切合实际。

我们不要寄望所有的员工都能在公司一直工作下去,这样的公司是不会有发展的,合理的人员流动很重要,有人要走,就有人会来,所以不要因为一个或几个员工而去改变你的理念和观点,因为他们能来是你的坚持,他们要走是新的选择,只要你的目标和理想没错,会有合适的人来和你追随理想的。

所以将要求放在合理的范围之内,客观评估,不要单一地去否定,不要祈求天才相助,努力去面对和改变,80后其实用起来很简单。

第一次发帖,再加上经验有限,感觉有点没有细下去,不足之处,还请见谅!

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曾桓

发表于 2014-5-21 23:53

回复 1# 邹加 


我是一个86年的员工。

员工迫切的希望取得业绩但又缺乏步步为营/行之有效的措施是不是您指的急功近利呢?

我个人眼中绝大部分公司却是急功近利的,公司希望员工带来业务,带来客户资源,几乎很少有公司通过具体的实践教给销售员如何识别潜在客户/客户的需求通常有几类/满足各种典型需求的基本方案... 并通过反复实践和纠正来帮助员工成长,提高能力,最终取得业绩。

缺乏工作经验的员工“空乏其身 饿其体肤”,他们会认为公司纯粹是利用自己而不是培养,于是离开了公司。

带领一群没有行业经验销售技能的新人取得中等的业绩才是真正领导力。

有智慧的人不会抛弃培养自己的企业。

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水珠

发表于 2014-9-28 15:37
回复 1# 邹加


首先先说明一下,我现在服务的公司全员平均年龄24岁,85%的都是85后,公司有过5期“管理培训生”项目,分享下我们的感受。

1、如何管理“85”后:首先是概念上的,85后不是管出来,是鼓励出来的。如果从一开始就想管他们,就目前来看结果不太好。

我们首次管培培训是2011年,当时有21个同学入选,也是211、985的重本出来的,其中有5人是研究生。如作者所述,激情、活力、创新,如一股清泉激活整个团队的能量,因为原来公司的同事也是86、87的较多,所以这批新人进来后感觉非常适应,如鱼得水。但HR部门做了几个动作,让这21个人中真的有惊喜给了公司。

A、导师制。公司VP以上的5位高管,每人领养5名管培生,每周一次谈心,谈话无任何限制。这个过程中,高管用自己的经验,以故事的形式不断渗透,让管培生能够全面、立体、真实、公正的看待自己,收效较好。

B、项目制。移动端购物是个新项目,在2011年的时候很多公司还没有看到这个项目的生命力和潜力,公司高管决定把这个新项目交付给这群人来研究,以项目的形式,给予完全自由的空间让他们去研究,结果超出所有人的期望值。2012、2013、2014连续三年移动端的销售占比已占到公司销售总额的40%,让所有人振奋。而且,因为项目比较早,在整个行业到今天为止都处于领先地位。

C、培养体系。两周的课程是不少了,但无长效性。管培生的培养至少要有2--3年的计划,两周的课程只能带他们入门,在后面要跟上通用能力的训练,连同邮件怎么写,总结如何作这些小的细节都要教、练,他们的收获才更大,给到公司的回馈也才更明显。

2、管培生项目要根据公司的人才战略规划来确定是否继续。首先要判断公司是否需要新人,对新人的要求是什么,盘点完这些才能确定项目是否继续。至于如果继续,有什么样的建议,提两点小建议:

A、定期沟通:把培养计划做长,养成定期沟通、交流的好习惯,他们有问题及时反馈,帮助他们成长,成熟,溶入社会大学。

B、鼓励大于管理:对使用管培生的上级进行概念传导,让其上级熟悉85后,针对他们应该多鼓励,给予更多自由空间,玩他们玩的,关注他们关注的,理解他们的语言与表达 ,相信会有更多收获。

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