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帮?还是不帮?代理商的尴尬境地

找同行-经典案例 发表于 2011-12-4 22:48 浏览:20323  回复:25 投影模式
同行标签:供应链管理企业经营困惑外贸进出口

此案例已入选到《商业评论》2013年09月号【实战支招】栏目中!

行业背景:

自前些年的房地产业高速发展,到近两年国家对保障房政策的推进,国内房屋建设领域一直显得十分红火。而国家对房屋防火标准的推行,则促进了阻燃剂行业的发展,因此近期国内建筑业对阻燃剂的需求一直很旺盛。

CDT作为生产阻燃剂的重要原料之一,因国内生产技术不成熟,国内产量非常小,且质量不高,因此90%以上均为进口。全球两大供应商为德国E公司和美国D公司,国内进口的CDT均以德国E公司的产品为主,而美国D公司的主要市场为欧洲地区,在中国市场D公司未直接涉足。


公司情况:

S公司为国有企业,主要从事石化产品的进口营销服务,自2005年起作为德国E公司在中国的代理商,为国内阻燃材料生产企业进口CDT原料。从2005年—2011年这6年左右的时间里,S公司利用原有渠道优势,国内市场份额增长迅速,逐渐成为E公司在中国最大的代理商,同时E公司供货时间和品质保持稳定,因此两家公司一直保持着良好的合作关系。


问题描述:

但2011年CDT市场却显得十分不平静……

 

事情的起源是,2011年年初,德国E公司突然向S公司宣布:E公司因德国本土生产的其他主营产品的需要,将减少对中国的CDT的供应,要求从2011年年初开始,S公司每月需向E公司上报下月需求计划,E公司将根据需求情况对中国市场每月分配CDT的供应。

对此事S公司最初并未太在意,只是及时的将此消息转达到各阻燃材料生产企业,让他们提前做好生产计划,每月向S公司书面报需求。各生产企业也未有太大反应,均表示将顺应此事的变化。

然而,当S公司在3月份上报了4月份的总体需求计划后,德国E公司予以回复的结果是:4月份给中国市场的供应将为需求的一半!此时S公司也不得不将各生产企业的最终供应量减少为其需求的一半。此事在CDT市场马上引起反应,开始有生产厂家来电话、登门拜访:为了避免工厂停工,为了满足市场需要,为了利益需求等目的,希望S公司能在分配时多倾向于自己的企业。

这是第一波的混乱。

 

而5月份的供给,仍为需求的一半,且价格微微上调……

开始有生产厂家琢磨,既然每个月供给总为报上去需求的一半,不如夸大虚报需求;再加上有的厂商开始打起了投机的主意,此时的CDT市场,只要拿到货,不管是自己生产用,还是转手,都意味着有钱赚,虚报慢慢成了风气。于是需求的统计数据逐渐偏离真正的实际需求情况,数据越来越不准确。

然而即使这样的夸大虚报,每个月供应的数字出来之后,这个市场上的所有生产企业仍旧在“喊饿”。也有的生产企业开始转向美国D公司的产品,虽然D公司的产品只从美国输入欧洲,但是国内生产企业开始想办法从欧洲买入美国D公司的CDT。

 

接着,出现了第二波的混乱。

6月份开始有的“机灵”的生产厂家开始从消息灵通的人那里打听到德国E公司中国区经理的办公地点,直接找到中国区经理,表示如果德国E公司愿意直接供货给他们,他们可以接受提高20%的价格。德国E公司马上亲身感受到中国市场的火热,第一开始考虑高价卖货,第二开始考虑既然生产企业都这么主动找上门,那么不如绕开S公司直接进行销售。

S公司开始意识到事态有些失控,但因与E公司并未签订独家代理协议,而在合作中E公司作为最大供应商也一直处于强势的地位,S公司在6月底能做的,是及时派出业务经理与E公司中国区经理进行沟通,主要表达三个意思:

一是因为最近市场不稳定,各生产企业在之前饥饿生产的情况下,开始出现一些非正常的市场行为,此时表达出来的市场需求数据并不准确,不能只看到火热的需求,而需要了解到市场的真正需求情况;同时此市场爆发出来的需求,导致国内的一些次一级的CDT以及美国D公司的CDT进入市场,此时的供应并非只德国E公司一家而已。供应和需求的情况此时已经不明朗,做任何决定都需要谨慎。

二是此市场最终用户的承受能力是有限的,在CDT原料市场变相协助阻燃剂生产厂家抬高原料价格,仍会转嫁到最终用户身上,当最终用户因成本超出一定限度,造成整个市场垮掉的可能性很大,因此顺应饥饿市场而抬高价格的行为是不可取的。

三是S公司作为E公司的主要合作方,国有企业背景,资金实力有保证,在此市场波动的下,资金是最后一道防线,因此规劝E公司不要冒险直接与生产企业进行交易。

然而,在沟通之后,德国E公司表示会继续给予S公司的合理的供应量,但其仍旧尝试着与几家大型生产企业进行了交易,且价格开始一路飙升。

 

S公司见德国E公司一意孤行,无奈之下,则只能开始关注自己能把控的事情。其对忠诚的几家生产企业进行实地调研,了解其需求情况,根据实际需求,向E公司申报需求计划,并一直强调从S公司报上去的计划均为实际需求数据。

 

这种疯狂的市场态势一直从2011年3月份延续到9月份,短短6个月,CDT的价格上涨了45%以上。这段时间德国E公司乐此不疲的与各生产企业直接进行着交易。

 

第三波波动开始……

9月底CDT市场逐渐转冷,原因在于每年年底是建筑行业的淡季,对阻燃剂的需求相应减少,此情况在往年是常态。但因2011年前6个月市场的不正常,很多企业囤货严重,资金链紧张,对市场需求的变化此时就十分敏感,市场刚刚开始转冷,有的企业资金上开始扛不住,开始慢慢抛售库存CDT。中国企业在市场不好的情况下,容易出现的情况就是跟风降价,CDT市场也不例外,越低价,越没人买,越没人买,越低价,恶性循环开始,资金链绷得越来越紧。

于是,出现了一个戏剧性的变化:德国E公司一批在途的CDT,生产厂家因资金问题表示无法接货,于是德国E公司中国区经理找到S公司,希望S公司能够帮忙按采购价(高价)接下这批CDT,希望S公司能念在以往合作愉快的历史上,能够替E公司解决此次的问题。

而作为S公司,其下游的几家忠诚的生产企业已经在S公司的建议下,在8月份报需求时就及时减少的需求计划,因此在其他生产企业都在抛售CDT的时候,他们仍旧库存正常、生产正常,虽然销售价格受一定影响,但是在大局上并未出现任何问题。

如果S公司接下来这批货,市场的状况决定S公司不可能以高价卖出,可能没有利润,平价卖出,而卖给的下家也是那几家忠诚的生产企业,到时这几家生产企业也会面临库存加大、资金占压的问题;如果S公司不接这批货,以当时的情况无法判断后果,但是与E公司的友好的合作肯定会受一定程度的影响。


问题:

1、作为S公司,此时应该伸手帮助E公司么?理由是什么?

2、作为非常强势供应商在国内的代理商,怎么样维持住良好的合作关系?怎样在类似于案例中发生的情况中,继续稳固住代理关系呢?

3、代理商在前期帮助供应商打开中国市场,市场好了以后供应商又想踢开代理商,代理商这样的尴尬境地如何化解?国企性质的代理商有什么优势么?

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kevin

发表于 2011-12-9 12:40

我来回答一下,看看跟后面的高手们有多大的差距。

1、s公司可以把货接下来。如不接货,给德国E公司留下中国市场混乱的印象,那么s公司的代理资格也会受到影响。但是接货可以有几个前提:一、德国E公司中国区经理要承诺给s公司后续一批货合理的折扣,弥补接这批货造成的损失。二、要敲打敲打与德国公司直接签订供货合同的生产企业,让其明白签合同而不收货要承担法律和经济上的责任。三、与德国E公司就独家代理进行谈判。

2、一物降一物,供应商对代理强势,但是供应商也一定会有畏惧的对象,比如:竞争对手、机会成本。害人之心不可有,放人之心不可无,代理商不能简单的做中间人,要往上下游延伸。

3、化解被一脚踢开的风险,就一定要让想一脚踢开你的人下不了一脚踢开你的决心。S公司把需求计划报给E公司,E公司就觉得能自己操作了,这说明s公司在整个链条中做的工作有限,在做好信息能否公开的决策的同时,还是要把业务做得更深入一些。如果你的工作范围需要一个较大的团队来完成,以国内的薪酬优势,德国E公司断不会有把你一脚踢开,自己操刀的想法。

至于国企的优势,政府关系、资金、信誉,都是很宝贵的优势。

纯粹抛砖迎玉,贻笑大方。

 

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张剑

找同行 发起人

发表于 2011-12-9 13:33

凯文 说的很好啊!

我也赞同如果可行,就把这批货吃先来,但是一定要让e公司明白,是我在

关键时候伸出的援手。我是你可信、可依靠的代理者。

同时,也要尽力化解由此带来的利益损失,我认为 拿到区域独家代理权是最有意义的!而且文章已经

分析很透彻了,市场一步步的失控,出现混乱长期是回损坏大家的利益的,这点,凯文同学提及的要

“教育教育部分买家”也是不错的建议。对上下游,都不能来的太轻松。

最后,e公司中国的总办(?)那里,一定要跟踪他跟德国总部交流充分了,别给他给使用了(多虑?)

 补充一点:从本文资料来分析,e公司的产品在中国市场前景不错,而作者(案例公司)与e公司在一定

期限内继续合作意图明显,鉴于此,原文分析是基于条件:考虑长期利益,继续与e公司合作。

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杨崇兵

发表于 2011-12-9 14:53

第一,这批货一定要接下来,但是必须要有折扣,让E公司的中国区经理去跟总部申请折扣。

第二,关于这批货,你需要跟E公司签订一个协议,就是那几家直接从E公司进货的生产企业以后必须从你这里进货。

第三,趁机与E公司谈中国区独家代理协议。能谈成最好,谈不成,也是给E公司一个提醒。

第四,谈不成全中国的独家代理,那就要求一个区域的,或者行业的独家代理。

第五,不管谈判的代理协议如何,尽快成立另一家公司,或事业部,与D公司接触,要求在中国代理。

第六,看得出,你们公司没有效率,存在国企的大锅饭的弊病。所以对下游的渠道没有控制力,在上游的厂家没有话语权。想彻底改变会非常困难,不如鼓舞几个年轻的志同道合者,利用第五条说的独立的事业部,去开创一个新的氛围。

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何利文

发表于 2011-12-10 15:23

除了楼上几位的高见,再补充些个人认为重要的问题:


第一,E公司对中国CDT市场后续怎么看的,如果后续还是不顾市场需求,持续缩减产能生产其他产品,那么E公司退出中国CDT市场是迟早的事情,则S公司要尽早作出自己的打算,不管是代理D公司产品或者其他方式,在这样的情况下,接这批货就毫无意义了。


第二,E公司的中国区经理是否存在代理人问题,原先S公司与中国区经理沟通没有取得进展,是中国区经理运作导致还是E公司总部的决定。如果是代理人问题,那么必须与E公司总部进行沟通,如何避免类似问题发生,甚至要求替换该经理人。目前这批在途的CDT,是中国区经理找到S公司要求原价承接,是否因为中国区经理害怕承担责任,希望S公司原价承接来向总部掩盖这个风波,一般而言公司处理库存或者积压是愿意承受折价损失的。


第三,既然D公司的CDT和国内次一级的CDT都已经进入市场,就算E公司想继续耕耘该市场,但是否能保持以往的强势地位是有疑问的,所以不见得维持稳固的代理关系就能实现利益最大化,如果市场的选择出现变化的话,还是应该尽早作出应对。


第四,在市场拓展开以后,代理商的优势在于处理帐期、维护客户关系、建立缓冲库存等方面;为了保障自己的利益,做为代理商可以与E公司签订独家代理协议,即使不是独家代理也可以明文规定E公司不得向终端客户进行直接销售,通过法律形式来保障自己的利益,基本上海外厂商不太愿意冒法律的风险;当然如果这些协议,E公司都不愿意签,那只能说明对方心里打着其他算盘。合作讲究投桃报李,那么S公司应该尽早代理其他公司的CDT产品,作为平衡的措施。

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陈丽燕 (作者)

发表于 2011-12-12 11:32

回复 2# kevin 回复3#张剑 回复4#杨崇兵 回复5#何利文

谢谢大家的帮助。

现在德国E公司中国区经理Z,刚刚升职为亚洲区域经理,但是中国区域的还是由她一手来做。

根据我自己的判断,因为我公司和德国E公司的沟通必须通过这个Z完成,关于她在2011年在CDT市场上的行为信息,并不是所有都能传达到德国总部,而是由她来决定,哪些可以向上汇报,哪些可以不汇报。

当时中国市场因为德国E公司突然降产引发的混乱,她决定与生产商直接进行高价交易,而最终有工厂因为资金问题而无法接货,她又将此货按照合同价格转给我公司,而此事德国方面如果仅从订单角度看,是看不出什么来龙去脉的,所以由她升职这件事情看,她是隐瞒了部分信息的。

现在中国市场未有合适的替代品,而美国D公司战略近几年内不会将中国区列为自己的战略市场,所以德国E公司在近几年仍旧是举足轻重的。拥有这样地位的供应商,我们的讨价还价能力便很有限,所以在这个过程中,我们一直是希望以诚服人,就是在整个合作过程中,一直表达的是,我们渠道做的很好,我们以诚信示人,我们对供应商和客户都很负责。

除了积极的这样树立形象,我们能做的有限,希望能理解。所以我现在才很困惑,面对这样的情境,我们这样被动的局面怎样才能扭转。

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kevin

发表于 2011-12-12 16:34

因为做的不是你这行,所以分析肯定不够深入和具体,也只能给你提供一些不同的思考问题的角度。


从出发点来讲你们代理公司和德国E公司中国区经理Z应该不会有大的利益的冲突,毕竟都是希望能提高德国E公司CDT产品在中国市场的占有率。只不过中国区经理Z认为除了让你们代理外还可以通过直营的方式达到这个目标。

现在出现了用户不接货的状况,而中国区经理Z还必须依靠你们公司来解决这个问题,那么这次的状况对你们代理公司来讲是一次机会,可以趁此强调你们的代理公司的价值,何况中国区经理Z升职了,虽然她仍负责中国区,但是随着她的职权的扩大,短时间内估计她不会有这么多精力在中国区把手伸得更深入。


代理是否处于弱势地位一方面取决于供需和市场情况,同时也取决于代理公司的行为方式,诚信、负责是好的态度,但不是说诚信负责的人就是可以随便宰割的人。

作为代理公司,你们的利益诉求,你们的顾虑,完全可以跟Z沟通,她没有理由不去为你们考虑,除非她现在已经具备了撤掉你们代理关系的能力和决心。如果她真的不上道,瞒上欺下。你们也可以直接跟德国总部联系,印象中德国公司做事还是比较客观的。


祝你们公司顺利解决目前的问题。

有后续的情况再来跟大家分享。

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陈丽燕 (作者)

发表于 2011-12-14 09:46

回复 3# 张剑


最终这批货还是吃进来了,按照高价,同时也“教育”了部分生产厂家。这件事看上去是中国区域经理欠我们的一个人情,希望在明年的合作中她确实会向我们进行一定倾斜。


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陈丽燕 (作者)

发表于 2011-12-14 10:11

回复 4# 杨崇兵 
       

首先讲一下,美国D公司的产品价格是高于德国E公司的。如果不是因为今年年中市场突变,美国D公司的产品价格在中国市场很难被接受。

另外,因为CDT市场对于圈内人讲,信息非常透明,即:供应商有一点风吹草动、代理商有任何动作、生产厂家有非正常行为等,在这个圈子里很快就会传开。同时,因为CDT的供应商数量少,供应商非常在意代理商、生产厂家对自己的忠诚性,因此行业内同时代理两家的产品几乎不可能,即使是有的生产厂家因为原料紧张暂时买入了美国D公司的货,这样的行为在德国E公司看来也是不被认可的,他们会在下次供货的时候尽量减少对该生产厂家的供应。

关于效率的问题,是国企正在转变的方向之一,力争与市场接轨。实际上,作为国企中的营销服务型企业,我们已经开始经历市场的洗礼,力争向上下游延伸,建立自己的技术研究院,建立自己的炼厂,已经初见成效。CDT作为我们上百种营销产品中的一个,确实遇到了和其他产品不一样的问题,所以想要积极解决。

谢谢你的中肯建议。

   

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陈丽燕 (作者)

发表于 2011-12-14 10:35

回复 5# 何利文

利文,你好,就你提到的几个问题,和你沟通探讨一下:

1、德国E公司在年初突然缩减产量的原因,是他原本用于CDT的原料准备转向生产在欧洲市场盈利更高、规模更大的另一主营产品,所以其出于战略考虑,将CDT的供应大量缩减,即使CDT在中国1-2年内仍旧有市场。同时,我们都知道,看中国有些行业的发展趋势,只要借鉴一下发达国家的相关发展路径:出于环保角度考虑,德国已经停用以CDT为原料的阻燃产品,在当地政策驱动下,他们愿意以更高的代价用其他高价替代品;而中国虽然近几年也一直在讨论替代品的问题,但是因为产量小、价格高等原因,很难实现,即使中国政府已经开始关注这个环保问题,但是政府也清楚,一旦在合适替代品没有量产之前就宣布相关禁用政策,那么这个行业都会消失,而阻燃材料将根本没得可用了。

2、关于E公司的中国区经理,你提的这个问题确实是现实情况,她希望我们按照原价拿下,且后来我们这样操作时看到的单据上的系统订单号都是没有变化的,基于很多现象我们可以判断,她确实是掩盖了关于下家厂家资金问题无法接货的这个情况。我们彼此都知道,她是欠了我们一个人情的,除非她假定我方是傻子。

3、4、这两个问题放在一起沟通。我公司已经开始关注相关环保替代品的进展情况,并与相关的企业保持着联系,作为长远考虑,我们希望自己是在替代品出来的时候第一波进入市场的人,而对于现在CDT的市场,我们尽量维持,因为现在毕竟还有利可图,但是不会花太大的精力。在与供应商和相关客户的关系上,还是一贯保持着诚信合作的态度,保持着良好的关系。



   

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何利文

发表于 2011-12-16 19:58

回复 10# 陈丽燕 

从你的回复看来,短期之内E公司的CDT还是你们最佳的选择。但问题出在你们无法和E公司总部直接沟通,完全在中国区经理的把控之下,所以光让对方认为欠你一个人情是不够的,可能还需要些其他工作。

真羡慕这些强势品牌强势产品的市场销售人员,完全不愁,坐家里就能完成任务,就能等着升职,呵呵。

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2011-12-25 13:31

一、我们也是代理商。

你所谈到的例子,我们也是时常有所体会。与强势品牌合作的痛苦。又有合作,又有冲突。互相搏奕。


二、最近也是年底,我的一个做代理商的朋友的年却很难过。

这一年,他与强势品牌合作。结果却亏了不少。而这家供应商,最早谈的合作对象却是我们。幸好没有直接与他们合作。

这个供应商也是德国的B公司,电动工具行业的第一品牌。他们在市场终端的推动力上,全国第一。

每年在市场上投入最大的广告,最大的路演,最多的活动。

在市场上,形成了第一品牌。

而在四川,他们有了九个代理商。

本来是我要成为这第九个代理商,最终是我的朋友成为了这第九个代理商。

他最初合作,签定的全年合同,签了600万。B公司就是每个月发50万的货,而且是合系列的产品,不管在大陆市场上是否为畅销。很多产品的价格是国产价格的三四倍,有些甚至是十多倍。

付款方式上,前期要先款后货。

同时,承诺我的朋友,完成多少的销售额,就会有多少的返点。

我的朋友,为了冲量,把返点算成是现金。就以市场最低的价格出货。

结果B公司给的返点是货,而不是钱。

现在导致的局面是,我朋友的公司,畅销的货进不来,滞销的货还有很多。

现在双方不怎么往来。


我们,很多时候是从我朋友那里进货。他是分销中心,批发商。我们做为零售商。

他给我们的价格便宜,还有帐期。

现在B公司来找我们谈合作。我们也只是愿意做他们的间接合作商,不愿意做直接的合作商。


我们几个朋友都是讲,与强势品牌合作。就是没有多少的钱赚。

他们是强势品牌。他们不会保护你的独家经营权。在一个市场上,他们会开设很多的代理商。

只要是能拿到订单,他们都会愿意过来与你们合作,只是没有一个利益的保证。

对于我们而言,国际一线的品牌,仅是提升一下形象。发自内心里。我不愿意去推动。


三、强势供应商的国内负责人。

很多外资公司。但是,他们操盘的人也一样是中国人。

做法与内资的还是有些像,也有些不像。

B公司在四川的市场上,就是一团乱。

我的一个区域市场的朋友,也是B公司的经销商问我:“B公司是不是故意把省会市场搞乱,广泛撒网,重点培养。然后再从中挑选最强大的经销商来整合市场。”

我回答他:“根本就不是这样的战略。是因为这里的业务经理,每个月都有销售的目标。他们不会关心公司长期的发展,但是,他们会努力去完成每个月的销售目标,拿到奖金,拿到绩效”,经常好几个月,他们总公司有考核,要冲量。就是帮着他们的批发商来找我们,以他们的出厂价给货我们,让我们帮他们冲量。

B公司的很多业务经理,在这边市场上,不是长久地打算,干不好,就是跳到另外的一个公司去。

他们的很多业务员,也都是从日本的公司跳过来的。

业务经理,一年总是会出现新的面孔。

他们考虑的,仅仅是公司考核的。而不是公司长远的战略与规划。

有好几次,我们拿他们的货来冲市场,没有加利润就开始冲。搞得其他的代理商没有利润,投诉到他们区域的经理。

他们区域的经理来找我谈判。我以为他们是要骂我,结果反而是暗中支持我冲货,冲量。

对于他们而言,量是冲出来的。

所以,我感觉。很多时候,市场的乱象,未必是总公司搞出来的。很多时候是当地市场的操盘手搞出来的。

所以,我觉得前面几位同行的建议。要与德国总部建立起联系,是很好的建议。

你们公司的高层,与供应商的高层建立起良好的关系。

相对而言,会更加有优势。


四、与国产公司的合作。

对于我骨子里而言,我内心更喜欢与国内的公司合作。

我自己也愿意掏广告费去支持国内企业的发展,支持国产品牌。

虽然外资企业有强大的质量优势,但是,我们的民族企业,也有价格优势,性价比优势。

每个行业,总是会有一些执著的企业家,在不断地挑战国际的品牌,挑战国际的标准。比如国产的锐奇品牌,他们老板也是一门心思成为进口替代。不对其他的行业投资,二十年专注在一个领域。

同时,国内的企业,更加有人情可以讲。

如果你做得大,国产企业的老板,总是会过来见面。可以保持良好的私人关系。

有什么问题,他们会处理。

同时,付款条件上也会有更大的支持。

在你快速发展的时候,有时候资金紧张,他们也是支持,能够理解。今年我们新开了几个店,付款上吃紧一点,工厂都允许我们从一个朋的帐期变成是两个月的帐期。

对于一些新的机会,工厂也愿意过来帮助。如我的几个朋友搞机电市场,缺乏资金。工厂贷款出来,给他们做为股本金,并且一起投资项目。

所以,我虽然也卖国际的品牌,但是,骨子里,我更支持国产品牌。花时间,花精力,花人力去推动国产品牌的销售。


五、进口替代,代工,贸工技,向上游整合。

在市场上,没有永恒的朋友,也没有永恒的敌人,只有永恒的利益。

这一次,你们帮助供应商吃下这批货。

并不代表就有友谊。

如果有更加好的经销商,更高的价格。他们还是会给其他人供货。

而且,他们的总经理会换,人走茶凉。新来的总经理不会记得你们曾经帮助过他,而只会记住公司考评他的绩效。

他们要的是发展,是订单与业绩。如果你能做大,越做越大,那么,你们是强势合作商。如果你们的订单做不大,那么,他们还是会换人。

所以,我个人觉得,一个方向是向上整合,进入到制造业。

向贸工技转型。

当年联想也是代理起家,通过代理业务,发展得很好。但是,他同时也开始了自己产品的研发,自己品牌的制造。更到后来,把分销业务分拆给了神州数码。自己进入到联想品牌的打造中。并且并购了IBM。

收购品牌。

中国动向,也是从代理KAPPA,到买下KAPPA品牌,中国区,香港区,澳门区,日本区的品牌所有权。

思捷环球,不断收购ESPRIT的香港,澳洲,欧洲的代理权。并最终收购美国的企业。

进口替代。

中国政府很支持有实力的企业做进口替代。

你们国企,这么强大的公司。有强大的资源,可以整合起来。自己进口替代,相信政府也会支持。

收购,互相交叉持股。

市场换技术。杭州的机床厂,收购德国的机床厂。吉利收购沃尔沃。复星参股地中海俱乐部。

包括最近,我的一位师兄,他们是国内某行业的老大,准备到德国,与德国的一个机床厂交叉持股。同时,成为他们在中国地区最大的代理商。

他告诉我们,国外的公司,也并没有想像中那么强大。这家德国公司,生产的某种机床,占到欧洲市场的九成。开始,他们去找他们,根本不理。后来,他们组织技术人员开发与仿制,做出一台。在北京的机床展上,德国的CEO过来,问了一下价格。马上就想与他们谈合作。

因为国产的价格是他们的几分之一。我师兄半开玩笑地说,你们价格卖得这么高,市场份额这么大,那口袋里应当是有很多的钱。

那位CEO回答说,没有太多的钱。因为他们的成本太高。人力成本以及其他的成本太高,工人又没有中国人勤劳。所以,他们做起来很难,利润并不是很高。特别是东德合并之后,德国在四五千人规模的厂,并不是很多。很多都是小型的公司。

而且与国外的企业接触下来。发展他们的脑袋还是没有中国人的灵活与好使。他们头脑简单,系统强大。中国人头脑灵活,在这一方面有优势。

同时,国内的市场这么大,也是外资企业很看重。中国是全球发展最快的市场,但是,外资进入中国,水土不服的现象还是很多。他们也是很想找一个伙伴,来帮助他们打开中国市场。如同啤酒行业,选择华润创业的成功了,自己进来的,却退出中国市场了。

国企实力这么雄厚,互相参股是可以,然后再成为他们的代理商。又是他们的老板,又是他们的代理商,这样就会更稳固了。


六、水平整合。

代理其他的品牌。

以及向其他相关的品类开发,不局限在一个品类。


七、向下整合。

形成了几大品类,几大品牌。

再进行连锁加盟。

打造平台。

中国经过三十年的改革开放。

制造业遇到了瓶颈。

我想,瓶颈在于商贸与流通。网络的建设,品牌的建设将会带来很大的价值。


从不同的行业背景的一点看法。不了解很多的背景,仅仅是从局外人的角度来看。有些建议并不具有可操作性。

未必正确,请多指教。


18人觉得具有操作性。 21人觉得真受启发。 10人深有同感。

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kevin

发表于 2011-12-27 13:21

陈征胜说得真好。学习。

1人觉得具有操作性。

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唐昊

发表于 2011-12-28 10:08


这个案例真的很好,我过去工作的公司做过进口化工产品的代理,而目前也在外资企业负责销售渠道,所以感慨良多。 

上面几位同学谈到的我受益匪浅。


我个人浅显的关于代理的想法是:


代理和厂家永远是在博弈,既不是夫妻也不是伙伴,而是情人关系,所以不会一劳永逸的。

从代理来讲,尽可能扩大自身的优势比如渠道,社会资源,服务等等,建立不可替代性,否则永远被动制约于厂家。

从厂家的角度来看,我个人认为,与外资企业合作,感情类投资或者帮忙类的配合起到的作用很小,这是说真的,因为外资企业的高级经理人都是打工心态,短期行为,不要指望他们长期记得你的好。

所以在与中国区经理商谈时,尽快取得想要的利益。


其它的各位同学已经很完善了,就不多说了。

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李海涛

发表于 2011-12-28 15:50

没有做过代理,不过和老外打交道不少。前面的回复也有说,和供应商高层的沟通很重要,每半年的例行见面沟通会对于预防和及时发现合作中的问题会很有帮助。其实外企里老板对下属还是比较信任的,比如这里说的德国E公司的中国销售负责人,管理层只看他的报告。我们和欧美企业的合作中,基本也是他们的项目经理评价对我们很重要。但是,我们的高层会与对方的高层经常互通信息,可以解释并扭转一些对于我们的负面影响。

 

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陆晓燕

发表于 2011-12-28 17:08

"最终这批货还是吃进来了,按照高价,同时也“教育”了部分生产厂家。这件事看上去是中国区域经理欠我们的一个人情,希望在明年的合作中她确实会向我们进行一定倾斜。"

晚辈最近正在拜读罗杰道森的《优势谈判》一书,其中,有一个谈判原则就是在对方向自己提出要求的同时一定要对其索求相应的回报,一定是在解决其问题之前,而不是之后。因为一旦当事人自己的问题被解决掉以后,她已经没有任何痛苦感了,所以她也会把你对她的帮助忘得一干二净,无论当初她碰到的是多大的难题。



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张海蓉

分析仪器行业营销专家

找同行网 发起人

发表于 2011-12-29 12:10

感谢陈丽燕同学为我们提供的精彩案例,加上陈征胜等同学的专业点评,读完获益良多。非同行也终于忍不住想说几句。我没有代理的经验,不过一直在一家德国公司的中国代表处工作,就站在厂家的角度说几句。

一、安全感。一个外企进入中国之前,是很缺乏安全感的。他们对中国市场以及非市场环境的了解都有限,第一步通常会选择与当地的基础好、资源广的代理商合作,开拓市场。但是一旦局面打开,马上就会深入到更多层面,获取多方合作,以改变之前单一合作关系对自己的牵制。作为代理,S公司会想要通过联系另一个供应商D公司来增加安全感,同理,E公司也会想通过联系其他代理商或者直销渠道来增加自己的安全感。这个动机很正常,由此我觉得,中国区经理Z的行为应该不是“擅做主张”,而是符合德国管理层的意愿的。我也同意唐昊同学的观点,德国管理层对Z经理也应该是信任的,至少表面上也必须如此。所以绕过Z去跟德国联系的方式,效果不会理想。

二、谈判筹码。独家代理这种要求,是厂家最不喜欢的,大多在自己处于非常劣势时才会接受。说一句马后炮的话,S公司应当在与E公司签订代理合同的开始或者非常初期的时候就谈定,那个时候,S公司是很有谈判筹码的。现在谈似乎晚了。而这次帮E公司吃货的事情,其实又是一个筹码,如很多同学的建议,应该尽快取得想要的利益。结果S公司又一次仗义帮忙了,不但没有附带条件,连折扣都不要,这样的人情未免做的太大方。这让我想起了09年两拓跟中国的铁矿石谈判,中方一度示人以宽错失谈判良机,没有运用好谈判筹码,让人扼腕叹息。博弈就是游戏,游戏就有规则。你对方一马,就认为下次对方也会如此回敬的想法是不符合游戏规则的。

以上只是个人的不成熟想法,让各位同学见笑了,请大家指正。

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刘自高

发表于 2011-12-29 12:23

回复 10# 陈丽燕


看到丽燕及各位的回复,我补充两点可能还需要做的。


一、代理商的价值在哪儿?如何在客户与厂商之间保持自己的竞争力和价值,这点是最根本也是要一直牢记在心中的,除了市场信息传递、资金周转、渠道等外,不同的市场环境、行业和不同的发展阶段,中间渠道商的价值是不一样的,有些是厂商强势,有些是渠道为王,这要根据不同情况不同分析。


二、如何提升自己在整个价值链产业链上的价值?如何增加自己的竞争力?

针对CDT这个行业和产品,我个人觉得替代品关注、做好与E公司或中国区域经理的关系外,最重要一点不是“教育”客户!而是在今后的发展中,更要思考如何改进和提升与生产厂商(也就是客户)的关系,针对强势供应商,渠道商惟一可以依重的就是客户,所以如何将广大的下游整合起来是最关键的,虽然行业很透明,与下游的关系可能并不好维护,但事实上,你们还是有一批关系很好的生产商,因此你们应该思考如何创新自己的服务方式服务内容来提升自己的价值,比如针对不同生产厂商需求提供不同服务,如资金周转,个人情感、客户关系、价格走势预测等等。针对强势的供应商(厂商),客户才是你的根本!

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2011-12-29 22:07

一、想不到我不经意间的文章,能得到大家的关注。而我们是纸上谈兵多,发展壮大还是需要时间。

二、与强势生产商合作的诱惑。

代理商,总是会陷入一种诱惑,那就是选择与强势供应商的合作。

一方面,可以通过强势供应商,嫁接他们的品牌,管理体系等东西。另一方面,希望可以得到一个好的利润空间与发展平台。

而事实上,与强势品牌的合作,是挺痛苦了。

今天一个朋友就是与我说,他一年赚几百万,与几个亿的老总在一起。

他的家人对他说,你周围都是这么多厉害的人,闭着眼睛,把钱扔进去。也不会亏。第一,人家看不上你的这点钱,第二,人家看你亏钱了,他们也舍不得。想帮你一把。

而他自己则说,与他们在一起,就不是一个数量级的。相比起来挺迷茫,挺没有自我。就是他们把钱投进来了,他也不知道怎么做。同时,也失去了自己的品牌。自己的事业平台。

所以,在与强势品牌合作的时候。是机会,也是诱惑。

而决定是机会还是诱惑的,则是看自己的实力。


三、丛林法则,强者得到话语权。话语权取决于自己的实力。

自己实力弱的时候,可以选择中小企业。与自己相当的,再参杂一些强势品牌。

待自己实力强大了,可以选择强大的供应商。

关键在于发展自己。

把量做大,把规模做大,这才会有话语权。



四、代理商的发展路径。

看过一个浙商的案例。他是做酒的代理商,然而,他一年可以卖40亿的酒。他的销售额超过很多工厂的销售额。

因为他们更多的功能。包括营销,品牌策划,商业活动,包销。

他们还不局限于本省的代理,跨省经营。在新疆生产的酒,拿到浙江包装,再销往全国。

最近,他们又自己操刀了一个新的品牌的酒。

同时,最近有几个比较火的做酒的。华致酒行——他的老板最早是五粮液一个品牌酒的湖南总代理。然后,再通过品牌策划,打造出了金六福酒。品牌属于他,代工由五粮液来进行。再后来,他又成立了一个酒行:华致酒行。把批发业务,变成了连锁加盟,一下子开出了几百家的华致酒行。几大基金公司都入股,准备上市。


五、打造渠道品牌,不打供应商的品牌。

代理商,很多注重利润,而不太在意无形的品牌。

打造出苏宁、国美这样的品牌,就是打造一个强大的事业品牌。渠道品牌的力量越来越强大,沃尔玛、百思买、苏宁、国美,甚至是如杭州大厦、银泰百货、华润万家、万象城等,都是在打造品牌。这样,就不仅仅是招商,还是选商。

做格力电器,美的专卖店,发展的思路就是要多开店。一个公司开十几家,二十几家的店。做成连锁加盟,复式加盟。那么,也还是受制于工厂的品牌拥有者。


六、特许经营,连锁加盟,是一种代理商的升级方式。

也是我们自己在尝试的一条路。

也是在摸索着前行,先做再说。边做边学,在做中学。

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李海涛

发表于 2011-12-31 10:54

回复 16# 陆晓燕
 

对于老外的思维,是这样,无论你当初帮了他多少,他过后就会很快地忘记,国人还有些感恩的。所以在我们和老外的谈判中,如果一个事情对自己不利,老外会拖延,我们也会用这种策略,当发现生意发生对自己有利的事情的时候,重新继续谈。

上次回复的时候还有部分因为点错没有写完。如果代理和E公司高层有来往,完全可以借此机会把中国区销售负责人搞掉。不管是中国人还是老外,都有些不理性不靠谱自认为聪明的人,能有机会换掉就换掉。可能有点过激,不过我是一直这么操作。

1人觉得具有操作性。

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何利文

发表于 2011-12-31 14:10

两个公司的合作表面上是产品的合作,其实最根本的还是人的合作,如果人的合作上出现问题,即使再多机会再多利益都容易被破坏掉。所以有些老板在挑选合作伙伴时,更为看重的是对合作理念的磨合。

2人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。

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陆邦亮

找同行网 发起人

发表于 2012-1-1 12:27

    “有一个谈判原则就是在对方向自己提出要求的同时一定要向其索求相应的回报,一定是在解决其问题之前,而不是之后。一旦当事人自己的问题被解决掉以后,她已经没有任何痛苦感了,通常,即使当初她碰到的是再大的难题,她也会把你对她的帮助忘得一干二净。”

    我吃过一次这样的亏。当然我现在就是这个原则。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-5-25 16:36

作者 陈丽燕 “唯利是图”,还是坚持曾经的理念?


前序:

2011年12月4日曾在找同行网上与大家分享了一篇《帮?还是不帮?代理商的尴尬境地》,主要描述2011年CDT市场急剧变化后,从代理商角度讲述了所面临的困境与难题;今日续写此篇《唯利是图,还是坚持原则?》,与上篇文章有一定的连续性,但是更着重于描述2012年上半年CDT市场的新变化,思考的角度则转变为对从商人员是否应坚持自己的理念的困惑与思考。


行业背景重述:

自前些年的房地产业高速发展,到近两年国家对保障房政策的推进,国内房屋建设领域一直显得十分红火。而国家对房屋防火标准的推行,则促进了阻燃剂行业的发展,因此近期国内建筑业对阻燃剂的需求一直很旺盛。

CDT作为生产阻燃剂的重要原料之一,因国内生产技术不成熟,国内产量非常小,且质量不高,因此90%以上均为进口。全球两大供应商为德国E公司和美国D公司,国内进口的CDT均以德国E公司的产品为主,而美国D公司的主要市场为欧洲地区,在中国市场D公司未直接涉足。


公司情况重述:

S公司为国有企业,主要从事石化产品的进口营销服务,自2005年起作为德国E公司在中国的代理商,为国内阻燃材料生产企业进口CDT原料。从2005年至2011年这6年左右的时间里,S公司利用原有渠道优势,国内市场份额增长迅速,逐渐成为E公司在中国最大的代理商,同时E公司供货时间和品质保持稳定,因此两家公司一直保持着良好的合作关系。

S公司主要负责此市场的部门经理A具有15年助剂类化学品市场的从业经验,开拓市场能力极强,是一位敢拼敢冲的女士,在集团内曾获“巾帼奖”的殊荣;其业务助理B从事国际贸易行业8年,做事风格谨慎细致,其工作重点主要是除市场开拓外的所有相关支持性工作,包括合同风险把控、敞口库存管理、内外部沟通协调等工作。部门经理A和其助理B合作了2年多的时间,两人优势互补,合作很是愉快。


事件描述:

2011年中国CDT市场大起大落,至2011年第四季度该市场出现供大于求,大多数国内工厂库存积压、资金占用情况严重。2012年1月至2月,CDT进口基本处于停滞状态,直至3月初,各工厂库存才消化至正常水平,开始做后续采购计划。该市场出现回暖迹象,部门经理A也开始忙碌起来,一边维护其原有优质客户,同时积极开拓新的优质客户。

3月上旬的某一天,部门经理A出差回来,兴冲冲的告诉助理B:此次出差收获一稳定的优质客户C,4月份和5月份的订单均已确认,同时为了避免2011年曾出现过的其他客户签了合同又不要货的情况,现收取该客户C 30%的“定金”,此事在合同中加以体现。

此时助理B提醒经理A:“定金”是把双刃剑,如果客户签了合同又不要货,那么咱们可以依据法律不返还其定金;但是, 一旦出现咱们一方出现供货问题而违约,那么是需要双倍返还定金的,所以这把双刃剑需要慎用。

经理A对此很是自信:订货计划已经提前与德国E公司确认过,E公司已经口头确认可以确保供货。 因此,对德国E公司的采购合同和对客户C公司的销售合同迅速签定,助理B开始密切关注交货船期情况。

然而,4月1日愚人节,助理B焦急的等待着船期的消息,却等来了一条更似是愚人的信息:3月31日,德国E公司的CDT工厂发生爆炸,并有德国员工伤亡消息,E公司所有CDT生产与销售全面停止,何时恢复静待通知。

经理A此时出差在外,助理B在与之电话沟通后,马上要处理两件事:一是与公司法律部沟通,确认此事需采取的相关手段的法律支持,以及关于定金的处置问题;二是马上与客户C电话沟通并录音,表达唯一供货商E公司的CDT工厂发生不可抗力事件(爆炸),造成相关合同无法如期履行,并得到对方的理解。

虽然助理B在处理此事时,首要任务是免除公司的法律责任并留有相关证据,消除定金一事对公司造成影响。但是她心里清楚,她真正关心的是客户C因此而会受到多大的影响,因为她多年来一直信奉一条理念:作为营销服务提供者的贸易商,只有其客户稳定健康的发展,他们才能同时稳步的发展,这是个长远的双赢的理念。

在此事发生后,助理B多次和客户C进行沟通,了解其工厂近况,站在工厂的角度,建议其:一、马上与已经签约的下游客户进行深入沟通,得到他们的理解,避免合同纠纷;二、马上想办法通过其它渠道打听货源;三、开始关注替代品的市场的进展情况。同时,助理B将多次沟通的主要内容与部门经理A商量,看部门经理A的手头有没有能够调动的资源。

德国E公司工厂发生爆炸的这一事件,基本宣告了近3个月(或更长时间)供货为零的消息,国内工厂纷纷开始抢货,而实际上即使有库存的工厂考虑到将来可能停产的危险,也不能轻易卖出库存,因此部门经理A帮忙找货的困难可想而知。

最终,经过多方努力,4月中旬左右,部门经理A终于找到了一个ISO TANK的货,将于4月底到货,以原价格签定新合同卖给了客户C。

随后,助理B能感觉到这一票货是部门经理A拿到的一个重要砝码,因为4月下旬与客户C签定有关协议均与此有重要关系:

1、原4月份和5月份的订单,分别与客户C签订了补充协议,协议内容主要为:鉴于唯一供货商德国E公司的不可抗力事件,与客户C签定的原供货时间、单价、数量均改为浮动条款,最终以德国E公司恢复生产后的情况而定。

2、4月底到货的这个新订单,单价每吨涨4200元,重签协议。

助理B在此期间与客户C电话时,能感觉到客户C对此的些许无奈,但助理B仍试图从市场行情、公司情况、以及部门经理A的角度,深入的与客户C进行沟通,期望客户能对部门经理A的以上决定给予理解,她知道,即使她内心中很同情客户C,但是为了公司的利益,她只能这样去沟通。

5月初,在业务经理A的强烈坚持及助理B的不断解释下,客户C最终签定了两份补充协议,同时接受新订单的涨价。


助理B的两点困惑:

1、 在这件事情上,“唯利是图”是不是更好的选择?

曾经在2011年,CDT市场上乱成一团,部门经理A恪守一条原则:S公司不是囤积居奇的投机者,再乱的市场,再高的价格,对于老客户仍旧保量、保正常价格。这么做,只想告诉市场,与S公司合作信誉有保证。这条原则与助理B的理念不谋而合,所以她心里很赞同经理A。然而,其中有一家老客户拿着比市场价格低很多的货物,在外张扬和夸耀,称S公司给他的是最低价,此举引起其他客户对S公司的猜疑,将一直保持良好声誉的S公司推入与各方解释的境地。当时部门经理A很是恼火和委屈。

于是2012年,当再次出现CDT因供应短缺而被推高价格时,部门经理A选择了随行就市,就像这次对客户C一样,绝对不心慈手软。对于这一点,助理B很理解她的经理A,经历过2011年的事情以后,她这么做很让人理解,而同时毕竟经理A同时还肩负着销售规模和利润的压力。

这样看来,“唯利是图”似乎是对这件事的更好的选择?


2、像助理B这样性格的人,是否更适合于做支持性工作,而非直面市场?

助理B在想,如果她自己一直遵循曾经的理念:维护客户的稳定健康的发展,那么她在这件事情上一定不会选择“唯利是图”的涨价,而是继续“木讷”的选择勒紧自己的裤腰带去保护客户。在她的心里,一直坚信,做生意和做人一样,如果是为了长远的发展,那么忍一时的损失,那并没什么。

但是,助理B也知道,部门经理A在商场上摸爬滚打那么多年,其很多做法一定也是顺势而为,再加上经理A一直以来名列前茅的业绩表现,一定程度上说明,她的处事方式大部分合乎市场需求。

最近,助理B的事业部总经理鉴于她在工作中高度的责任感和出色的沟通能力,已经不止一次的建议她从中台支持部门前移进入业务部门(业务部门在地位及薪资上,都处于公司较高水平),而她每次都婉拒了,她现在仍旧坚持在支持性部门工作,因为她觉得自己的理念她不会放弃,而同时又觉得思想的理念斗不过现实的考验,因此她不如安分的在支持性部门继续好好做事。

她的想法对么?


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匿名

发表于 2012-6-1 21:39

回复 23# 黄铁鹰

我对两个问题说说我的看法。

第一问题,供求关系决定市场价格,越是市场混乱的时候,就越应该遵守这个规律。当时的价格已经乱,凭一己之力是难以稳住的,而且很有可能搭进自己。而且从文中来看,公司并没有哄抬物价,仅仅维持在大的行情当中,不算唯利是图。在供应困难的时候,如果能保证忠实客户的供货并且以合适的价格交易,已经表明诚意。

我对于助理B的犹豫归因于2点,第一点就如同她自己所说的气质或者理念与直面市场工作的氛围匹配不够;我当时择业的时候也是对自己的性格气质价值观进行了分析,我适合于服务性的工作,当时的选择是咨询,营销,人力资源,我自己的性格是有点野心,也有闯劲,但是比较温和不强势,同时希望的到尊重和拥有比较平等的地位,这样我就排除了咨询和营销,理由是二者虽然也是提供服务,但是他是相对强势的,这种强势是内敛的,要把自己的东西加给别人,内心是一种征服的状态。因此理念不匹配也是一个重要因素。从文中来看助理B也认识到了经理的做法是顺势而为,符合市场的规则的,这说明她的理念某种程度上认可了经理,但是没有同化,再历练历练,也许想法会有改变。第二点可能她对于直面市场的工作阅历不足,缺乏一个整体的,长远发展的视野和高度,市场是多方利益相互制衡的结果,并且各方的势力是不断变化发展的。这些因素错综复杂,分析起来助理B可能稍有欠缺。

她的想法比较全面了,成长是阶段性的,给点时间必定能成熟起来。

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刘文玉

科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家

找同行 发起人

发表于 2012-7-6 03:51


做为原日方厂家的代表,从我个人12年与代理商打交道的感受以及直销与分销的矛盾解决,我想说:

1.  丽燕的好心只能够用于与朋友的交往之中,我非常赞同海蓉的看法,作为代理商对厂家如此的无条件吃货解决他的燃眉之急以希望讨好厂家今后对你的关照过于天真了。

2.  代理商与厂家就是博弈,既然是博弈就是要找到双方可长期保持合作的平衡点。本身作为代理商与厂家相比就处于弱势,甚至可以说是后娘养的,如果你不能够强势,你永远不要期待着厂家能很好的对待你,特别是有中方人员负责的时候。

3.  如何强势?不是财大气粗(我能够垫款)或仗势欺人(我跟大厂家有一定关系),而是要在市场上比厂家有更多的付出,比如:

(1) 把持行业专家的紧密关系、你自己有更多的二级三级代理商合作伙伴、行业重要大客户的稳定关系、行业政策第一时间的掌握等等。而这些市场人脉和市场信息你一定要找机会得到厂家总部的认可,但不是直接迈过中方总经理与总部取得联系(他比你有更多的信任度),这是个慢功夫是个细活儿(比如抓总部考察了解中国市场的机会,顺势把你的优势发挥出来,但又给中方经理有足够的面子,这个度的把握非常的重要,而且这不是一次两次就能够取得信任的;或者你自己要创造这样的机会贴近与总部的关系)

(2)在业务运营中你的销售团队确实能够做到占他业绩足够大的比率,也就是说没有你的贡献他根本完成不了每年的业绩目标。

(3)作为强势的代理商要跟厂家中方的团队(从上到下)绝对搞好密切关系(怎么搞好你比我要懂得,此处省略500字),因为他们掌握着总部的第一手信息,他们把握着市场品牌打造的推进计划,他们会飞单,他们会成事不足败事有余……

4.  代理商强势了不是表面上的,更不是动不动就去威胁厂家(地球离开谁都转),而是要让厂家内心里感觉你很专业,让他们从内心尊敬你、敬畏你的团队,让他们有离不开你的感觉就对了。这个时候是双赢,你的谈判筹码(什么独家啊、折扣啊、如何一起开发市场啊)也就都有了。

5.  代理商要学会多元化发展,不要在一棵树上吊死,这也是博弈。我亲眼见过很多欧美厂家的代理商在你把市场给他开发成熟后几年,在你毫无防备的情况下,以总部的发展战略改变为理由,毫不客气的把你放下。

6.  如果你强大了,要学会尊重你现在的对手了。因为很可能几年后由于你代理的产品厂家不仗义你没有饭吃了,同时也由于你的优势,你很容易做了原来对手的产品代理了。当今时代,只要中国经济发展继续,那就是铁打的营盘流水的代理商,千万不要被“老外”牵着鼻子走啊!


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匿名

发表于 2012-7-6 09:12

回复 1# 陈丽燕 


1、平衡公司未来和E公司的合作前景,如果存在永久合作,吃下这批货,并确保盈亏平衡;

2、像E公司这样的特别多,这个大区经理,可能受到国内的商业行为影响,或者就是个中国人。目前国内企业把渠道当资源的企业很少,或者是嘴上说说,实际根本不考虑代理企业的利益。

3、签订独家区域保护性代理协议,确保自我利益。

1人觉得具有操作性。

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