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令人不悦的人事任命

找同行-经典案例 发表于 2011-12-12 16:10 浏览:39006  回复:43 投影模式
同行标签:职场冲突职场困惑

此案例已入选到找同行的出版物《找我01》和《商业评论》2012年10月号【实战支招】栏目中!

我在一家国有企业工作,因为公司总经理的器重,我被委以业务处长的重任。在整个团队的努力下,我们处的业绩一直很好。

为了壮大队伍,经过我的面试,我们处招聘了两位男士A和B。A为人忠厚老实,在人品上可靠,但略显木讷,不够活跃;B看上去较聪明,性格偏外向,但为人小器。

对两位新人,我都给与了表现的机会。相对而言,A的机会更多一些,但是他没能抓住机遇,反而给领导留下了不好的印象;B则成功地抓住了机会,给公司老总的印象很好。


一年后,上级部委派来一位副总,任公司第二把手。这位副总也为公司带来了新业务,想在我处里找一个人配合他完成任务。我从业务实际情况出发,让B配合副总完成业务。B较好地完成了任务,也获得了副总的肯定。与此同时,A也配合我漂亮地完成了很多工作,单从业绩上讲,A已经远远超过B。

正当我着力帮助A重塑在领导心中的印象时,我突然接到领导层的通知,决定晋升B为业务处副处长,作为我的副手。后来总经理也向我透露,提拔B是那位副总的极力促成的。显然,初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。


对这项人事任命我非常抵触,主要原因有三:

1、这项任命事先没有征求我的意见。既然是我的副手,协助我工作,那么完全有必要征求我的意见;

2、从业绩上讲,还有更适合的人选;

3、副总对B的支持,使他未来会对我形成威胁。一旦总经理离职或退休,B在副总的支持下,会对我构成比较大的威胁。


在这种情况下,我不可能将重要的业务交给B负责,不可能让B涉及核心业务。如此的人事任命是否荒唐了些。


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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-2-17 08:36

这种事真是考验气量!难怪有些人,年纪轻轻脸上的“川”字文就很深,神态总是若有所思。我没遇到过这阵势,但我估计很多职场中人遇到过,有什么好办法吗???谢谢

5人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 4人深有同感。

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隋宗池

人力资源管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-2-18 13:29

产生这个“令人不悦的人事任命”的可能的原因,我试着分析一下,或许有某一条适用于你的情况:


1、“因为公司总经理的器重”,很多人是在被老大看重的时候,变得不会处理同事关系了,不自觉的恃宠而骄,或者“只觉得自己的工作重要,其他人都应该配合”,这些都会让领导觉得需要制衡,也会让其他同事觉得“这人不值得帮”。

2、业务部门是企业的关键部门,所以,更不能一人独大。A明显是和你走的近了,势必不能让A再成为部门副手。

3、副总带来了新的业务,自然需要在业务部门有个自己的人,才能“接地气”,B应该是会主动贴近副总的人,自然和副总的需求一拍即合,所以,B的任命是他和副总双方需求的结果。

4、如果不考虑其他因素,单独比较A与B。B同时得到了老总和副总的肯定,而对于A,老总印象不好,副总对他没印象,所以提升B是很自然的事。并不意外!


【插播:

联想1,如果你的领导很看好你,并且很“形于色”,你就要比以往更低调,弯腰做人、低头做事,免得让人觉得“这小子翘尾巴”,也避免不必要的树敌。

联想2,如果你的属下中有你想重点培养的人,你更要与所有下属保持同样的距离,即能让你看好的人不会恃宠而骄的犯些低级错误,也能保护他不树敌】


在你讲到抵触这个任命的原因时,“这项任命事先没有征求我的意见。既然是我的副手,协助我工作,那么完全有必要征求我的意见”,这一条是最错的!

首先,部门领导不是一方诸侯,关键部门更不能“水泼不进”的被一个人完全控制,你越是表现出要对这些人事任命有决定权,越会失去这些权力!

其次,部门的副处,并不意味着是你的副手,很可能在工作分工上是相对独立、各司其责的。不排除这种可能:副总给公司带来新业务,但还没发展到完全独立于现有业务的规模,所以在业务部门设个副手配合他,等到新业务发展起来再考虑拆分等等。


最后说一句,这个任命并不荒唐,单纯基于A和B给领导的印象(原因4)和开展新业务的需要,任命B也是成立的。也有可能是你多心了。如果你比较敏感、过度防御,就可能把原本正常的人事安排,看成是对自己的威胁了。

28人觉得具有操作性。 105人觉得真受启发。 22人深有同感。 3人不同意。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-2-19 07:15

回复 3# 隋宗池

宗池好:你分析的真让我受益。我以前从来没有从你分析的角度考虑问题。可是细读两边遍是有些问题。

从公司运营的安全角度,你的分析有道理;可是从激励人的角度,我总觉得:如果我的副手安排,不问我的意见,这无疑是1)轻视我,2)要监控我,3)要取代我。我还怎么可能玩命干活?

另外,如果一个下属跟我走的近了,就成为不能提拔作为我下属的理由,这个老板是不是太不自信了!?

人与人之间的关系是自然的,我们都欣赏能干、能担当、能吃苦的下属,对这样下属的鼓励是什么?是欣赏,如果对人的欣赏还需要有所保留,做人是不是有点太不爽?

还有,你的新业务要接地气,就要用自己的人,这不是明显拉帮结伙吗???




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于睿

找同行网 发起人

发表于 2012-2-20 08:50

回复 4# 黄铁鹰

我可以理解是国企的氛围么?B给领导印象好,跟新主管走的近,所以收器重;B跟你不对付,所以准备冷落他。

你的领导这么做只有两个意图:1 拉拢新主管 (保不齐是新主管有什么背景) 2 削番。削谁的番?你的:)

如果在外企民企,是我的话,肯定先找领导谈谈心。然后从业务不胜任角度暗示一下B不适合,A适合。但是,总体来说,与其计较个人得失,还是专心做分内的事比较好。

而且,你现在觉得B是别人的亲信,从今以后跟着你混,不是更容易变成你的亲信么。

坐等国企背景前辈解答。

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洪英彪

发表于 2012-2-20 10:20

对于一个发展健康的企业,公司政治的重要性低于业务绩效。

从总经理的视角,作为业务处长,想用与自己配合得好、性格相投的人无可厚非,但业务是首先考虑的。如果总经理自信开放御人能力强,不太介意下面人的非业务考虑因素,不管是副总的,还是业务处长的,对他而言,人事均衡最有利于管理。

从业务处长的视角,想更上一层楼,培植自己的人,忌讳副总的新业务版图和势力,无可厚非,但不能过总经理和副总的底线,否则也上不去。个人以为,没必要对这个人事安排太介意。一句话,既然有上进心,就应该站在领导的角度考虑问题,而不要介意B的“小气”和副总的实力。

我没在国企长呆过,只是长期和国企有业务关系,本人一直在外企和民企做,抛砖引玉。

3人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 2人深有同感。 1人不同意。

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匿名

发表于 2012-2-20 11:36

首先,对A和B的判断是在入职面试时的第一印象,一是我们的第一印象也许不完全准确;二是人在工作中是会变化的。A也许更适合做目前的岗位,更适合在你的指导下工作;B每次都能抓住机会表现自己,真的很不容易。在对上沟通方面,B明显胜过A。

建议坦然接受目前的安排:

一是有利于部门整体业绩(领导主动提拔你部门的人总是一件好事情)。

二是一段时间后,如果B合适,你必须接受;如果B不合适,提拔他不是你的主意。

三是目前形势下最好与副总配合,毕竟新入公司的副总需要老人的支持与配合,哪怕提拔B不合理、让你很受伤,一定有副总的道理。

四是在你目前的职位上,能改变副总的决定吗?也没有必要去挑战副总的权威。

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张执中

找同行网 发起人

发表于 2012-2-20 13:30

个人感觉,这不是个特别复杂的问题。结合自己在机关人事部门工作的经历谈一些浅见:

一、从上级组织人事工作的角度看,A因为是你一手培养,关系亲近,其实反而不适合做你的副手,因为存在你这个部门尾大不掉,失去控制的可能。安排B做副处长,一方面有进行权力制衡的因素,另一方面,从积极意义上讲,也是培养你作为更高层次领导的胸襟和管理能力。

二、您工作的原则是“做人”为先还是“做事”为先?前面之所以说问题并不复杂,是因为在这个案子上不论做人还是做事,合理的选择是一样的。若要“做人”,两位领导都已经决定的事,您以一己之力想要推翻,老总会看不上您的度量,副总会把您划为对立派,B更会与您反目成仇。这样,工作上联系最紧的三位同事都翻了脸,“做人”的目标已完全失败。若要“做事”,按您的描述,B并非比A差很远,不见得B担任副处长后就会拖后腿。摒弃成见,精诚合作,同时善加利用各方领导的支持,也许更能做出一番大事业。

三、您的几个问题,其实并不是问题的实质,而是想要让自己“气顺”。气常不顺,可能就是在机关或国企里经常强调“忍”的原因。但忍也分“主动之忍”和“无奈之忍”,化无奈为主动,不仅自己心里好受得多,在别人看来也您更大气。从另一个方面来看,其实在机关或是国企里一把手的作用十分突出,您是本处的一把手,器重您的老总是单位一把手,您仍然处于绝对的强势地位。退一万步,万一B真的恃宠生骄,您可选择的反制措施也肯定强于对方。这一点上需要对自己有信心,而信心是度量的源泉。

四、接受B的工作安排是一定的。但重要的是做好以下三方面:第一,副总未征求您的意见就提议任命B,说明您与副总的沟通需要改善。需要反思:副总上任以来,您作为下属,是否给予了足够的尊重和配合?有没有定期进行主动沟通?副总想要“接地气”,他并没有做错,而为什么不让自己成为“地气”的一部分?当然,如果牵涉到更高层的政治,有些动作还需谨慎,但在工作上的尊重与配合是大家都能理解的。第二,如何处理A的晋升问题。首先应与A坦诚地谈谈,不需浮夸,不需推卸责任,借此机会激励他进一步改进不足,完善自己。以您的度量来拓展他的度量,把眼光放得长远些。今后如果有类似的机会,全力举荐A就是。第三、如何对待B?在我看来,要跳出常规,不仅不要对B藏着掖着,反而应更开诚布公地邀请B融入核心业务。人心都是肉长的,恩将仇报的白眼狼毕竟少,即使他是,如前所述,也会有办法处理。

请指正。

19人觉得具有操作性。 47人觉得真受启发。 9人深有同感。

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朱福东

找同行 发起人

发表于 2012-2-20 15:34

抵触的产生,其实第三条才是背后最重要和最本质的原因。所以,解决的方案似乎也只有一个:愉快的接受任命,然后,调整心态,迎接后面的挑战。

3人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 4人深有同感。

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隋宗池

人力资源管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-2-20 15:39

我给那个副总写了小传,我们尝试着从另外一个当事人的眼里看看事情是如何发生的:

一个空降副总的境遇:

因为某公司的业务调整,我被部委委派到某公司做副总,同时负责新业务。空降兵的身份、新业务的开端,让我在工作、人际关系处理这两方面都需要格外投入精力。

这家公司的业务处长很得总经理器重,把公司的核心业务也做得有声有色。而我,拓展新业务也需要有人配合,业务处长派了B来配合我。其实业务处除了B,还有一个人能力不错,那就是A,但A似乎更和业务处长合拍,所以业务处长的很多工作是由A配合的。而B似乎不那么受器重。

B来配合我开拓新业务,积极肯干,很好的完成了任务。业务处的其他员工跟我接触很少,包括业务处长,所以B成了我唯一熟悉、并能依靠他开拓新业务的人了。我在偶然的机会知道总经理对B的印象也不错,于是我觉得,可以有机会给B升职。

一方面,是对B工作成绩的肯定,另一方面,作为新业务的对外沟通和对内资源协调等等工作,也需要有一定级别的人来做。(其实如果基于第二个原因,业务处长也应该可以帮我的,但他自己在核心业务上都忙不过来,另外,业务处长似乎跟我有隔阂,我们之间的沟通并不多)

于是在一个适当的机会,我向总经理提议晋升B为业务部副处。这个副处的位置只有A能够和B竞争,或许是总经理认为A业务能力可以但不具备领导能力吧(原文:A为人忠厚老实,在人品上可靠,但略显木讷,不够活跃),也或许是总经理认为应该给新业务一些支持,又或许总经理觉得没必要在这个任命上跟我这个空降副总起冲突吧,总之,总经理很快同意了这个任命。

任命公布之后,业务处长对这个任命很抵触!B在业务处的日子不好过,核心业务没机会接触,明显被边缘化了!连带着我这边新业务开展所应该得到的支持都受到了影响!业务处长对我也开始有明显的敌意了!

什么原因呢?业务处长是觉得我这个副总,阻挡了他的晋升之路?或者觉得我的新业务如果发展顺利,可能威胁到原有业务,也连带着他的业务处长地位缩水?还是觉得业务处里面他是老大,我这个同在业务线的副总也不能干预?还是他自己不够自信,觉得B可能取代了他的处长位置?

我忽然想到了一句话:

稳坐权力宝座的人很快就学会思考安全问题,而不是图发展这一治国的最大的课题。——詹姆士·拉塞尔·洛威尔(美国作家、批评家、编辑及外交官)

这么看来,业务处长的胸襟和气量还是不够啊,他关注的重点不是公司业务(核心业务和新业务)的良好发展,而是关心自己的位置和权力!这样的人能胜任业务处长吗?【潜台词:如果我做了总经理,估计会另作安排。】


画外音:你今天收获的一切,无论好与坏,都是你在过去某一刻种下的种子发了芽。副总的心理正在慢慢向业务处长担心的方向发展,是业务处长有先见之明吗?还是他自己的防御行为,反而加速了这件事情的发生?功夫熊猫里有类似的桥段……(吸引力法则)

5人觉得具有操作性。 82人觉得真受启发。 8人深有同感。

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匿名

发表于 2012-2-20 16:10

接受意味着妥协,咽不下这口气,A要再等到这样的机会也难了,落一步,步步落,不接受意味着恃宠而骄,功高不盖主,历代大臣多少毁在这上面,纠结呀……

3人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。 2人不同意。

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隋宗池

人力资源管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-2-20 16:16
回复 11# Guest from 124.207.154.x “


楼上的朋友,真“毁人”的,不是“恃宠而骄,功高盖主”,而是“咽不下这口气”,呵呵~

2人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 8人深有同感。

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张执中

找同行网 发起人

发表于 2012-2-20 17:45
回复 11# Guest from 124.207.154.x

我挺能理解楼主的。

接受命令、处理关系、开展工作,说来复杂,执行并不难。

最难的就是忍这口气。

然而这口气,迟早要忍。早比晚好。

   

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 4人深有同感。

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武培培

发表于 2012-2-20 17:53

觉得主人公应该是尽量朝好的方向想这件事情,这种事情想得太多了,反而会影响到自己的本职工作。

不管是A还是B,或是副总,他们肯定都是有自己做事的出发点,因为你不在他们的立场上,所以只是揣测他们的想法,而揣测别人的想法是件很浪费时间的事情。不妨假设这次的人事调动对于自己工作是一个很好的支持,在做事情上,更有效协助提升A或B的工作效率,这样对于自己也是一个很好的帮助和提升。

也可能我是旁观者的角度来看这个事情的,所以才会这样的想法,只是提供参考下~

也谢谢提供的案例,对以后遇到这种情况提前做下思考~

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

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于润洁

发表于 2012-2-22 11:50
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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-2-22 13:11

对我来说,这真是一个经典案例的精典!

如果没宗池和执中的加入,我会按着案例当事人的角度,最后归结为国有企业用人的弊端。

“任命副职,居然不通过正职,这不是明显的不信任和制造矛盾!”


随着你们俩和其他人加入讨论,让我看到了老总和副总的角度,于是,这个案例立体了。

“这样明显不合理的任命过程,背后一定有原因!”


人一般很难换位思考,除非真把位置换了。

这个案例的讨论,由于有相关经历人的参与,让我看到不同位置的思考。


于是,这个案例的分析就从批评国企体制弊端和用厚黑学对抗,转到从当事人自身找原因!

这是最理想的案例教学效果! 谢谢你们几位,真让我受教育了。


教了10年MBA, 有一点感悟。目前MBA的教材与课程的重点多集中在如何把企业管好上,可是我越来越发现,一个管理者把企业管好的最基本前提是把自己管好。管理的第一重点是管自己,管理的最难点也是管自己!让我们一起把找同行办成如何帮助职业经理人管好自己的网站!

另外,这个案例我这个学期就要讲,请宗池一定要来给你的师弟师妹点评一下!

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智慧管理群

发表于 2012-2-22 16:58

三A国度-松波(10417248) 16:22:02

不要把权力看得太重,看如何把事情做好。无论如何,每个人在公司的位置,就是如何把公司这盘棋下好。象这种情况,对方是有能力的,设置一个副手,也是管理的需要;如果对方没有能力,那又是另外一回事。管理者不要怕别人超越自己,播下一粒种子,肯定是要成为一棵大树的,树多了,就变为森林了。一个管理者培养了人才的森林,他就是真正的领导者。


游戏人生 (1983075505) 16:29:10

这个案例我看了后,是这样感觉的,提问人所提出的所有的问题都是表面现象,其实质,就是提问人自身的问题,很明显,自己已经和副总产生距离,其他的任何说法都是泥菩萨过河,想也没用,没有想到去抓主要的原因,说明他还在逃避,没有正视自己,这样的角度,心态,被负面的情绪所控制,失去方寸,不能正确运用理智。


类似的案例在智慧群已经讨论过不少,智慧群“内圣外王”的宗旨,就知道当今太多职业经理人的不足,有段文章,很久以前看过的,我找找,大家共享一下吧。商学院不教的管理法则:http://money.163.com/11/0620/11/7704PK4700253G87.html这篇文章更应该附到找同行那个专题后,做管理,如果不从自心找基础,那都是空中楼阁,自欺欺人!

...............................


智慧群群友今晚对本帖的总结:

一丁 (515958208)  0:15:01

一个原帖下面十几个回帖,简单点说就是办公室政治。回帖两个方面,一方面为政治出招,一方面支持内圣外王。本人支持内圣外王。知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,虑而后能得。内圣之后,就会知道什么是重要的,什么是不重要的,什么是对的,什么是错的,看人看事自会清明透彻,才可外王。祝好!


游戏人生修改

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陈鹰

发表于 2012-2-23 11:18

回复 10# 隋宗池


分析的真好!

换位思考确实很重要,其实不关是企业还是机关,很多时候都是突然冒出来一个重要的人事任命,领导的安排自然有他的道理,为什么一定是安排你喜欢的人?

与其疑神疑鬼,不如坦然接受,让人感受到你的气度……



3人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

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丰晖

发表于 2012-2-23 23:13
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匿名

发表于 2012-2-24 09:38

回复 3# 隋宗池

对于类似的人事任命,我经历过开始,也经历过故事的结局,即使是别人的故事,也有一点自己的想法。

有人说,企业的文化就是老板文化,如果老板要中层管理者互相制衡,那么无论怎样消极处理最后都使你不能融于文化而成为别人眼中的一个问题(问题总是要被处理掉的)。

所以这位处长能够做的积极应对就是——“招安”。A与B在能力上是没有较大悬殊差异的,而且无论A还是B最终想要的都是一个“平台”,副总能给,那么这位处长也同样能给。如果B也成为自己的得力副手,那么所有的工作就能够较顺畅的开展,也是一个以不变应万变的法子。

另:发现以业务起家的老总,是非常看重自己手中的资源(人权、财权),他们不似职业经理人更重视管理的平衡,仿佛有一种狼性,今天没了爪子,明天就不能嗜血。生存环境决定思维,思维决定处事方法。

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王江涛

找同行网 发起人

发表于 2012-2-27 18:08
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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2012-2-27 23:14

回复 1# Guest from 61.149.241.x

我觉得:

首先,从你推荐B跟副总那一刻起,这个任命你就已经控制不了了;

其次,A协助你完成任务,B协助副总完成任务,被提拔的理所当然是B而不可能是A;

第三,你在的应该是国企,既然是国企,就算B没能很好完成任务被提拔你也无能为力;业绩只有在领导想要讲业绩的时候才有用,关键是领导要他喜欢的人。

如果你想要A被提拔,最好的办法是领导向你要人的时候推荐A,然后协助A去完成领导的工作,为A制造业绩并树立形象。那些你不想被提拔而又会表现的人,尽量不要让他们靠近领导。


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匿名

发表于 2012-2-28 09:26

这位仁兄:看了你的帖子,给我的第一反应是你过于小气!你本人对两个下属同事带有偏见。在我看来,你首先要做的是调整自己的心态,包容不同性格和有不同缺点的的同事。否则,任何选择都是错误的。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。 1人不同意。

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盛伟

找同行网 发起人

发表于 2012-2-28 16:18
回复 10# 隋宗池

写的真好,老隋你的文笔很有吸引力,人物心理描述得当妙趣。最后的引申真不错,去查了下吸引力法则。

吸引定律说:同频共振,同质相吸(原文:That which is like unto itself is drawn)这八个字的意思是说:同样频率的东西会共振,同样性质的东西会因为互相吸引,而走到一起。共振会产生同质性,同质性会产生吸引力,吸引力会把这两个共振体牵扯到一起。所以,假如共振性没有改变,则在吸引定律之下,一样东西将会不断地持续扩大、成长。

启发就是,共振就是同质,想得到什么想变成什么(质),就要学那个质的样子持续的行动(共振),坚持,长时间的坚持就会变成那个什么(质)。

   

3人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 3人深有同感。

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史珍珍

找同行网 发起人

发表于 2012-2-28 17:59
回复 3# 隋宗池


相比起案例,隋总的插播及点评可谓职场必知宝典。某些经历也略有感受。

【插播:

联想1,如果你的领导很看好你,并且很“形于色”,你就要比以往更低调,弯腰做人、低头做事,免得让人觉得“这小子翘尾巴”,也避免不必要的树敌。

——的确是这样的。领导看好的是在本职岗位上极度突出、优秀的员工。然后打上标签,不时地表扬认可,这是人之常情。貌似老板很少积极表扬高管以及管理者,这大概是觉得优秀员工的那种劲头更适合做激励的样本。有时候下一步就是能者多劳的局面,尤其你以为是付出了很多努力和勤奋才取来的成绩和认可时。大家在背后也会觉得,其实你做成这些事儿,与老大或者老板罩着有关。当然在企业里做事,企业老板与你站在一起,那是再好不过的形势。可是也就会引申对自己更高的要求,那就是更不敢懈怠,反而更得谨小慎微,将每个项目做漂亮。至于树敌,当我曾经只是刊物编辑的时候,压根不在乎,那时候感觉事情就是这样,爱谁谁。但当逐步做到了管理者,就知道好话狠话都得说。当然更不原意让人觉得是因为老板特意提拔,才做到什么成绩。这可能与个性有关:)

联想2,如果你的属下中有你想重点培养的人,你更要与所有下属保持同样的距离,即能让你看好的人不会恃宠而骄的犯些低级错误,也能保护他不树敌】

——在公司里,类似A、B的现象经常出现。有时候稍有不慎,你觉得特别想培养或者提拔的下属,可能就是在某一次偶然场合,犯了一个极低的错误,正好被老板遇到。可想而知,他的提拔会很难。而如果管理者执意想提拔他,和领导说多了。领导会有两种想法:1、这样低级错误的人都是你想提拔的人,作为管理者,你用人识人的能力真差。2、这样执著地提高这个下属,有什么其它想法?这两个想法一汇总,那个下属的职场路基本就很难了。

一个人做了管理者,言行举止,行为方式都要深思熟虑。因为你下面人的发展,升迁除了掌握在他们的业绩身上,再就是管理者身上了。

最后共鸣:关键部门更不能“水泼不进”的被一个人完全控制,你越是表现出要对这些人事任命有决定权,越会失去这些权力!

企业的老板,永远都是需要管理者和员工对他们的尊重和服从的,他们很在意这个制衡。什么时候,老板会失去对管理者和员工的制衡。那就是你马上就成了这个部门的霸王,人手里有了实力有了底牌,往往就会让老板考虑着要把底牌拿走。



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王志涛

找同行网 发起人

发表于 2012-3-1 09:10

回复 10# 隋宗池

看到楼主的帖子,就好像看到自己以前的影子。

在企业里,气量对你个人的发展真的很重要。

当初自己做区域经理,权重一方;后来集团整合,不适应管理体系调整,收权——气。

做总监,对公司其他部门副总插手我部门的事情,看不过去——气。

做常务副总,对董事长的决策变动,授权不足——气。

......

最近经常和董事长交心,谈到他的追求和辛苦,家庭和用心。还是很感动。

气——其实是自己和自己的斗争。

几点心得和大家分享一下。

自己不是独立的个体,部门不是独立的部门,只有融入公司,融入上级的目标计划体系,才是正道。

企业的产品不是某个个人,某个部门,而是利润。

企业家的产品是企业,不是商品和人。

感谢隋总的分享。非常认同hr专家的观点。


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闫素新

发表于 2012-3-1 19:51
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徐彬

找同行网 发起人

发表于 2012-3-1 20:36

回复 5# 于睿


哈哈,当管理的科学遇到中国人的艺术,仿佛没解了……科学的标准是唯一性,或者说有导向性,符合战略,符合业务,但是艺术的标准因人而异,我们只是些旁观者,真正如何创造奇迹,只能靠你自己的方式了!

但是我还是觉得艺术要符合科学,不然艺术也是假艺术!



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徐放

找同行网 发起人

发表于 2012-3-7 23:58

回复 10# 隋宗池

隋总给这位副总写了一个小传,真是非常传神,大才啊!楼上的各位兄弟们也说了不少,基本将这个案例分析的够清楚了。但我们也不能忘了我们总经理同志啊,他可是一把手,轻视他的存在是要犯错误的。我也“照虎画猫”一下,做个总经理小传,将这个案例引入另外的一个谜局。


《令人不悦的人事任命之--总经理小传》

8年前我接受上级部委任命,到一家国有企业担任公司总经理一职。8年的时间啊,我可以说是费尽了心血,打磨团队,拓展业务,将这个奄奄一息的国有企业从原来的连年亏损,带到现在成为利税大户。我是一天天看着企业成长起来的,这个企业就像我自己的孩子一样。

遗憾的是,明年我的年龄就要到站了。可我真的不想离开,因为我觉得我的精力还很好,还能再干几年。为此我也与上级领导侧面沟通过,但没想到的是,今年伊始上级部委就给我派来一位副总。对此我当然有意见!

1、既然是我的副手,协助我工作,那么为什么不征求我的意见?摆明了是为了让我靠边做准备。

2、我认为现在的业务处长更适合做这个副总的位置,他是我一手提拔起来的,业务能力不错,跟我配合的也很好。即使有朝一日我真的要离开了,那么我相信由他接手我的工作会让企业平稳发展。

3、这个副总一来就表现的非常强势,全力推动他的新业务,恨不得全公司都要给他的新业务让路。而在我看来,这个新业务纯属空中楼阁,根本不可能盈利。真不知道上级领导是如何考虑的,怎么搞了这么一个花拳绣腿的来。

但是无论怎样这也是上级领导的安排,我绝对不能直接地同他发生正面的冲突,这点城府还是必须要有的。先看看他到底能做出什么业绩吧。

没过多久,副总就来找我说希望提拔业务处的B担任业务副处一职。这个B我是有印象的,为人机灵,有点能力。原本我对他感觉还是不错的,没想到这么快就被副总收入麾下了。我知道业务处长对B是有看法的,他更欣赏的人是A,这个A的性格跟他一样,都是只知道埋头干活,不知道抬头看路的。我稍作犹豫就同意了副总的意见,很快就下发了正式的任命。

果然如我所料,业务处长对这个任命非常不满,立刻到我办公室来表达他的意见。我转达了副总对B的欣赏,并对他做了一些形式上的安抚。看着他一脸思索地离开我的办公室,我心说:“小伙子啊,现在知道抬头看路了吧。如果我离开了,你的处长估计也就做到头了”。这下我就要看看我的这个业务处长能否对得起我对他的希望,好好的跟副总打打擂台了。这样我也能腾出精力多去上级领导那里跑动跑动了。


大家看到了吗?引入了总经理的想法后,这个案例是不是有点区别了。而我则更倾向于这种情况。凡是在国有企业呆过的人,应该都对站队问题深有体会吧。上面的领导考虑问题的焦点往往不在业务上,权力、利益、办公室的大小、甚至开会出场的顺序,都会成为斗争的诱因。在国有企业如果只知道低头干活,而不抬头看路,那就真的永远是干活的。你说我是中间派的,对不起,中间派往往是最先被灭掉的。就像案例中的业务处长,如果不立刻站到总经理的队伍里,我相信很快他就要被替换掉了,换一个能跟副总打擂台的上来。


离开国企8年了,不知道现在的国企是不是有所改变了呢?


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李承国

找同行网 发起人

发表于 2012-3-14 23:52

回复 10# 隋宗池

宗池的换位思考非常给力,其实她前面给出的答案就是站在这个副总或者公司更高层的角度去剖析的这个问题,希望当事人及其他再有类似问题的人看问题及解决问题也能站在更高的角度去分析进而找到更好的解决方案。
   

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于雅楠

找同行网 发起人

发表于 2012-3-19 10:06

宗池老师为副总写小传的思路,让我耳目一新。虽然我们也常试着从别人角度设想,但从没像写小传一样生动呈现。受教。

支持徐放老师从总经理的角度上考虑事情的思路。从总经理的角度上,我补充一点看法。

一、总经理是一把手,最重要的任务是把控住全局的前提下(尤其是在国企背景下),出业绩。既控住全局又出业绩,最好方式是两个得力干将互相牵制,形成竞争——监督的机制。这不是职场的厚黑(与人品无关),而是总经理的职责所决定的。如果当时公司只是楼主在业务口一枝独秀,总经理培育第二支力量是必然的。

二、对于新人和老人。总经理对于新人多半是力挺的态度,想想楼主本人也曾得到总经理的欣赏与提拔,也是这么走过来的。如果不支持新人,新人很难发挥作用,这就达不到上述第一点的目标了。

三、总经理常常在事情中培养人。老总身处位置的特殊(尤其在国企),有些事情无法透彻与下属挑明,指望着领导谆谆教诲式的培养不太现实,老总常常在观察下属的处事方式然后加以点拨。这点可以解释总经理为什么在任命B的问题上迟迟没有与楼主沟通。

当然,重要的一点是,总经理也许也在观察副总的处事方式。比如副总没有在任命前与楼主沟通,显然还是欠妥当的,总经理不会观察不到。因为副总刚到不久,总经理与副总之间还处在磨合期,总经理的这种实战考察更有可能性。

所以,楼主作为业务处长,如果可以洞察到总经理的用心良苦,也许就不会觉得委屈,更不会觉得自己的位置受到威胁,反而能让总经理看到你这方面的大智慧。

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高洋

发表于 2012-3-20 15:27

回复 29# 徐放


很赞同您的分析思路。不过实际上这个案例中最缺少的就是这个部分的信息,不论是他有意回避或是其他的原因,现在他面临的主要问题实际上并不是一个人事任命的问题了,而是他自身职业生涯的一次或大或小的危机。

虽然案例最开始提到了由于总经理的器重而被提拔为业务处长,但是整个事件发生过程中,这种器重的感觉并不明显。对于一个部门负责人,副手对于其管理的影响显然不小。而这个副手任命他事先没有任何准备,也说明他在领导,尤其是总经理心目中的地位因为某种原因受到了影响,尤其是在总经理和副总并非一路人的情况下。往好的方面想,是总经理有意在挑拨他和副总的关系,拉拢他,不好的话,就干脆是坐山观虎斗了。但实质都是一个,总经理没有把他当自己人。

无论是国企还是外企,拉帮结派从来都不少见,站队也是自然的结果。这个人事任命本身有很多解决办法,但是前提是主人公的站队。没有这个前提,任何解决方案都可能是错误的。不要幻想可以走中间路线,那样的话,更不会有好结果。



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匿名

发表于 2012-7-10 18:05

回复 1# Guest from 61.149.241.x



我认为上面各位的回答,对你都不对症!我觉得你的问题,在你自己的心里。


你说:“正当我着力帮助A重塑在领导心中的印象时,”

为什么要帮A重塑在领导心中的印象,你就是A的领导,A对你负责,干嘛要把事情弄复杂?


提拔B是那位副总的极力促成。显然,初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。”

B是你找的,也是你部门出去的,怎么就是副总的自己人?那就是说你潜意识里早就没把B当成自己的人,做你的下属其实挺可悲!


“对这项人事任命我非常抵触,主要原因有三:1、这项任命事先没有征求我的意见。”

这种情况很多,没征求意见的原因也很多!

1、可能领导觉得B最能和你配合,因为你们有基础。

2、可能领导发现了B还有其他的优点。

3、可能领导觉得B今后肯定能取代你。

4、也许你没有给副总足够的尊重,副总用这种方式敲打一下你!


“2、 既然是我的副手,协助我工作,那么完全有必要征求我的意见;从业绩上讲,还有更适合的人选;

用人不仅仅是靠业绩,更何况是在国企!


“3、副总对B的支持,使他对我形成威胁。”

我就搞不懂,你能帮助A改善在领导面前的形象,为啥领导支持B你就容不下。矛盾。

一开始就把副总放在对立面上,也许副总的智慧和阅历早已把你看清,我觉得你的问题就是没摆好自己的位置,在对待下级和上级两个方向上都出问题。

1、对下属,有杂念,比如“帮助A在领导面前改善形象”,这背后有“重庆袍哥”文化的影子,你在质疑领导培养自己的力量的同时,不也在干着同样的事情吗?另外,A一定能认可你的“帮助”吗?A更希望是自己的努力达成这一结果;你在帮助A的时候,其实把自己的管理权威自动放弃了,因为A会混淆,然后他会意识到你其实决定不了他的命运。

2、对上级,也是杂念重重。

中国讲究君臣父子,更何况在国企。

你不是首先想着和副总搞好关系,而是把副总当成假想敌。

你有远虑,却不懂深谋,你想到了正总退休后的可能性,却不想如何处理好和副总的关系(他释放的信号已经很多了)。


副总安排个人,不跟你商量,这就是一个信号,看你怎么解读怎么利用,你对这个事情的反应决定今后副总对你的态度,你和副总之间肯定有问题,“化解”二字要认真想想。

问题在哪产生不得而知,也许是B在副总面前说了啥。(被下级出卖)

也许B早已对你有意见,再次说明没把下属关系理顺。




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lizhong

发表于 2012-7-11 08:44

回复 33# Guest from 203.214.46.x
 

我非常赞同本帖的观点!

在很多观点中,少有对楼主的行为提出反对意见的。难道楼主不需要反思吗?

我认为,任何时候先检讨自己是最重要的,否则,一切的判断都难以客观全面,做出的决策80%都会错误!

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符晓芳

发表于 2012-8-2 11:00

回复 33# Guest from 203.214.46.x


非常赞同这位老师的回复。

很多观点都在讲具体的“是是非非”,揣测别人的心理。

我的理解是,没有那么多抱怨,先做好自己。

这位老师的回复最能让当事人自己有成长,最有点拨的价值。

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黄力

发表于 2012-8-19 10:23
回复 1# Guest from 61.149.241.x


一、任命你的副手,没征求你意见。可想你在领导心目中的地位。好好反思一下问题出在哪儿!

二、有更合适的人选?那是你的想法,事实是领导和你的想法不同!任命权在领导而不在你,凭啥领导要听你的?更何况领导觉得礼节性的问一下你的意见的必要性都没有。你真的要好好想一下哪儿没对?

三、你说:B在副总的支持下会对你构成威胁。言外之意是总经理赏识你?那任命前他为什么没征求你意见?如果他连部门副手的任命都没影响力了,他也就不是老大了!如果他和B意见一致。你不该反思吗!?你的处境已不是在副总支持下的B了,而是在正副总经理支持下的B会对谁构成威胁了!

最后,你在文章中对B的评价唯一负面的是小器。这似乎更接近一种偏见,如商业化不发达地区的人往往对商业化发达地区的人的一种评价。这位朋友,你身为业务处长,应该知道在公司里业务处是要害部门,你不是没机会,也不能说领导没重视过你。今天混到这份儿上,还想着如何收拾B君。我觉得你应该用“令人惊觉的人事任命!我应该如何脱困?”为标题,发在找同行网上让前辈们给你支几招。


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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-19 20:09
回复 1# Guest from 61.149.241.x


一不小心,陷入这个案例中,今天下午比较认真地看了这个案例。

(本来,只要国企的案例,我一般都不会关注的)

看了案例一路跟帖下来,黄老师和各路高手的分析和点评,我忍不住在此胡说八道一番。

站在民企老板的角度,我会经常的这样任命,这与国企的性质没有关系。

总经理与副总经理之间有无芥蒂,都有可能这样任命;

信赖或不尽信赖案例当事人,都有可能这样任命。

这个事件完全可能是非常阳光的、没有阴谋的、只有阳谋的,只是案例当事人以小人之心度君子之腹了。


分析这个案例之前,简要描绘一下当时形势。

(1)处里新招的两位男士A和B,能在不长的时间获得上级信任,获得晋升机会,说明这个单位和这个总经理应该是非常不错的。

(2)新来一个副总,给公司带来了新业务,业务处提供了一个配合的人选B,副总比较满意,并且主动晋升B的职务,总经理也赞同副总的晋升意见,这还隐喻着对案例当事人的赞赏,总经理肯定觉得案例当事人培养的人不错,推荐的人不错,没有给总经理和副总经理之间制造麻烦,副总应该觉得案例当事人不错,推荐了一个可用之人,配合挺好,更进一步地主动晋升B升职。

新业务、新副总、新人B升职、案例当事人脸上有光,功劳簿上有载,总经理觉得所有人都很好,本来这是一个皆大欢喜的局面。


继续分析这个案例:

1、  任命决定?

总经理、副总经理之间没有芥蒂,一致决定提拔一名副处长。这个任命决定可能会有许多考虑:(1)可能将来新业务与老业务会分拆,先在业务处内培养一个未来新业务的主管者准备将来分拆业务;(2)对于现任业务处长并不能完全放心,需要任命一个B角(A角和B角),以备预案。

2、  任命人选?

业务处长与总经理、副总经理肯定不在一个高度,用人的角度不同,用人的目的性有偏差,短期性和长期性有差异,可能案例当事人认为A好,总经理和副总经理完全可能认为从长远来说B更加合适,还有岗位的适应性,总经理和副总经理完全可能认为B更加合适,等等。

3、  是否需要征求业务处长(案例当事人)的意见?

可以征求业务处长的意见,某些情况下也可以不必征求。

(1)在预料到业务处长可能会推荐A的情形下,为了加快工作程序,避免啰嗦和麻烦,不用去和业务处长讨论晋升A或晋升B的问题了,直接任命减少口舌,程序上简化了一些,尊重上少了一些,但是效率和效果却是最佳。(2)总经理和副总经理已经察觉到业务处长有意在拉小圈子,在培养自己的势力,试图把业务处弄成他的势力范围,例如培养重用A,那我们就直接打破他的计划,任命B升为副处。(3)本来就对业务处长的某些气量存有一点疑虑,不如借此事件有意不征求他的意见,考验一下他的反应?

业务处长的可能反应:(1)如果他完全不吭不响,逆来顺受,危险:此人城府太深;(2)如果他直接跳将起来,直奔副总和总经理的办公室,想要讨个说法,危险:此人城府太浅,装不下一点事;(3)如果此人当面不说,背后乱说,四处散处个人怨气和对上级的不满,散布总经理与副总经理之间的不利言论,危险:此人定是小人;(4)如果此人通过正常渠道,在合适的时机以合适的方法,向总经理或副总经理表达一下自己的一点意见:“在人选上,我的个人看法可能A更合适一些,在形式上,我觉得应该事先告诉我一声”。那么此人可用。

总体来说,公司不荒唐,总经理和副总经理都不荒唐,相反,案例当事人的表现“在这种情况下,我不可能将重要的业务交给B负责,不可能让B涉及核心业务。”,则进一步验证了将来他极有可能挟业务处以令公司的危险。


   

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袁茉茉

发表于 2012-11-25 10:51

回复 1# Guest from 61.149.241.x


典型的国企文化!

正如黄老师所说,这是考验气量的时候,同时也是考验管理者的智慧。本人有几点建议如下:

1.  务必和B搞好关系,不能打草惊蛇,避免和这位副总产生直接矛盾。

2.  主动和副总接触,让他对你产生一些信任,甚至能把你慢慢发展成他的触角,不要认为B是他的唯一依赖。

3.  把工作中的困惑和总经理简单沟通或者暗示,取得支持。

4.  安抚好A的情绪,最好能以此作为激励鼓励A改进现有问题,求得进一步发展。

最重要的是控制好自己情绪,不要把自己的意见表现出来,否则在问题没有解决之前自己就可能被干掉了!

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申之川

发表于 2012-12-3 13:10
回复 1# Guest from 61.149.241.x

以下是我对这篇案例的的一些看法:


一、从业务处长的角度
       同为国有企业员工,我能理解这位处长的难处。身为业务部门一把手,却不能对自己副手的人名提出意见,这无疑是痛苦的。但是从另一面看来,作为业务部门一把手,上级却要在不征求自己意见的情况下给自己安排一名副手,这是一个相当危险的信号。这个时候如何排解自己的痛苦反而应该是第二位的事,第一位的事应该是问个为什么。
       为什么副总会要安排B来做业务处副处长?
       总经理知道不知道?
       如果总经理知道了,为什么不提前知会我?
       这么大的人事安排,为什么我会被“突然”通知?
       很明显,这位处长的人际关系出现了问题,从材料中可以看出,他很欣赏A,并想把自己的这种看法转移给新来的副总。如果他能够及时和副总建立起相当信任的人际关系,这么做并非不可能,也无不妥。但是从材料中看不出这一点。
       A和B是完全不同的两种人,从材料中看不出两人谁的能力更强一些。这位处长一直在夸奖A的能力,却因为B的“为人小器”而忽视他的能力,这本身也是一种偏颇。所以副总完全有可能充分意识到B的能力,同时也有安排自己人的想法,这份人事安排于公于私都十分合适。这位处长再抵触,也找不到充分的理由反对,假设他有资格反对。
       所以,从业务处长的角度来看,此事木已成舟,多说无益。现在应该做的,不是如何挤走B,或者降低B对自己的威胁;而是应该接受现实,展望未来。
       如果老总退休,副总真要有所动作,业务处长又有什么办法阻止?不如就以此次任命为契机,现在就开始重视与上层建立更为良性的人际关系,为将来做准备。


       二、从B的角度
       B是个聪明人,能够抓住机会,及时和新来的副总建立信任,留下好印象。并且能够借着副总有意栽培自己人的机会,使自己升职。
       不过挑剔一点的说,他将来的前景未必一帆风顺,顶头上司看着不顺眼,不可能让自己接触核心业务,但副总又要常常询问业务,这本身就是矛盾。而如果在单位中一旦产生B本身没什么能力,不过是借着拍副总的马屁才上位的留言,境况就会变得更致命。
       而一旦在业务岗位上与处长处处掣肘,难有建树,时间一长,很有可能会有其他人成为副总的培养对象,毕竟有很多人在等着成为B的替代者。
       所以当务之急还是应该更低调些,最好能和处长达成谅解,更虚心地介入到业务中来,只有业务水平和业绩上来了,才能确保自己在公司的地位。


       三、从副总的角度
       副总毕竟是副总,在总经理同意的情况下,安排些自己人参与公司日常经营理所应当,不如此也无法对委派自己来此的上级部委交代。估计总经理也是一样的想法,所以支持副总按照自己的意愿做出人事安排。
       不过副总毕竟只是副总,即便是上级部委下派的,也应该保持对总经理的尊重,而从材料里我没有发现他对总经理的顾虑,否则怎会让总经理器重的业务处长对自己的决定一无所知,且产生这么强烈的抵触。
       见微知著,这位副总大概正是春风得意的时候,对别人的顾及没那么到位,所以才会有这个案例。如果我是副总的话,我会更加注意我的言行,尽量避免把人际关系搞得这么麻烦。

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匿名

发表于 2013-5-16 17:46

回复 16# 黄铁鹰


黄老师好。才看到这个案例,结合自己在国企的经验简单说两句。其实任命副职不征求正职的意见,在机关和国企中并不是一件特别不合理的事情,这是比较常见的。党政机关和国企讲究的组织原则是,上级负责下级的任免,作为同级的正职,很多时候并不参与副职的任免。当然,如果上级信任他,也可能会听取他的意见。这个案例的主人公既然已经做到了处长,应该对体制内的规则有所了解,也应该迅速调整好心态,千万不能心存不满。否则,对自己未来的发展会很不利。

1人觉得具有操作性。

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Jason

发表于 2013-5-16 18:08

回复 29# 徐放


徐老师这个观点比较新颖,有这种可能性,但是更可能是把问题想复杂了。从案例表述来看,既然处长的直接上级是副总和总经理,那这最多是一个局级的单位,要么是属于国资委直接管理的非骨干央企,要么是骨干央企的子公司。在这样的国企里,一把手和副手之间的差别是很大的,一把手用不着通过这样的方式来拉下面的处长。反而,如果一把手的权威受到副总的挑战了,他更应该在这个事上和副总掰手腕,让包括这个处长之内的全体员工看看,单位里谁是真正的老大。

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韩晓强

发表于 2013-8-1 17:10
回复 1# Guest from 61.149.241.x


派B去配合新来的副总是楼主的主意,是楼主给B创造了自我展示的机会,所以楼主需要反思,当初为什么不派A去?这里面包含了几个意思:1)楼主和B合不来,所以当时派B去是为了减少与B的共事机会;2)楼主更愿意“使唤”A,所以把A留下来配合自己;3)以A的个人性格,可能应付不了新来副总的工作安排,配合新来副总需要外向型的员工,所以才派B去,A更适合做已有成功模式的工作。综合考虑来看,派B去是楼主基于事实去合理分配人才的最佳方案,而且事实也证明了这是正确的决定。

现在的事实是B已经不是楼主当时招聘时的那个B了,而是通过短期促成新业务方向的且与新来的副总合作成功的B。既然楼主成就了B,为B提供了在公司自己的机会,为何心里还是容不下B呢?副延长的B恐怕不仅仅是楼主的副手,任命他可能更是为了促进新业务发展而做出的决定,当然这种方法在很多企业仅仅是当做晋升的由头而已,但这无法阻挡任命的事实。接受事实是楼主唯一的选择,与B达成更好的合作关系才是最佳目标。

楼主本身也是国企政治的参与者之一,所以就应该更加坦然地面对这些变动。从另外一个角度来看,楼主也有可能是新来副总的有力竞争对手,至于如何实现,恐怕楼主自己更清楚如何去操作。

建议楼主不要囿于A这样木讷人员的问题,以A的性格来看,他晋升的空间并不乐观,楼主以后可以多帮助他,但不要因为自己现实的职位限制而耽误了整个局面。从更高的角度去思考思考,也许楼主会有不同的问题解决之道和工作思路。

当然,给楼主配副手却没有征求楼主的意见,贵公司的领导班子和党组织犯了一个低级错误,这类干部的晋升是需要进行必要的民主测评手续的,而且楼主是正职,绝对应该被列入征求意见人员的范围的。可惜楼主不可能公开对这类错误进行宣扬,否则只会对信任您的正总造成不必要的甚至是恶劣的影响。

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傅严

发表于 2013-8-13 14:52

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根据楼主的描述,总经理和副总经理都为了公司的平衡在树立自己的势力。其实,根据你的材料,A忠厚老实不够活跃,B看上去聪明性格外向为人小气,从领导的角度来说,A更适合做支持实际的事务性工作以观后效;B则更适合业务性工作当部门副手平衡关系是比较合适的。话说即便那位副总想在关键部门培养自己的力量无可厚非,在国企你也别太纠结这种面子上的尊重了。你也可以继续扶持A做核心业务,让新上任的副手B做配合副总的部门其他业务即可。后面如何变化现在无法估量,你怎么知道那位副总不会在总经理之前下课呢?

所以,我认为这个任命并不荒唐,总经理根据A和B的表现安排给他们目前更适合的平台和位置发挥自己,后面怎么变化都根据A和B的表现以及老总们和你的运作而定,国企是需要有关系和资历的积累的,目前A综合不如B就要认可这个现实,后面有机会往上走时能否继续把握以及对你自己是否有好的支持才是你真正需要关注的。

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周艳

发表于 2014-8-4 14:51

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典型的人制和法制权衡的案例,小型企业,人员就这么几个,都在老板眼皮子底下,加上大多老板都喜欢100%的掌权,认为信得过的人不多,所以不管任何决策都是以老板为中心,失去了老板,企业也就名存实亡了。这就是小型企业做不大的很重要的因素,人治就意味着不公平、不公开,形成不了目标和标准导向的企业文化,大型企业尤其是有生命力的大型企业,他们决策依靠的是决策系统包括人才决策,绝不是某几个人的商榷,拍脑门式的决定,他们依靠了完备的决策依据、决策流程体系,华为的发展模式,特别是人才选拔是个很好的参考案例。

另一方面,人才的选拔是看他是否具备解决明天问题的能力,但大多数企业因为人过往的荣誉很容易忽视这个问题,如果B具备,奉劝LZ还是要客观接受,做为管理人员应具备的领导力最大的体现是对人缺陷的包容和优势的利用,对人的循循善诱和引导,祝您成功!

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