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我能相信谁——创业小公司难道只有靠老板紧盯着客户资源这条路吗?

找同行-经典案例 发表于 2012-5-6 11:53 浏览:21694  回复:15 投影模式
同行标签:企业发展瓶颈创业管理

最近有两个自己创业的朋友都遇到有些类似的问题,帮他们问问找同行网站的各位老师和同学,希望能解他们的困惑。


小李2009年从一家世界五百强公司离职出来自己创业,借助在前任公司积累的经验和资源,创立了一家货运代理公司,专做美加航线的货运代理。2009年创立之初,年业务量不过两三百万,到2011年已经突破千万,2012年预计将会达到2000万。


业务在迅速增长,但是小李的心情不仅没有轻松反而压力更大了。货运代理的行业主要是靠服务和速度取胜,一次对客户服务不周或者货物晚到都可以导致流失一个客户。而小型的货运代理公司之间并没有实质性的竞争优势,谁有客户谁就能存活下去。正是因为客户资源的宝贵,小李一直是自己负责客户的沟通和服务,公司的其他人主要是负责一些操作性的事物。一方面,小李凭着自己的勤奋和努力,不断开发了很多新的客户。另一方面,面对越来越多的客户,小李非常担心自己一个人的精力和时间是有限的,如果公司的服务质量下降,则可能造成以前的老客户也对公司的服务不满,得不偿失。


小李开始思考如何解决这个问题,但是到目前为止也没有太好的解决方案。一方面,小李的公司目前只有五六个人的规模,即使小李愿意开出高薪,但还是无法吸引一些真正有经验有实力的人加盟,绝大多数人还是觉得大公司各方面的保障更完善。另一方面,小李也考虑给骨干员工一部分期权,在工作满三年或五年后可以获得公司的一部分股份而且每年年底可参与公司分红。但是,即使是这样也无法阻止一些核心员工会在掌握客户资源后离职单干,毕竟分红的收益还是比不上自己独享的收益可观。也因为这个原因,小李非常踌躇是否应该让员工直接和客户接触。而如果没有人来帮他分担,他一个人又如何能对付得了日益增加的业务量?


小王也是我的朋友。无独有偶,他最近也遇上了一些麻烦。小王的公司是专门做演出场馆的LED显示屏租赁的,经过几年的奋斗,小王的公司资产已经好几千万元,在行业内也小有名气。公司成立之初,公司业务发展非常迅速,小王只能被迫放弃一些小的客户,专注服务一些大的客户。同时,小王也招聘了一名非常能干的业务经理,帮他分担一部分的业务量,小王不仅给了这名业务经理丰厚的报酬,每年底也都有不薄的分红。


但是小王最近很烦。首先,他的业务经理离开公司去单干了,而且还带走了一部分客户业务经理还是认为分红的收益不如自己单干,所以遇到了一个投资人以后,业务经理就毅然带着客户离开了。另一方面,小王是个讲义气的人,公司很多员工都是老乡或者朋友的孩子,以85后居多,这些年轻气盛的员工在工作时屡屡出错,甚至还会和客户方发生口角。对于演出设备租赁行业来说,一次设备故障几乎就可以毁灭一个客户,甚至还会有严重的赔偿。经过几次差错,原有的一些大客户逐渐流失了。而此时再回头去找那些小客户,小客户也早已经被其它竞争对手抢走了。


小王很苦闷,他觉得自己是个厚道的老板,对员工都很仁义,但是为什么会遭到业务经理的背叛呢?现在,他还敢再招新的业务经理吗?对那些年轻的员工,在出问题以后,即使开除也挽回不了公司的损失了。如何能够避免这些毁灭性的错误的发生呢?难道每次演出他都必须亲自在现场盯着才能防止问题的发生吗?

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-5-6 17:19
回复 1# 杨芳


我们也是小公司。

也常遇到这样的问题。


1.  公司小的时候,总是老板自己身先士卒。老板对待客户的用心,是很多员工比拟不上的。

老板的执著、用心、热情,以及能够直接调派资源,都是可以赢得客户的心。

所以,很多的小公司老板就是最大的业务员。

可以做到千万的级别。


2.  而往往老板成为了业务员,也会成为一个公司的瓶颈。

老板毕竟时间有限。

每天都是很忙,忙于运营。

也将是没有时间去思考战略方面的事情。

业务大了之后,会成为救火队员,天天忙于救火。

解决眼前,但是,解决不了长远,并不能从源头上去防止一些问题的发生。


3.  客户资源被员工带走。

在是很常见的事情。

原来,我们公司的客户,也都是交由业务员进行管理。

客户的电话都是打给他们。

他们可以搞体外循环。客户要的产品,不从公司走,而是从外部调货,赚的钱归他。

出了售后问题,客户投诉公司。

再者,业务员通过体外循环,以为生意是很简单,就是倒倒手。

往往会对自己的能力过于自信,想自立门户。

带走客户。


4.  我们现在进行的方式就是变了。

我感觉就是来自于文官与武官。

以往农民起义的失败,很多都是很能打的武官,却最终不能建立政权,而成为流寇。

是因为有武官打天下,没有文官守天下。

我们的方法。

第一步,就是进行组织架构的调整。

把销售与运营分开。

销售就是负责客户的开发,强调的是积极主动,拿回客户的名单。

运营就是负责客户的维护,强调的是卓越的运营,进行客户的维护。

销售出去跑业务,留的不是自己的名片,留的是运营部的名片。

每天跑动的客户名单,要输入电脑。

由运营部进行客户的后续跟进与维护。

老板跳出日常的运营,在更高的高度上来领导公司。

第二步,进行客户分类。

ABCD。AB类客户,要由自己进行沟通与接待,联系与客户的关系。

重点管理。

第三步,建立起良好的流程。

销售员业务开发流程。他 们每天的工作时间安排,以小时为单位,对其时间进行管理,以表单做为管理的工具。

运营部有卓越运营流程。包括客户的接待标准,电话回访流程,客户投诉处理流程等。

对于出现的问题,要及时反馈、处理。

第四步,建立起业务员的职业生涯规划。

因为我们从事是的机电的连锁加盟,所以,我们推崇的是内部创业。

可以鼓励业务员更多的是看待自己的能力提升。

有能力的话,公司支持开办连锁店。可以拥有自己的一番事业。

今天是为老板在跑动,为加盟商在跑动,明天就是为自己在跑动。

而且,我们内部创业的榜样也是在进行中。我们的第一个员工在出去经历之后,也是回归我们做连锁加盟,树立了一个良好的榜样。

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奋浩制衣厂

发表于 2012-5-6 20:33
回复 2# 陈征胜


受教了。也很赞成。

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汪正兵

发表于 2012-5-12 22:32

回复 2# 陈征胜


真是字字扣人心弦啊,说的真好,虽然还没开始创业,对于我们以后来说,能学到不少,感谢!

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匿名

发表于 2013-2-2 11:51

回复 2# 陈征胜


陈老师,非常感谢您的意见,很受启发

同时,我还有一点想法,想听听您的意见是否可取。这里专门针对第一家公司,小李的货运代理公司。

目前小李已经开始将业务分割成几个板块,基层员工一般每人只负责一个板块,公司对员工的培养也是基于将某一块业务做精而不是面面俱到。但是,即使是这样,随着业务的迅速发展,小李还是觉得力不从心。

目前小李自己主要是负责对客户报价以及国外代理的维护。公司的价格是非常弹性的,随着市场变化,可能每天都在变化。而且,价格是竞争的核心,小李无法将所有的价格机密都分享给销售人员。但是,公司的客户已经快要达到一千个,即使每天只有五十个客户要出货,但是询价的客户可能都有几百个甚至上千个。如果客户数量进一步增长,小李感觉招聘新的业务员并且授权业务员直接去面对客户报价是无可避免的。

在这种情况下,如何保证销售人员的忠诚以及避免人员流失呢?毕竟这个行业的创业门槛非常低,客户资源/价格/服务就是竞争的核心要素。如果业务员掌握了价格和客户资源,自立门户将是非常容易的一件事情。

小李思考,是不是能引入一种将业务员的利益和公司捆绑在一起的激励机制?比如,头三年,员工在培养期,则待遇是底薪+提成。过了三年,是否可以让员工根据年限和业绩的表现,获得一部分公司的期权?(公司没有上市,所谓期权就是指员工可以一定金额入股公司,获得较高的分红权。如果员工离开公司,则退回本金,停止分红)

这种方式适合这样的创业型企业吗?有没有更好的方式可以让员工真正和公司捆绑在一起呢?   

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匿名

发表于 2013-2-2 12:03
回复 5# Guest from 183.37.190.x 


您提出的期权方式,以前在网上有一篇讨论《员工持股——这个“金手铐”该如何打造?》。

黄铁鹰老师在这篇讨论里也提到了更深层次的问题:

“绩效评估是分今天的蛋糕,期权是分明天的蛋糕。 分蛋糕最能反映老板的心胸和价值观。你拿刀切蛋糕,要让别人先挑最大块的!

我的意见对同舟共济的兄弟越简单越好,今天再怎么绞尽脑汁的分配方案也不可能把明天变化界定清楚,有些活口可能利于变化!

另外,金手铐栓不住人心! 做的太极致和精细,大可能都走火入魔,企业的凝聚力和关注点会偏,老板对人的关注也可能会减弱。”

推荐看下全文,也许有帮助。

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宋锦添

发表于 2013-2-3 13:30

回复 1# 杨芳

我相信,无论是做什么行业的,很多很多的老板都对此案例有同感,因为,“祖传秘方”的企业太少太少了,谁在企业里做一段时间,如果有了胆子和资金,都可以另起炉灶。因此,有人说,中国的某类企业,做到300人就是个门坎儿,这时,就开始有中层跳槽或者骨干分崩离析,也因此,中国的企业原本很多可以做大的行业做不大。

我们也处于这样的行业,我公司也经历过员工跳槽把客户带走的现象。

不过,现在,我相信我已经走过了这个阶段,尽管,以后不敢保证不会发现背叛的现象,但发生总会是少数人的行为。

的确如陈征胜所说,老板自己做客户,最多做到千万级别,精力就不够用了。我们公司也正是在这时,招聘了一名营销人员,她仅仅靠着自己的关系客户接了不到10万元的单,就把脸一变,立即将公司的部分客户带走。

在这之前,我们很清晰我们这行的弊端,其中最关键的,就是营销人员把客户带走。

去年,我们针对此现象,公司做了一些调整。

1、分工明确:各部门分工明确,一个部门或一个人绝对不可能掌握全部的工作流程。像陈征胜的作法一样,营销部,只负责拿下客户,与客户面见,但是,我们的营销人员是可以留下自己的联系方式的。营销人员拿下客户之后,马上交给网络客服人员来维护。该客户的情况,营销和网络客服同时知晓,这样,一是便于专业分工,因为,客服的业务知识比营销人员更丰富,营销人员也没有那么多时间呆在家里与客户网上沟通很多,这样,也省出了营销人员的时间,便于更大地发挥各自的优势。

2、分级维护:针对不同营业额的客户,建立不同的维护机制,大客户,还有经理辅助维护。

3、管理透明:我们自己有一个内部的办公网站,任何部门任何人当天的工作结果都在网上记录详细,但是,网站是有权限的,谁有权看哪个部门的都是设置好的。

4、利益分享:我们与各营销部采用不同比例的利润分配,工资、福利、保险等都同正常的员工一样,而不是纯粹的营销底薪+提成,使得营销人员有一种融在大家庭中的感觉,赢利之后,利润分配比例从30%到50%不等,就算他自己创业,除去费用,他也未必拿到这么多。实际上,公司的每个营销部门都是一个创业的小团队。

利益分配不公,这一点可能是导致员工屡屡背叛的原因之一,因为,不可拿钱来试探人性。

5、部门协作:让营销人员参与到整个公司的管理中,了解其他部门的工作,了解到每项工作的繁琐性,有时也协同其他部门去工作,从而敬畏团队的合作,事实并不是他想得那么简单,只靠营销来客户,其他的事情也都能搞定。

背叛的另一类人,就是不了解全部的工作,不知深浅,只看到接触到客户就来单,不了解后面有太多的需要集体协作来完成的工作。

6、放权信任:选好人品,在制度规范等都建立好的情况下,放权信任,就是打算,他把公司带走,就送他一个公司的心态。我相信,在利益分配公平、价值观一致、再加如此放权信任,再背叛的人那可真是高人,一般人,都能够对得起这份大度和信任的。

7、检讨自己:遭到背叛的人,反思自己,是不是过于贪婪,人往往都要求别人见利不忘义,而自己却不这样要求自己。公司同事之间,都比作大家庭,但却不是有血缘关系的家人,这个家庭是利益共享的家庭,是共同发挥优势来达到自己经济目的的组织。因此,除了人品问题,就是钱的问题。这两者都与老板自己相关。如果一个老板,发现问题,总从别人身上找原因,想解决问题就难了。

8、关于人品:选择营销人员或骨干,重情重义者优先,急功近利者不可取。我的那个员工,就是后者,第一单,我就与她发生很大的冲突。因为是关系,客户没跟我们讲价,我们标价是市场的零售价,她就那样销售给客户了,而且,还觉得赚了好大的便宜。我做了她一上午的工作,她还不愿意按网上的价格出售给客户产品(按网上,我们已经比平时的利润高了)。最后,我干脆与她的客户直接通话,告诉客户原由,感谢他的照顾,但这个产品我们不能卖得那么贵,否则,客户的同事查到价格对他不利。像这样的事情,绝对是价值观与人品的冲突。

人,短短交往一段时间,通过做事,一定能看出人的部分品德。选人是首要的环节。

以上是我的经验分享,目前,我还感到很受益,未来肯定还有问题,但,只要自私心少一点,什么问题都是可以解决的。

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宋锦添

发表于 2013-2-3 21:46

我再补充几点:

9、分工明确这一点,对刚创业的小公司实现较难,因为,刚创业,基本上不分部门,哪个部门的工作量都不饱和,往往是创业期的员工什么事情都做,员工全部工作流程都知道,想分隔都分隔不了。因此,公司在此阶段更应该选好人品,让公司走过创业期。

10、公司的品牌建设,公司在小的时候,同样要注意品牌建设,抓大客户目标,难也要抓;只要资金允许从公司形象及服务的其它方面也要注意。从各个方面让其他客户逐渐信任公司而不是信任某个人,这样,即使营销人员另立门户,带走的也是微不足道的客户。

11、一定要守法经营,不要因为想钻法律的漏洞和违法行为而注销公司、再重新注册,公司成立的年限是信誉和资本之一,新公司得到别人的信任度差。

12、熬过来。公司发展过程中一定会遇到各种问题,熬过来,经验和资历就都有了。最初小的时候一定是免疫力较差的,遇到背叛这类的事情也是正常,未来放远眼光,足够大的时候,这样的事情发生的就少了。

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杨芳 (作者)

发表于 2013-2-4 09:07
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黑龙江百安物流

发表于 2013-2-10 12:41
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杨中秋

发表于 2013-2-13 22:12

回复 8# 宋锦添


宋老师说的太好了,我补充点,有重复的。

对于货代公司,小李:

1、客户管理软件,提高效率。1000个客户,很多了,人工忙不过来,易出错。但要注意数据安全。

2、设客服助理,客服部门跟单。跟单的,找起点低的,根本没能力自己独立出去做的人。

3、把服务流程分解,每个人各负责一块,但自己最终对接客户。

4、对客户,抓大放小。

5、利益一致。薪酬上,甚至股权上,对核心员工、长期经过考验的员工利益共享。

员工出去自己干,主要还是利益问题。风险和收益的平衡。钱都让你自己赚了,活和压力当然要你自己扛。

6、心态上。员工出去单干,是合理流动。关键是把流动的损失降到最低。

另外,宋锦添老师,员工出去单干不是背叛。只要他不直接损害公司的利益,不违法,无可厚非。

对于大部分还没有衣食无忧的人,在利益面前讲忠诚,不现实,也不合理。

老板讲忠诚,其实隐含的意思是牺牲员工的合理利益。

员工觉得在企业工作,值,有奔头,赶都赶不走,自然有忠诚度。

有些人,天生就有“反骨”,单干是早晚的,留也留不住。也不用特别在意、伤心、难过。

有些行业,单干,小成本,很容易生存的。单干是普遍现象。

7、找一个自己家人,例如,老婆,专门做报价,作者说货代行业,报价是最核心的,那就把最核心环节抓在自己家人手里。专人做,更专业,效率也更高,而且老板小李也能更多的抽身。家人也放心。

8、画饼。让他们觉得跟你干有大前途,自己单干,赚的比打工多,但是长期追随你,收益更大,风险更低。

没有真心的、实在的利益分享,画饼就是忽悠。

9、更人性化,更尊重他们,更把员工当回事。

如果可能,与他们的家人建立联系。有些公司给员工的父母发工资,海底捞就有这么做。

史玉柱都破产了,他的员工很多还跟着他,那是多大的忠诚?

10、更长远的是,打造核心竞争力,逐渐建立不依赖某个人(包括老板)的系统,某个人离开,影响降到降低。业务员走了,客户还是不得不选择公司(如价格、质量、品牌、服务、技术、安全等)。这样业务员就带不走客户。


总之,先流程和分工,再利益,再情感,最后是荣誉、使命和梦想。


12、对于LED运营的小王,更多的是梳理流程、培训、明确的赏罚。

多是亲戚朋友,流程不顺,训练不够,赏罚不明,责任不清,自然效果不彰。

如果你自己忙不过来,就算招的经理出去单干了,该招还是要招。只是招什么样的人,如何使用的问题。

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李洁

发表于 2014-2-28 18:16
回复 11# 杨中秋

请问关于客户管理软件这块,有么有什么可以推荐的呢?

我们公司现在客户数量在千以上,客户资料一致都是在每个业务员手上的,我们有汇总。虽然说现在的员工都还是比较放心的,但这也一直是个担忧。

年前就在想使用客户管理软件,但一直也没找到合适的,或者比较有保障的。如果能有一些建议,我会进一步详细的了解,选择一个更适合我们的。

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匿名

发表于 2015-7-8 00:02

回复 1# 杨芳


没什么经验,有的只是教训,把教训与您分享一下。

我们目前所在的公司是在03年创立,05年生意刚有点起色的时候,当时负责销售的老总(说是老总有点牵强,销售部只有两个人,另一个是我)和一个技术出去独立门户,又重新开了一个公司,这中间当然也有互相指责,权力、金钱和股份的分配的问题,老板承诺不兑现的问题,但是核心的问题是他们具备谈判能力或者说是独立做事的能力,而当时公司规模也很小,并没有知识产权保护或者市场端的能力和手段来对付他,所以他们也出去做了同样的产品,后来他们两个又分开,独立成立两个公司。跟好多故事不一样的是,现在三个公司发展的都还不错,把行业里其他竞品都基本干掉。

这个事情给我们带来的问题和好处都有。问题是老板不再信任其他的技术人员,对于技术人员的招聘和控制都比较严格,导致公司研发部门严重拖公司发展的后腿。好处是老板之后对于人员的薪酬会更加合理,股权上也会做分配(这件事我是得益者之一),尽量不开空头支票,承诺兑现程度提高很多,所以后面的员工离职率很低,公司内部也都比较团结,全心全意做事,在这三个公司里面是发展的最好的公司(大家起点并没有差太多,都是06、07起步,后面的其他人也有出来自己做的,市场环境发生变化,都没有成功)。

所以从这个事情看,怎么留住核心员工,基本上薪酬和其他方面的承诺能够兑现,从我们这边看,没有大家想的那么夸张,人性还是好的,只要对他好,说到做到,也没什么人非要恶意与你竞争,而且如果是不大的行业,比如led租赁类,其实做事和做人的口碑也都很重要,客户也会有选择。

还有一个教训,做事情尽量从发展角度来考虑问题,而不是限制。我们在研发问题上犯的错误已经开始还账,因为招聘和技术分享的保守,导致现在遇到很多问题,而实际上,到07年之后,研发人员或者销售人员离开公司的独立创业都没有成功,因为市场环境的变化。如果当时我们果断的扩大规模,应该会比现在更好,这是马后炮。

归根到底,还是要提高公司的核心竞争力,用发展来解决问题,想太多限制手段,恐怕吃亏的是自己。

一家之言,仅供参考。

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杜嘉

发表于 2015-7-15 23:19


你为何单干?因为你掌握了资源!单干挣得多!原公司没留你!那么原公司怎么做大的?你可以换位想想!留住核心人就的让他感受现在拿的比自己单干风险要好很多!

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SEMATS

发表于 2017-1-22 13:05


学习了,受益匪浅!

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-2-10 16:04


我原来的老板在12年至15年间有多位销售人员,公司业务随之有了增长,后期销售回款后老板扣款、不按时付款,即使销售人员是亲戚也如此,15-16年分批流失,好在老板靠个人能力接了大订单,否则公司基本是无订单;该单位不是初创企业而是家族企业模式。

销售人员的离职在初创企业是比较多的,也是要提前预防的,早一步晚一步效果是不同的。

其实如果收入、福利都在平均线上,又受尊重,销售人员一般不会主动离职自行带走客户。

诸多问题,值得综合学习和思考。

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