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一仆二主,我成了领导斗争的牺牲品!!!

找同行-经典案例 发表于 2012-6-23 15:45 浏览:34252  回复:31 投影模式
同行标签:职场冲突沟通与协调

此案例已入选到找同行的出版物《找我01》中!

我就职于一家大型央企中,企业到现在成立55周年。企业中人际关系非常复杂,全院将近12000名职工,有很多人祖孙三代都在这家企业中工作,也就说你在工作中得罪的不是一个人,很可能是一群人……

在05年,我大学毕业从黑龙江来到这家企业中,在2012年初我从另外一个处通过公开竞聘形式,竞聘到现在A处担任唯一一名副处长,我竞聘的主要原因是因为A处处长年底退休,基本我到这个处,可以很快得到职务晋升。因为A处专业性强,从来没有别的处室人直接担任A处处长的事情发生。

A处的主管上级领导副总B,也是2012年初从上级机关空降下来的,并且从来没有在工作中接触过A处的业务工作,可以说一窍不通。所以他在融合A处的处室文化中,得到很大阻力,大家似乎有点看不起他。特别是A处处长,他是我们单位业务权威,就连我们的老总都很尊敬他,所以他特别目空一切,几乎从来不和B汇报任何工作。

但是本人很尊重B,因为我们都是空降兵,有种同病相怜的感觉!

可能由于我真心对待B吧,他也喜欢和我在一起,几乎只要处室的事情,他都会找我做,并绕过A处处长。但我认为我毕竟还是一名副手,于是每次他找我交办事情后,我都与A处处长沟通,一起商量方案。第一个月还好,突然第二个月碰到一件事情。B又绕过A处处长,交待我去编写一套人员绩效考核制度,并根据制度决定大家年终奖。牵扯到全处人的利益,这种事情,我必须找A处处长一同商量。没想到竟得到A处处长的强烈反对,他认为多少年都是年终奖平均分配,这么突然考核,肯定成为人员不稳定因素,使大家同事关系恶化。所以A处处长说,先别做,这事要先放放!两头领导我都不能得罪,这可怎么办,我决定暂时以不变应万变,先看看情况吧!没想到第三天,B又来找我,问我制度做的如何?我把和A处处长沟通的结果,告诉了他,没想到他竟然说,没事,你赶紧做,就说我必须让你做的!于是,我就回到办公室,把来龙去脉再一次报告了A处处长,A处处长冷冷的说,我也管不了你,那你做吧!

这可难住我了,就算A处处长以后不追究这事了,但是编写后,必须要组织全处的人讨论方案,这是国有企业特有的先民主后集中的原则!我会不会得到大家更多的反感呢?B领导、A处处长、处室成员形成了三角压力,真不知该怎么办了?

25人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 26人深有同感。 8人不同意。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-6-23 16:56

回复 1# 王宇

别急,你还没被牺牲呢。 请先看看这个 如何在领导夹缝中生存的案例,主人公的境遇同你差不多。

大家好!有经验的人请千万给王宇出出主意。这事真难!



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周时新

发表于 2012-6-23 17:53

回复 1# 王宇


王宇的问题看后,真替他捏把汗,幸亏事情到此终止,如果继续按B的要求做了,才更糟糕。

在职场,特别是国企、政府、事业单位,基本上都是“政治的江湖”。人在江湖,就怕站错队伍,不是谁对谁错的问题。

与领导走近了,不行,人说你巴结,若得势人人都看你不顺眼;

与没份量没实权的人走近了,不行,会粘上他的运气;

瞧不起人,不行,被瞧不起的人也有三五好友。

因此,很多人工作时间长了,都戴着了面具。

王宇与B领导的关系,其实,私下里交往就行了,如果,谈到工作,还是应该遵守单位的规矩,既不能越级上报,也不能越级下派。

B领导派给王宇工作,王宇完全可以同B开诚布公地说明自己的难处,由B安排给A处长,A处长再安排王宇,这样才合乎规矩。

目前,将B的话传给A,将A的话传给B,这种做法是太实心眼儿,结果是:传了不该传的话,做了不利于团结的事情,把本来表面上还过得去的B同A的关系给公开化了。你不是成了领导斗争的牺牲品,而是自己给自己编了个套子钻进去了,然后,自己再想着怎么钻出来。

既然如此,还是要对B说清不能做的原因,然后,向A表明立场:“A领导不同意的事情,坚决不做。”——毕竟,县官不如现管。想两面讨好的结果,可能最终都落得个恶人。

年轻人,一进职场,在人际关系上的课程刚刚开始,学校里根本没教这些。好在年轻,有很多时间可以学习。因此,不必自责和难过,发生问题,尽量处理好,吃一堑长一智。



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王立波

发表于 2012-6-23 20:56
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王宇 (作者)

发表于 2012-6-24 13:52

回复 2# 黄铁鹰


谢谢黄老师的建议,但是压力越来越大,开始更多地向我派发任务了!B希望我接管A的业务工作,毕竟A到年底就退休了^


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王宇 (作者)

发表于 2012-6-24 14:01

回复 3# 周时新


谢谢周老师,我毕竟要考虑到将来。A年底退休,我必须时刻考虑B的意图,这样我才能和领导一同工作啊。这个时候,我总是推诿,会不会给B留下太差的印象,认为我管理能力不行啊??

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法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-6-25 01:20

回复 6# 王宇


兄弟,先理顺几个事实:1)做一份人员绩效考核制度而已?2)A处长1年后要靠边站了? 3)B副总已经爬到了这个位置,而且和你关系不错?4)以前大锅饭的平均主义,现在搞绩效考核,不一定不符合广大人民群众的利益?

好,如果上面4点都能有明确的答案,我们来做假设,1)做个制度出来,扔给B副总,让他挥舞着大棒去做变革;2)B副总是上级机关派来的,“上头有人”,这条大腿一定要抱好,而且争取成为他在你们单位站住脚跟的一员猛将,以后收益多多啦;3)A处长是个业务牛人,如果真执行业绩考核制度,他肯定是受益者,还不如用制度去献殷勤,取得A的认可,谁和钱有仇呀?4)找一个骨干力量,把B副总要做绩效考核的事情吹风出去,看看他们的意见,如果广大人民也是这个呼声,那改革的阻力就很小,你也不用担心。

看起来是在小心翼翼地维护平衡,但可能失去扬名立万、一战成名的机会。你的底线是什么?不丢掉副处长的位置对吧?那还怕什么呢?既然国企政治复杂,你要想出头,有些人一定要得罪,有些队一定要站。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-6-25 08:02
回复 7# 尹樟平

谢谢你,也谢谢周时新。 你们俩位的建议让我学习了。看到王宇的难题,我真的是束手无策。尽管我50多,也在国企混过,但我没碰到多这样的难题! 你们俩位,尽管比我年轻,但你们的回答,至少让我感到比我聪明!

你们让我知道了,姜并不总是老的辣。让人成熟的不是岁月,而是经历。


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王立波

发表于 2012-6-26 08:36
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周时新

发表于 2012-6-27 07:16

回复 6# 王宇


王宇好,“A处长快要退休,B副总有意提拔你”这个情况,你在第一次问题中好像没有提及,这一点关系重大,是决定“路线”的关键。

职场如同战场,相关因素判断失误一点,都可能影响全局。

职场政治,没有对错,“站队”也是成败的重要因素。

因此,不能两边讨好的时候,站到一边,将另一边的负面作用想办法降到最低。

总之,抓住关键,衡量得失。选择后,就不要再犹豫。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2012-6-27 11:57

回复 1# 王宇 


我觉得周新时先生的建议不错,但已经错过了最佳时机了。

不过,事已至此,可以选择的已经不多:

A、做一份考核方案给B,说好了只供他参考和修订,待A退休后再实行;

B、做一份考核方案,但这份方案对绝大多数人都是有利的,可以为B及你自己加分的;

C、说服B暂时不要动,待你扶正了再大刀阔斧地改革。毕竟他也是刚刚来不久的,做事需要慢慢来。我觉得如果B后台硬,又是接班人的话,应该会从长计议的;如果他只是个搅局者,不跟也罢。


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王宇 (作者)

发表于 2012-6-30 09:25

回复 7# 尹樟平 


谢谢尹总,也谢谢各位老师的指点!

这个星期出差,没有办法上网,回来看到这么多同行帮忙!十分感激!

可能交流就是沟通的N次方,在你们给我答案的时候,就越会越来越了解这件事情的整个背景!

1)首先,这是一个官僚的国企,国企从来不缺乏优秀的人才,特别是“政治精英”……所以他们都比表面更加精明,绩效管理推行顺利并有成效,那一定是他管理的;如果遇到阻力,或者是遭到大家的反对,那一定是我管理失职或者组织、策划、协调能力不足!

2)上级机关派来的人,确实应该有潜力,所以我也一直在听从他的安排,但是他交办我的事务,我总是推行不下去,我觉得他会认为我能力不行,可能会寻找另一个替代我的人选!因为我总是没有办法去处理他俩之间的矛盾!

3)绩效考核针对员工,不针对中层领导!我们中层领导的考核,统一由人事部门制定!我们只负责内部管理。

4)这个风第一天,我就吹出去了,但是人家看我编写,总认为是我在损害他们的利益,他们学识都很低,只会看到眼前的一点,而且大领导他们也惹不起,就只能在和我一起工作中,发泄他们不满的情绪!例如我组织开会,他们不是接电话,就是玩手机!如果我过于强硬,民主评议这关我很难通过,我只能得过且过!

老师们,多给些指教!

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王宇 (作者)

发表于 2012-6-30 09:43

回复 11# 刘舜才


谢谢刘老师!

现在B已经开始试探A的底线了,前天上午A交办我一份公文需要紧急编写,并进行处理,当时办公室只有A和我两名人员!B打来电话,是A接听的,但是他并没有和A说任何要求,直接让转给我接电话,电话内容是让我去参加一个讲座,观众人数不足,让我过去充人数!我说,那我和A说一下,因为他有份公文需要我处理!B说,你先过来,公文等会处理!我挂下电话,和A处请示了一下,A处十分严厉地说,不行,必须帮他处理公文,不许去,我没有办法,就处理公文!结果10分钟后,B直接打我手机,质问我为什么不去?我没办法说A处不让去,毕竟A处还在屋里,能听见我谈话!B可能也意识到,他说直接让我跟A处说,就是他要求的,必须去!于是我又和A处说了一声,A处大发雷霆,说老让我当传声筒,到底什么意思?为什么B 不直接和他说?我就呆呆地站在一旁,后来A处就出去了,我觉得没办法,我就去参加讲座,并给A处留个纸条,告诉他我去参加了,公文我一会回来加班写!

我认为B就是故意的,所以绩效的问题,他一定不会妥协,并积极督促我执行下去,可是A处已经开始有点公开抵制B布置的各项工作了,我想未来的两个月,我会举步维艰

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王希

发表于 2012-6-30 22:34

回复 13# 王宇


王宇,我觉得他们给你回复的都很有道理,但是我希望提醒你注意几个问题:

1、看似最有希望的,最有锋芒的,往往最终不是会被提拔的那个。所以你要想想你是哪个?如何成为真正被提拔的那位,而不是呼声最高的那位。

2、太急切渴望一个位子,人的思维会变型,变型就会出现问题。我感觉到你很急切了。

3、B如果真想保护和提拔你,应该可以有更好的方式,何苦让你难堪?如果B的风格,就是用这种方式试探你的诚意,这种领导以后你跟着他也得小心。

4、A的技术如果那么强,不排除返聘的可能性吗?

综上,请你重新审视周边的一切。

7人觉得具有操作性。 20人觉得真受启发。 3人深有同感。

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信者

发表于 2012-7-1 13:52

回复 1# 王宇


我在工作中遇到过此问题,我采取的办法是:

第一,采取勇于退让的办法。

将副总交代的工作默默做好,交给处长由他去和副总汇报沟通,既尊重处长又完成工作。短时间体现自己吃亏但长远体现的是自己的为人。

第二,利用语言艺术化解俩人之间的矛盾。

做个和事老在俩人之间用语言艺术(包括善意的谎言)达到沟通的目的。比如在副总面前可以说处长非常支持你工作,某些工作都是他亲自完成,在处长面前可以说副总非常赏识你等等。长此以往俩人心里就会产生好感也就愿意接触,关系就会缓解工作会顺利很多。在大家面前多宣传俩人的好,为他们树立威信。

只是自己工作中一点体会,说的不当之处敬请谅解。

6人觉得具有操作性。 11人觉得真受启发。 6人不同意。

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尹蔻

发表于 2012-7-1 14:13

回复 14# 王希 


我觉得有时副总让你做的事没必要都要同处长讲,默默完成副总交待的工作,如果处长知道的事,你也要圆滑过去。就像儿子对待老婆和妈,会当儿子两头瞒,不会当儿子两头传。善意的谎言有时还是必要的,如果穿帮了也可以开诚布公的讲出理由。

   

3人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 1人深有同感。 2人不同意。

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徐放

找同行网 发起人

发表于 2012-7-2 12:23

回复 1# 王宇

看到你的经历除了同情还有感慨。人是最复杂的动物,上万人的一个大型国企,其中的纠葛真是千丝万缕,想在其中混出来,凭的不是智商,而是情商了。你现在所陷入的困境,很大程度上是你处理问题不妥当造成的。


首先,B给你安排工作或交代事情,你能私下完成的就私下处理就好了,绝对不能跑去再跟A说。

你这样做表面上是两头尊重,其实两边挑事,最后的结果是A与B彻底翻脸,矛盾公开化,同时B会觉得你能力不足,这点小事都搞不定,A觉得你是B的人更加给你下绊。如果实在不是自己能独立完成必须要经过A的事情,那就应该跟B说清楚,由他亲自与A沟通。

而绩效考核这种事情是核心权力,一个领导之所以有权,最重要的无外乎是人权和财权。这绩效考核的方案摆明了就是要抢班夺权了,这种事情你还能指望A心平气和的跟你讨论吗?再怎么说A还是名正言顺的处长,这种雷人的活你压根就不应该接,顶多是给B出出主意之类的。


其次,你在沟通方式上有很大的问题。

在你后面补充的B让你去参加一个电视讲座的情节中是这样描述的“……我说,那我和A说一下,因为他有份公文需要我处理!B说,你先过来,公文等会处理!我挂下电话,和A处请示了一下,A处十分严厉地说,不行,必须帮他处理公文,不许去,我没有办法,就处理公文!结果10分钟后,B直接打我手机,质问我为什么不去?我没办法说A处不让去,毕竟A处还在屋里,能听见我谈话!B可能也意识到,他说直接让我跟A处说,就是他要求的,必须去!于是我又和A处说了一声,A处大发雷霆,说老让我当传声筒,到底什么意思?为什么B 不直接和他说?……”

你在明知A和B有矛盾的情况下,先是跟B说A有公文要你处理,这对B来说你这是用A做挡箭牌,接着又帮B传话说B要求必须去,对A来说这是用B的官阶来压人。结果可想而知,最终不欢而散,你两头都没落好。领导的话不能是这样直来直去传的。你现在设想一下,如果当B跟你说去参加讲座的时候,你跟B说自己手头有很重要的工作而不是说A布置的工作,B是否还会这样强求你去参加?抑或你用其他的理由向A请假,A是不是就会同意你去了呢?16楼的尹蔻说的非常对“就像儿子对待老婆和妈,会当儿子两头瞒,不会当儿子两头传。善意的谎言有时还是必要的”。


看到你05年才毕业,感觉应该还很年轻,这就是年轻的代价,也是宝贵的经历,能吸取教训就是最大的成功了。而至于事态已经发展到现在的局面,我给你的建议是:

1、总结经验,不能再做激化矛盾的事情,表面上要尽可能的和稀泥,至少不能再犯同样的错误。

2、跟处里的其他同事一定要搞好关系,案例中没有提到你们处里的人员规模和结构,不知道你这个副处长跟其他的人相处的如何。同时也要了解A在处里的威望和支持度。

3、A和B你要选一个站队,像你现在这样的做法是两边都得罪了肯定是最不明智的做法。这个站队不是让你去当枪跟另外一个直接发生矛盾,而是有策略的在一方的支持下为你自己获得更大的“利益”。这个利益可以是闪亮的业绩,可以是处里其他员工的支持,也可以是上级领导的肯定。


但是说句实话,按照你表现的个性来看应该是技术性比较强的人,可能不太适合与人勾心斗角,处长的位置并不一定适合你。何必一定要走这条路呢?

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-7-2 18:24

回复 17# 徐放


王宇你别慌!我不同意徐放的意见,国企也需要专业干部,国企也不都是厚黑学!看得出,你天生不是乖巧的人,不懂察言观色。我见过很多这样的人,在国企也能做到正职。你的处长我估计也可能是这样的人! 否则,他不可能跟这个副总这样顶。

你不可能按照上面伊蔻说的“就像儿子对待老婆和妈,会当儿子两头瞒,不会当儿子两头传。”  去编造善意谎言。因为,你不是这样的人。

我建议你,去沃尔马买一瓶茅台到处长办公室,把它和发票一起摆在桌子上,跟处长说:“处长,这是我今天在沃尔马买的。无论如何你要跟我喝一次酒,我要向你请教一件事,我告诉我,如果你是现在的我,你该怎么做?” 处长不喝酒,或者不吃饭,也没事,关键是要跟他请教,真心请教,把他逼到必须告诉你怎么做的地步。

我估计这个处长应该跟你父母年龄差不多,如果我是这个处长,面对这样一个需求,我的良心会发现。

等你酒醒了,再买一瓶,用同样的方式向副总再请教一次。

记住,跟这两个人谈的时候,只有一个原则,要把你心里的担心和恐惧全都说出来,包括你要当处长的目的。要记住,他们绝对比你聪明!

我相信谈完之后,你应该知道该怎么做了!



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匿名

发表于 2012-7-3 12:25

回复 7# 尹樟平
 

看了大家的回复,感觉受益匪浅啊。

从方法论的角度来说,可以把这个三角关系看成一个系统一个圈,子系统外面还有母系统,小圈被大圈套,上级还有上级,与其被直接上司A处和他的上级B副总夹着窝火,不如尽快结识结交比他们更高层级的关系,同时表现出过硬的业务水平,跳出这个圈子(上策是尽快升职到另外一个处或A处提前退休,中策是有比他们还强的背景,使双方都不敢轻易惹你为难你,他们自己去斗法,下策是借刀杀人,早点弄走他们一个)。

o(∩_∩)o...哈哈!!!

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徐放

找同行网 发起人

发表于 2012-7-3 12:40

回复 18# 黄铁鹰 


老大,您这一招我当初用过。当初我从地方公司调入集团网络部任副经理的时候,跟正经理也是处不好。他对我有很大的戒心,总担心我要抢班夺权。后来我就是单独拉着他喝了个酒,开诚布公的说明白,我没想在技术管理上多做发展,我的兴趣在业务上。从此大家相安无事,直到12年后的今天,他还是稳稳当当的在做他的网络部经理,国企嘛一个位置做上十几年还真是很常见的事情。

但是现在楼主遇到的麻烦有点区别,这一招到底行不行,还真不好说,要看他们的处长到底是个什么人。如果这位处长像您说的就是一个技术型的直筒子性格,那您这招的确有较大的机会起到作用,对直性子的就是直来直去比较有效。我之前说的我原公司的网络部经理就是这样一个非常本分的人。

如果处长不是这样个性的人呢?这个直截了当的做法恐怕就不太会起到作用。那么就是两条路,要么跟现在的处长搞好关系,等着他退休之后由他推荐上位。要么看好分管副总,等着处长退下去之后,由副总支持上位。想两边都买好,都能支持楼主上位的可能性实在太小,现在两边水深火热,楼主夹在中间想相安无事实在是高技术的活。所以我才建议楼主首先就是不能再做引火烧身的事情,他们两个爱怎么打架你管不了,但是别通过你打架。而私下要选择一方,重点维护关系。如果确定处长已经快要到站的前提下,当然是跟副总搞好关系是最优的选择。否则即使处长临退休之前推荐楼主上位,今后还要面对与副总和谐相处的问题。

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王宇 (作者)

发表于 2012-7-5 21:21

回复 20# 徐放 
        

谢谢,徐老师!我也是这么认为的,暂时装傻吧!等等看!

而且,我也认为:同事是最不能交心的,都是利益的争夺者,关系越好,将来可能互相伤害的越深!!

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丁二

发表于 2012-7-9 11:21

回复 21# 王宇


哎呀,一个普通的办公室政治,怎么竟演变成了“潜伏”?


“跟同事最不能交心。” 相由心生,这个想法会刻在你的脸上!你一开口,别人就知道你言不由衷;你不说话,别人就知道你打小算盘。 想想看,你愿意跟这样的人玩嘛?

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2012-7-9 12:03

回复 18# 黄铁鹰


黄老师这建议确实高。遇到障碍用诚心来打动人要比硬碰硬会好很多,就算没有“成功”也会软化那些可能的障碍。


4人觉得具有操作性。 2人深有同感。

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匿名

发表于 2012-7-18 16:32

回复 1# 王宇 


我觉得黄老师的主意挺好的,哈哈,可能比较对我的脾气。:)

这个三角关系,必须依靠一种力量来打破,我看B总对A处的不满与矛盾,似乎期望对“你”的所作所为来激发和升华,而且有些变本加厉。(我不知道是B总太猖狂了,还是太自负了,但我总怀疑这种人是国营企业的人精的话,似乎不应该这样做事才对,当然不排除后台很硬。这样的人能在国营企业走的很远吗?呵呵,扯远了)

首先,必须得改变自己的做事方式,尤其不能做传话筒,哪些话该说,哪些话不该说,以后自己必须考虑好,否则就成了双面胶,结果让双方矛盾加剧,反倒你会做人更难受。比如领导派你做工作,你再给A处汇报,你觉得是尊重,但也许在A处看来,是否你有种“钦差大臣”的感觉,是B的人,反倒会让他觉得很不舒服?越级是一个非常忌讳的事情,言语中,更不能让A处觉得你在越级。

其次,要想办法打破这种现状,打破现有的三角关系,重新建立一种平衡。你必须要做改变的,第一条已经提了;另外两个人,从你的描述上来看,我觉得A处是比较好的突破点。严格意义上来讲,从你的描述中,你和B总的类型可能更为相似,更容易通过类似黄老师的主意影响A处。

第三,国企站队很重要,但从文章中,无法判断你站在B总一队就一定是对的,B总可能给你提拔的暗示,但是否如此,不得而知。而且,你的资历尚浅,如果老总对A处也很尊重的话,A处对人的判断对领导应该是有一定的影响的。因此,建议你不能考虑站哪个队,而是如何处理好两人的关系。

第四个方面的建议,可能和个人处事风格有关,如果是我,我也会找个时机与B总做个沟通,当然,沟通的内容B总也许听着没那么舒服,所以,说话的时机、措辞、氛围就非常重要了。但从文中小王对自己处理事情的方式的描述来看,暂时不推荐这个建议,拿捏不好,风险太大。



2人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。 4人深有同感。

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方洪

发表于 2012-11-18 12:43

回复 17# 徐放
 

很受感悟!我的处境也差不多,只不过我是在民企,在老板与副总之间周旋。我也不擅长于周旋,以至于我的工作举步维艰。传话筒真的不能做,应该圆滑一点,站对队我支持,善意的谎言我也支持。我也在问我自己,是不是该对我的职业规划重新做一次规划啊?


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lethey

发表于 2012-12-10 10:09
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波波

发表于 2012-12-13 18:59
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杨杨

发表于 2013-2-19 14:35

回复 1# 王宇 


读到这个案例时,想起荀子《劝学》中的一句话,真是不经事难以悟道:

行衢(qú)道者不至,事两君者不容。

在歧路上行走,难以达到目的地,同时侍奉两个君主的人,双方都不会容忍他。A与B不相容,你夹在A与B之间,当然难为双方所容。   

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Thomas

发表于 2013-3-12 16:40
回复 28# 杨杨 


双方如果是你死我活的利益斗争,两边讨巧没用,看好了就下注吧。  

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赵海忠

发表于 2014-1-21 11:46

回复 1# 王宇


看过你的案例,又认认真真看过每一个人的帖子,受益匪浅。我没有在国企待过。

但是和大家分享一下,我个人的两个故事。

副总和部门经理的战争就难为了我们。我2002年在某个食品公司做业务,也许是上帝的保佑,副总经理被指定到某个城市开发市场去不久就联系了一个不错的经销商,经销商直接和我回到公司参观,但是不巧的是那天有应酬,部门经理喝高了,经销商等了一下午也没有接见。

经销商生气离开。看见客户离开,副总经理打电话问我为什么不带客户去见他?我一个新人,我哪知道他还管谈判的事情?

后来我才搞清楚部门经理是公司老板的小舅子,副总经理是老板的弟弟。而且是名义上部门经理分管全部销售部,但是副总经理自己也划定部分市场,有些乱。你们看着乱我写着也乱。呵呵。

之后公司又派我去招商还是那个地方,我又去之前的经销商和人家赔礼道歉,虽然遭到一致的谴责,但是他们明说看在我很实在的面子上还是合作。一直合作到现在。

故事到这里没有结束,因为经销商的卖力,一个地级市销售额超过南方的一个省。03年升职做两个最大的两个区域(广东和海南),临出差的时候副总经理叫我到成都开会然后从那儿直接出发,而销售经理打电话非要我回北京再出发。

回到北京之后副总经理非常不高兴,责备我为什么不听他的话?(原来广东区域属于他直接管辖,我辞职之后才明白这层关系,而部门经理一直想安排他的亲信去这个区域因为是肥差,大家就就知道我的难处了。特别受打击,每天要和部门经理打交道归他现管,那小鞋子没有少穿,一直到最后我被逼走)

04年我在一个台湾企业工作,销售部和单位的行政部门在一起办公。行政办公室整天盯着销售部,一看到销售部人员出差领取出场费就嫉妒,他们常常想拿着公司的钱免费旅游。可劲找我们的麻烦,打小报告。我之前有个业务人员业绩不好但是有关系,公司一直想开除,部门经理始终下不了手。

本来我接手的就是一个烂摊子。大家都知道一个现象,要是市场好做能赚到钱,谁愿意辞职。想一两个月份出业绩很难。

相信大家都知道结果,我们没有很快做出成绩的人和没有关系的人第一个当做替罪羊。

世界上最难解决的问题是夫妻关系,如果你把夫妻关系搞好了,回头在处理这种问题就不是问题了。

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匿名

发表于 2015-12-7 09:35

回复 1# 王宇 


时隔三年,再回看此案例,真心希望王生能将此案例的处理方法及最终结果写下来共享下。感谢!

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匿名

发表于 2016-2-25 09:37

回复 1# 王宇


几年后回过来看到这个帖子,同样有所帮助。

不知道后续如何?

过去的问题处理完后都不是问题,期望有个好的结果。

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