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与合作伙伴联合创办新企业,S需要怎么做?

找同行-经典案例 发表于 2012-8-24 13:56 浏览:22611  回复:25 投影模式
同行标签:合伙做生意生产制造加工


是我一个同学S的实例,谈了半年多,就要开始实质运营了,找到我咨询注意事项。希望大家给出点主意。


事情的背景:

S大学毕业后,先进入一家国企,混了3年。

不甘平庸,进入叔叔的企业,从基层干起,生产、采购、销售、管理,除了财务,基本各个职务都做过,5年前,叔叔让他全面负责做总经理。S不负重托,企业也从1000多万,做到了一个亿,产品A远销欧洲各国,建立丰富的客户资源和产品影响力。

由于在经营上和叔叔产生了分歧,S有了自己创立企业的想法。

根据客户需求和市场调研,他计划和一个多年的设备供应商合作开发产品B,又能利用现在的市场关系,又能和A区隔开,不和原有企业冲突。

 一个企业的开办投资要2000万,包括设备和原材料、流动资金,他准备自己投入部分资金,合作伙伴投入部分资金成立合资企业,合作伙伴提供厂房(租赁),帮助组织生产团队,S负责公司的日常运营。

现在要进入实质的合作谈判了。

他对于合作公司要注意些什么还有些模糊。

股权怎么算,经营决策和日常管理怎么协调,合伙人如何既能监督,又能不干涉影响到日常经营?

合作伙伴提出了一些问题,合伙人要求占比51%,主要是想融资上市用,把这个项目包进其他两个设备制造项目,一起打包上市,并提出在天津股权交易市场融资的想法。

对于这些S没有什么经验?他最大的想法就是创立自己的企业,对于融资上市其实都是第二步的事情。


谁能给些意见给他。



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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-24 17:11

回复 1# 王志涛


我的第一反应是,对方要占51%比例的理由不能成立,不能同意这个股份比例。

以当事人的能力和现状,不能失去控股权。


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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-8-24 17:20

回复 1# 王志涛


这个方面,王总应当是专家。看着王总的回复,都是很有水平。班门弄斧一下。


1.  我有一个很好的朋友,他在一个汽配的工厂。从基层做到副总,大部分的客户都是他开发出来的。

包括上海的几个知名的汽车企业。

而在不断成长的过程中,也有一些老板看中了他们的价值。要与他合伙,生产B产品,面对同样的客户。

在合资的过程中,有三个股东。他的出资额小,也不负责工厂的管理。

他们在股权设计的时候,就是保护了小股东的利益。虽然出资小,但是,股权占得还是要多一些:40,30,30。

同时,在合同中保护,如果后续经营遇到资金问题,由大股东来承担。是大股东自己提出来。

同时,大股东还是有一定的胸怀。如果资金不够,由他出面贷款来支持公司的运营。

在运营了几年的过程中,销售额一路上涨。但是,现金却是一路告急。

租一个新的工厂,遇到了房东违约,能打赢官司,却也是无用。浪费了时间,浪费了金钱。  

合作了多年,分红也没有多少。

这就是目前中国创业的一个缩影。

有点类似。先介绍一下。


2.  S,在合资成立新的公司。股东很重要。

道不同,不相为谋。在经营企业的过程中,要选好股东。比选老婆还重要。

很多公司的困境,就是由股东不和造成的。

经营企业的过程中,有长期与远期的平衡,有局部与整体的平衡,有内部与外部的平衡。如果没有一个统一的价值观,要做出合理的决策有点难。

而且,在经营的过程中,每个人分管领域不同,也会出现大家的看法不同,个性不同。强大如希望集团这么强,也都会有四兄弟的分家。因为每个人的关注点不同,每个人的个性不同。

所以,第一步是先选择好股东。看股东是不是合适。

从案例中看到,合作方是希望把公司拿来上市融资。在商场中的很多场合,我们听到过太多的企业要融资上市。形形色色,各种巧妙的规划,各种信誓旦旦。但是,真正几年过去,能够上市的企业太少。

上市是一个手段,而不是目标。一家以上市为目标的企业,必然会导致很多决策急功近利、短期化。

而真正经历过上市的企业也会明白。上市并不是业绩好这么简单的事。还有各种各样的政策,各种各样的关系,还有上市的时机等,上市之后业绩也未必会好,股价也未必会好。

很多为了上市而合资的企业,都是夭折了。

所以,我个人觉得,以上市融资为目的的合作者,最好别找。做生意讲究的是一个试错的过程,没有前面几年的实践,是总结不出可以复制的赢利模式的。要对利润精确地掌握,要让合资者有信心,必须要有一定时间的实践与试错。

能够把预算设计出来的合资,更为保险。

如果股东不合适,宁可错过,不要犯错。时间成本是最为宝贵的。


3.  如果真的要合资,要明确好设计的机制。

如何决策,谁是一把手,谁承担责任,财务由谁来指派,董事会的决议,管理层面的人员安排,股权的分配。资金遇到问题时的解决方案,每个人的工资,未来12个月的财务预算等。

在结婚时想着如何离婚,如何分手。退出机制。

S在新的公司中,起着至关重要的作用。客户、产品等各个方面都在行,在话语权方面要占有主导地位。在硬实力上会弱一点,在软实力上会强一些。最好是能够成为核心的经营者。可以让合作者占大股,但是在分红上,可以拥有更多。同时,可以禁止大股权插手具体的经营事宜,但可以指派财务进行监督。这样的话,合作方要有一定的胸怀与度量。


4.  如果合资完成。

忘记股份,专心把事做好。



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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-8-24 19:16
回复 1# 王志涛


我同意黄志方的意见,S必须掌握控股权。现在是钱多,项目少;好项目更少!好项目的一个标准是能干的人。

如果对方非要上市合并报表,可以给51%的财务股份,但企业的实际控制权必须在S手中。



   

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2012-8-24 23:34

回复 4# 黄铁鹰


谢谢黄总,你精辟的意见点出了问题的实质,也许这是合作的基础前提。

谢谢陈总,你的案例我已经发给S了。

黄老师,您的意见,让我更清晰给他的建议,他听到大家的意见,也开始重新考虑合作伙伴的选择。

 

他的项目合作谈判过程,我会持续和他沟通,把大家的意见反馈给他,把他的困惑报告给大家,让大家帮他走好这段路。

更加明白黄老师创办找同行的初衷了



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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-25 20:38
回复 5# 王志涛


配合黄老师争取把这个咨询结案。


一、对方自身的某些理由不能成为双方合作的某个条件。

(举例:黄老师,我的公司正好缺个网站,把这个找同行网站给我吧。)


二、这个项目的最大价值在于这个S的经历、能力和资源。

建议:S完全控股,建议控股比例超过67%。


三、不能试图用协议来约束某些事项,尽量通过事实来约束。

如果对方占了49%的股份比例,再想通过协议约束对方不能参与日常经营的约束是虚弱的。

干净利索地股份当中控股超过67%,根本不用通过什么协议再来约束。


四、其它:黄老师已经说了,好项目少,有个好项目、其中又有能干的人的项目更是很少,这个案例中S的经历(从1000万到1个亿,历时5年)是他的最大资本。



   

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-8-26 09:58

回复 6# 黄志方


志方呀, 这些天看你的回帖,总想笑!

你一个老板,每天一定很忙,可是你不仅不要一文钱,每天还花这么多时间,给找同行里的难题敲字!真是"活雷锋"。 

你说,回答这些问题不花太多时间。这我相信。但,你的答案值钱。

有一个故事,说一个人开车路上死火,没办法叫来一个修车师傅。修车人打开车前盖,看了看,关上,然后用手指头敲了一下,说,打火。结果,开车人一拧钥匙,车发动了。修车师傅一伸手说500元。开车人说,你5分钟都没用,就收500元?师傅说,你知道训练这个手指头花了多少时间吗?十年。

我真害怕,那一天,你的手指头不给我敲了。于是,我突发奇想,找同行能不能作为你的经理人,卖一卖你?

如果有生意难题要咨询的,让他们把问题尽量写详细,发给我们(可以不在网上公开显示)。你看完后,找同行通过Skype把案例当事人和你连在一起。按小时收费,每小时2万。 如果他们也需要我参加,那就每小时收3万。(价钱咱们还可以提高,反正是实验吗!)

我知道你不缺钱,如果你不要,可以把钱捐给任何人,包括非洲难民或者找同行!

你看怎么样?

这个案例提供者王志涛是我的学生,他现在是一个咨询公司的合伙人。也请志涛想想,我这个想法行吗?





   

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于睿

找同行网 发起人

发表于 2012-8-26 10:36

回复 1# 王志涛 

决不可能让合作伙伴控股,控制权必须牢牢掌握。


从分工上来看:S负责产品、运营,都是企业的生命线。合作伙伴补充资金、提供厂房,这都不是那么重要的因素。

当然,具体对方占股多少,要看对方出资多少。但S有一个数据很重要,经营的上一个同类企业五年实现1000%的增长,照这个增长率看来,哪怕对方出很大一笔现金,也不用真的照数额比例支付股份,而且具体给多少股份,要看两人对于公司未来发展的认识,有多少共识。

最后,说为了准备上市而占大股,根本站不住脚。非要上市,三年以后再说。如果到时候上市前景明朗,再变更不迟。



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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-26 10:38
回复 7# 黄铁鹰


黄老师过奖了!谢谢您的认可!

我在这儿就是以玩为主,捣乱为辅。

如果大家愿意看我写的东西,我就挺高兴了,如果真的能给各位朋友一些帮助,我就更高兴了。

如果黄老师希望我多敲点东西,我就抽空多敲,不负期望。

唯有一点,不想有压力或有什么责任,当初我也是这样和慕老师说的:我最怕的是被人赶着交作业。

从我下海创业公司十几年,最大的成就就是可以早上睡懒觉,我老婆经常逗我:混了这么多年,就混了个早上不起床,想去就去,不想去就不去,你也就这点出息。

反正,我的所有合作者和公司全体员工都知道,10以前我是很难到公司的。

如果被逼无奈非要早起,那这个秘书就紧张了,一定要再三提醒我老婆,必须按点把我叫醒。


我还有很多要向黄老师学习的地方,昨天晚上刚刚下载了“番茄”,准备学学黄老师如何写成一个完整的案例,我经常写一写就写成了小说了,写一写就偏离主题十万八千里了,第一章是企业管理篇,结束篇成了爱情小说篇。



   

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李承国

找同行网 发起人

发表于 2012-8-26 15:12
回复 1# 王志涛

 

已经有很多专家给出了详实的回复了。其实我也有同问,凭什么合作方要占51%?理由是什么?占51%和给你叔叔打工有什么本质上的区别?核心都是你说了不算。我觉得把这个股权问题搞明白就可以放手去做了。

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-8-26 17:00
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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-26 17:38
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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2012-8-26 21:49


今天和s通电话,他已经改变合作思路,和合作伙伴沟通达成了一种新的合作模式。

两家第一阶段先从oem合作生产合作开始。

S负责行业认证、技术指导、市场和销售运营,合伙伙伴负责加工生产。

s提供一部分资金给合伙伙伴,帮助合作伙伴购买设备和原材料采购。

在合作开始后,投资部分资金在货款里逐步扣除——这样对合作伙伴也是个保障。

合作伙伴则利用现在的厂房和部分设备,再购置部分设备——其生产能力还有部分空余。

这种方式也避免了股权上的分歧,使项目可以顺利开展,同时又保障了双方的利益。


前段时间,他急于做成合作事宜,对伙伴提出的要求也没有做太多考虑,也就有很多地方不对头,但又说不上来。

是大家的建议提醒了他。

有困难,找同行!

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肖述涛

找同行网 发起人

发表于 2012-8-28 20:15

回复 13# 王志涛 

回复 1# 王志涛 


我的直觉告诉我,这种合作结局凶多吉少。

首先,既然S的叔叔能够让其从基层职位逐步做到总经理,说明他的叔叔比较了解和相信S,因为理念不和,如果S出来不构成竞争对手的话,其叔叔投资应该是更靠谱的事情,S这样舍近求远,说明S和自己最亲的人都无法建立信任关系,他叔叔成人之美都没可能,资本不是慈善家,更加黯淡。

其次,他的合作伙伴看中的是他的平台,说一个年轻人被投资看中,谈股权分配,谈理想或上市融资,在目前的创业环境中基本不现实,除非他们比S的叔叔走得离他更近,或者亲戚。我这几年的经历来看,你要想融到资,最廉价无私的是亲戚,再者是银行,最大代价的是合作伙伴或者资本。

最后,如果B产品真的那么好,建议S想其他办法砸锅卖铁都得做起来,而不是所谓的2000万是个门槛。换作是我,20万也得先把产品搞点样子出来,实在不行,租工厂,搞代工,如果S真的那么好的平台的话,销路问题应该不大,祝成功。

我在民营企业里做过不长的时间,老板是我亲叔叔,我也从一个普通员工做到核心领导者,因治理企业理念不同,最后分道扬镳出来创业。这些年创业中,最了解我的还是我的前任老板,这些年融资过程中,每当遇到资金紧张,无米开锅想融资和牺牲股权时,老板总是告诉我,你宁可找银行也别找伙伴,除非他是你的良师益友,资金显然不是。


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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-8-28 20:27
回复 7# 黄铁鹰

黄老师。

收咨询费可能会有一些困难。看具体的人而言。对于咨询方案的评价也会千差万别。咨询者压力太大。

也因为咨询不是专业。靠咨询吃饭,大家还是没有这么多的时间用于别人的生意。

我建议是不是可以考虑商会或者是俱乐部的方式。

先交一个会费,再分别列出各个级别的成员,由受咨询方提供赞助费。

只是这种方案,就是适合于松散的组织,不太适合于盈利的企业。

但是,在后期,可以成为一个投资公司,投资被咨询的企业,获取一定的分红或者是上市增值。

抛砖引玉。

   

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-29 00:09
回复 14# 肖述涛

  这个兄弟的直觉是对的。
        我也有种不太好的感觉,前面没敢说,现在还是忍不住说出来吧。
        因为信息了解不是太多,只从上面的帖子和一种直觉得出的意见。
        如果能有渠道跟进这个案例,或许就能逐步获得验证。

   

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宋锦添

发表于 2012-8-29 09:58
回复 1# 王志涛 


关于这个贴子的回复,我个人最佩服肖述涛的回答,经历使人成熟,而非年龄,他才30出头,有这么深的见地。

本来我对合伙之事没任何经验,没想参与这个话题的讨论,可是,看到肖述涛的回复,正好与我刚刚写完的《创业漩涡3:资金》的观点不谋而合,真是英雄所见(哈哈)。

在找同行上,我还有一大收获,不仅是好为人师和学习别人,当发现,有与自己不谋而合的观点,感到舒心和开心,这就是文字交流(心灵交流)的魅力,进入找同行,如同进入了一个多彩的世界,“一山有四季,十里不同天”,每走深一步,就会发现不同的风景。


合伙,势必牵扯到资金和权力分配问题,我只谈两句关于资金的观点:

1、创业最好用自有资金——因为一个人说得算,少了很多争执和内耗。没有多资金,就用最少的启动。
       2、创业其次亲人借款或银行贷款——亲人借款给相当于银行贷款的利息,但自有资金至少占60%,其它还要有自己的固定资产。这样,免得生意万一血本无归时,不至于连累亲人。
        3、创业合伙人的资金是比较差的——创业初期,谁都有自己的主意,人人都是老板,公司方向难定;公司发展稳定后,依然存在话语权和利益分配的问题,最后,哥们掰了、朋友翻脸的事情比比皆是,别拿利益和权力考验别人,这除了利益和权力本身,还是一个人尊严的载体。

4、投资人的钱,创业初期最好不要——创业初期,许多有好平台、好项目手上无资金的人,不管三七二十一,总想先把台子搭起来再说,什么钱都想要。可是,初期进入的投资人,往往条件苛刻,而公司发展好的之后,创业期的老板资金和经验都有了,就要争夺话语权,这时,将势必面临一场较量。

为了避免以后的厮杀,还是暂时忍住自己的胃口。

这是我的女人之见,公司可能做不大,仅做参考。 

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2012-8-29 12:42

回复 7# 黄铁鹰
       

黄老师,按照时间收取专家顾问费用的方式,实际操作起来很有挑战。

因为正如您倡导的,管理是艺术,而艺术很难形成大家都能认可的统一标准。

管理咨询服务最终的评判标准来自于客户的体验。

而这种体验只有在服务交付的过程中产生,服务交付后有结论。

我们又很难接受让顾客在服务后按效果付费。

就像大家的很多回复,有些案例主角已经清楚,有些能够想明白是当局者迷,有些事确实他不清楚。你以专业的角度去看,大家都提到非常好,你从客户体验的角度,可能有一两个点对他体会最深,也非常有价值。

我们都是在某些行业,某些专业有专长的人,在行业和专业内,我们提供服务也要看是在什么层面上,如果跨行业、跨专业的管理咨询,则需要学习、调研,才能具备基本服务的前提。

建立这样一个体系,建立这样一个品牌,那就是做一家咨询公司了。

而这是您对找同行的规划吗?


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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2012-8-29 13:00

回复 16# 黄志方

       大家有问题可以敞开问,我知道的会尽量详细的告诉大家,补充齐各种案例信息,如果不知道的,我可以找S了解,也许可以带来更多、更深度的思考。


S的主要难点还是集中在如何处理和合作伙伴合作做生意的方式方法上。

经营、生产、市场是他的强项,融资和法律方面他并不擅长。

作为20年交情的一个朋友,我唯一希望是能够帮助他走好这段路,规避犯错误的机会,提供有效的资源和做事方法。

他也是一个很豪爽的山东人,知道自己不能一个人做好所有的事情,所以会找到我敞开心扉,找我寻求意见。

至于S和叔叔的关系。

最难理清楚的是人和人的关系,有些能够拿到台面上说,有些难。这也是中国文化的一种体现吧。

我和S都属于70年代初的人,我们的生活和工作阅历,已经过了莽撞的时代,思考和做事的方式基本都已经定型了,他在做出这个决定前,已经做了各种尝试和努力,他是个有事业心的人,也希望能够在自己人生经历中留下一笔,所以我能理解和支持他做出这样的决定。


我会持续根据大家提出的问题,增加信息,也会把他的进展及时呈献给大家,我们一起来分享他创业和发展的酸甜。



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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-29 13:30
回复 19# 王志涛

 

那是很久、很久以前,我们刚刚创业起步的时候,真的很难。

为了加工一个较大的机械零件,需要大型的加工机床,我们找了很多厂家,最后找到一个企业。

这是一个国企的老总,湖南来的湖南人,看起来很仗义,帮助我们完成了这个零件的加工。

后来,他又给我们介绍了一个厂房,他说,本来这个厂房是他想租的,算了,还是让给我们吧。

初期,我们资金极为困难,欠了他35万,而且这一欠就是将近2年,他确实很够意思,依然继续给我们加工零件。

过了两年,他想自己办个私人公司,过来求我帮忙,还想送我10%的股份,我谢绝了,但我依然帮他办理工商注册等等(那个时候注册公司还是需要一定关系的,我有这个些关系),甚至连公司名字都是我起的。

后来,他又跟我提,让我把我们的加工订单转给他的私人公司去做,我能理解,损公肥私嘛!好的订单给他的私人公司做,国营单位应付应付就行了,我也够意思的配合他了。

在此期间,我已察觉了一些不好的苗头:

他蛮羡慕地说,当初你们搬来的时候,穷的叮当响,办公室里连空调都没有,只有风扇,现在全部办公室装上了空调。

当初,你们欠了我35万,一欠就是2年,我都没有追过你们,现在你们一付货款就是几十万甚至上百万。

我心里感觉:坏了,我被人盯上了。

果不其然,某一次我给他下单,安排他的私人工厂加工一个重要零件,离开他的工厂之后,我向我回家的方向走了100米,我又突然转身再回他的工厂,他们没有想到我会杀个回马枪,他们几个核心人物正在复印我们的加工图纸,见我突然回来了,他们相当惊慌,我立刻问他们,你们复印图纸干什么?

他们解释说,是怕工人在干活的时候把图纸弄破了,复印一份备着。

虽然他们的解释是能说的过去的,虽然我知道我无法阻止他们复印我们的图纸(人家完全可以晚上复印啊!)。

但我就是想验证一下某种感觉。我觉得我已经验证了我的担心。

后来,这个私人公司逐步成了我的一个竞争对手。


师傅领进门,修行在个人,他跟随着我们进入了这个行业,至于他能做到多大?能否做成气候?能够对我们构成多大的威胁?就是另外一个层面的事情了。


我只是讲了一个故事而已。



   

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2012-8-31 22:46

回复 20# 黄志方

        这个他真没想到!
        经历是最大的财富。


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刘洋

发表于 2012-9-4 17:14
回复 20# 黄志方 


黄老师的这个故事真是振聋发聩。S这个师傅一旦把徒弟领进门,如果徒弟心术不正,师傅真是一无所有。

   

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陆邦亮

找同行网 发起人

发表于 2012-9-4 20:57

我帮你朋友想想不利的。

所谓上市可能是谈判的借口和理由,为了让他争取到更多的利润显得合理。我与国外大贸易商老板和国内工厂的大老板谈判时,都见识过,他们都是找理由的高手。

你朋友如果采取先代加工的合作方式,你朋友开始无论销售平台多强大,到最后,加工制造厂可能是最重要的,也就是说,到最后,实质的控制权在合作伙伴那。现在达成的协议可能是很脆弱的,随着业务的壮大,他可能会想办法逼迫你朋友退让。黄总讲的徒弟最后成威胁的故事是坏的结局之一。除非,你朋友一开始就有防范措施,但这样势必互不信任,越往后,扯皮越多。

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陆邦亮

找同行网 发起人

发表于 2012-9-4 21:14
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王汉生

找同行网 发起人

发表于 2013-7-17 08:40
回复 1# 王志涛


前面志方、铁鹰老师的意见我都非常赞同。但是,也提一点不同的视角。

根据这位朋友介绍,投资方大概需要出资2000万——这不是一个小数字。然后S要占控股股东地位,那么S这个人至少得值2000万。我们都相信他的能力出众,至少就要值这个价值。但是,我作为投资方,我凭什么相信?铁鹰老师说的好,人都是会变的。你以前好,以后就好嘛?这个行业项目过去好,以后就好嘛?当然S要成就一翻自己的事业,省得沦落到再一次梦想落空的地步,控股股东的地位是一定要的。那么能否做一个这种方案:先从一个比较低的点出发,例如投资方占比70%。然后定个X年计划,企业做到什么级别,投资方退出多少比例股份。如果S足够牛,那么慢慢滴股权就是自己的了。一般投资方最根本的考虑还是他的投资价值。如果他给了你钱,然后天天价值就翻番上升,那才好。没人乐得控股操心。控股主要的顾虑是:不信任你,要给自己退路。如果S的业绩超好,资方在股权相对比例下降的情况下,市场价值大幅度上升,那么资方也会很开心。


总结一点。我很认同S一定要控股的想法。但是,怎么达到这个目的,需要妥协,需要智慧。

1人觉得具有操作性。

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毕延勇

发表于 2016-9-10 16:56

回复 1# 王志涛


不知道S现在合作的咋样了?我也在找合伙人,投资人,看了上面各位老师的意见,深受启发,感谢找同行网!

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。 1人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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