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战略错了吗,怎么老臣子都要走?

找同行-经典案例 发表于 2010-12-29 21:22 浏览:20641  回复:19 投影模式
同行标签:战略规划企业发展困惑电子产品


2010年5月4号,五一假后的第一个工作日,,TZ公司的总裁刘明一大早就来到了办公室。他已经习惯了,这么多年来,,他只要留在深圳都会一大早就来到公司。即使公司4年前成功上市,他依然感到压力重大,天天都在为公司的未来担忧。


1994年公司成立之初以LED显示屏起家,那个时候,深圳的钱太好赚了,只要你有产品,不愁卖不出去,也不愁赚不到钱。但是,刘明还是敏锐的看到,LED显示屏的技术含量太低,终有一天会面临激烈的竞争,公司仅仅靠LED是不可能做大做强的。所以,他无时无刻不在想着公司的下一步该怎么走。

1996年一个偶尔的机会,他从一本国外的杂志看到了数字电视卫星接收机,出于一个技术人员的敏感,他知道,这是一个很大的产业,一个很好的机会。于是,他领导了公司完成了第一转型。

事实证明,他的判断是多么的正确,此后的几年,公司的业绩逐年翻番,到2006年,公司的销售额已经超过20亿,实现利润过亿元,并于当年七月成功上市,他也因此成为十亿富豪。可是财富并没有让他丝毫的放松,他又在想公司的明天将要去何方。

机顶盒已经做了10年了,这个产品的技术门槛越来越低,很多大型的家电企业已经开始进入这个领域,如果公司不寻找新的出路,必死无疑。所以,他在2006年开始制定了蓝海战略,进入手机,安防,车载电子等领域,可是,他面对的压力也越来越大,从一开始,几位高管就坚决反对公司做手机,安防,因为这都是竞争激烈的产品,一些大公司,康佳,TCL都失败了,凭什么TZ公司就能做好?况且,机顶盒产品市场每年都在增长,只要公司持续努力,一定能够做大做强。

不管高管如何的反对,但是公司毕竟是刘明的,一切他说了算!虽然这些年,公司在这些产品的研发上投入了几个亿,但是,绝对不能半途而废,一定要坚持下去!谁反对都没有用。用刘明自己的话来说:“除非拿刀把他杀了,否则,谁也别想让他的改革停下来。”
 

正在他回想公司这几年的历程时,老P近来了,这个家伙进他的办公室一向都不敲门,直来直往。老P是他的爱将,2000年加入公司,从工程师一路做到副总裁。他一手创办了国际数字电视事业部,带领国际数字电视事业部从零开始,4年做到7个亿,利润超2一个亿,贡献公司70%的利润。刘明非常的欣赏老P并给了他1%的股份。

可就这个老P持才自傲,根本不把他刘明放在眼里,多次在公司高管会议上与他唱反调,当初,就是他反对做手机,安防。去年又不积极推行公司的IPD变革。刘明一怒之下,把老P掉离了他一手创建的国际数字电视事业部,让他管供应链并取消事业部,实行产品线制,这一改革同样引起了老P的强烈反对。这样就在高管层就没有人敢反对他了,另外一个高管刚刚被他劝说退休了。
 

“刘总,我们谈谈吧”。老P径直走到刘明面前坐下来说。刘明感觉他的语气有点怪怪的。
 

“唉呀,P总,这么早就来公司了啊,最近老出差,没有时间和你聊,怎么样,最近供应链没有出什么大问题吧”。刘明笑着问。
 

“供应链好的很,就是芯片老缺货,影响到我们的交货,不过,我今天不想谈这个,刘总”。
 

“喔,那你想谈些什么?”。
 

“我想谈谈我工作的事情,刘总,我非常感谢您赏析我,并栽培了我,但是,目前的工作并不是我想要的。我决定离开公司。”老P语气中透着一些无奈,但是确实分的坚决。
 

刘明大吃一惊,虽然,他知道,老P对于自己把他调离国际数字电视事业部有很大的意见,但是,万万没有想到,他会像自己提交辞呈。刘明对他不薄啊,要不是他刘明,老P能有今天!刘明强压住心中的怒火。
 

“老P啊,我知道你对我有意见,可也不至于要辞职吧。”


 “刘总,您是知道的,我们的理念相差太远了,继续留在这里已经没有任何的意义。我非常感谢您对我的栽培,为我提供了一个很好的平台,现在也该是我们这群老人给新人让位的时候,公司需要新人,新思维啊。“


刘明知道,老P是在对公司空降过来的那批华为帮不满。公司为了推行IPD变革,从2008年开始空降了一批华为的人来公司做高管,此举招来众多老员工的反对。“P总,我们一起奋斗这么多年了,你的能力我是知道的,现在,供应链是公司的薄弱环节,只有你能管好这部分,留下来吧,不要意气用事。”


 “刘总,供应链有刘华在那里就行了,我有没有都无所谓了。我去意已决,我离开后,你可以更好的推行改革了。” 老P一点都不给刘明面子,直刺刘明的要害。刘华是刘明的弟弟,是供应链的副总,谁都知道,刘明把老P调到供应链实质上就是把他架空,让老P不能再阻碍他的改革。


“你好好想想吧,过几天我们再谈。”刘明见老P一点都没有回转余地只好拖延一下时间,希望老P能够改变想法。毕竟老P的个人能力还是很强的,可他也就是个人英雄主义。刘明不只一次在高管会议上批评老P了,国际数字电视事业部就是靠老P一个人搞起来的,这些年来没有培养一个人出来,不可以复制,公司要发展,就要靠制度,靠团体。老P说到底就是一个超级产品经理,根本没有做好副总裁的职责。


 刘明真的是陷于了困境,因为,最近已不是老P一个高管向他提交辞呈了。负责公司投资的常务副总裁,陈总也向他表达了离职,专心从事他的老本行—风投去了。陈总本来是投资TZ公司的一家投资公司的总经理。要不是当初陈总利用他在投资界的人脉,为公司拉来几个重要的投资公司,TZ公司可能没有那么容易上市了。所以,刘明对他也是相当的器重,公司的重大投资决策都会咨询他的意见。可是在公司制定蓝海战略,投资手机,车载电子以及公司在江苏南通投资建第二家工业园的事情,都遭到了他的反对。尤其是最近的IPD变革,他好像和老P站在了同一条线上。


手机亏了两年,车载电子业基本上歇业了,公司好几个投资似乎都失败了,刘明不由得反思自己的战略转型是不是错了。可是不改革,只是守着机顶盒,公司何时能够做到百亿规模?迟早一天会被淘汰。他之所以要布局手机,安防,甚至是上网本,因为刘明坚信,未来的职能设备一定是互联互通的,如果能够打造一个平台,将手机,电脑,电视互联互通起来,那将是一个庞大的产业,这个机会比他当年带领公司从LED到机顶盒的转型更加大得多,那也必将是一个千亿的产业。

可以为什么这么多的,曾经与他并肩作战的老部下都离他而去。是战略不对吗?是他的改革错了吗还是他的管理方式不对,抑或是他太过于焦急了?


三个月后,老P和陈总同时离开了公司。同时一批老员工也跟着离开了公司。刘明的改革还在继续,但是公司的士气却受到很大的打击,员工的积极性普遍很低。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2010-12-30 08:33


这是个战略问题。 对战略的判断,永远是见仁见智。公司是他的,当然是他说了算,因为他要承担最大的责任。

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匿名

发表于 2010-12-30 12:18


公司究竟是谁的?我认为对这个问题的认识和回答是关键。

 

公司小的时候,是老板的。公司大了以后,应该是大家的。即便从股权上说是个人的,但天下是大家一起打下来的。

就像孩子一样,小的时候听父母的;一旦长大了,就会有自己的意志,父母不能再把自己的意志强加给孩子。

 

此外,过去的成功不能保证未来的成功,这个老板凭什么认为自己过去做了一次正确的决策,将来也永远正确呢?“内因”、“外缘”都已经有了很大的变化了!改革本身是没错的,但是他改革的方式太多失误了。“用师者王,用友者霸,用徒者亡”,老板“师心自用”,他人徒唤奈何啊!

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2010-12-30 14:16


此言不假“过去的成功,不能保证现在的成功!” 但公司在法律上就是他的,因此,如果你们不能说服他,他就会把公司带进深渊。这就是现实的无奈!

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厉新建

发表于 2011-1-5 09:00
回复 1# 王武家

 

“公司在这些产品的研发上投入了几个亿,但是,绝对不能半途而废,一定要坚持下去!”这恐怕是问题非常重要的一个环节,也是很多企业在发展过程中必然碰到的困境。可是,已经付出的成本是未来战略选择的必然基础吗?

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韩法才

发表于 2011-1-5 09:08
回复 4# 黄铁鹰

 

从深圳到山东一年多,我感受比较深的一点就是两地企业的文化迥异,表现在改革上的做法差异也很大,我也提供几句作为案例的延伸,供讨论参考。

深圳的企业制度、流程的约束力强,领导很强势、各个SBU的领导也很强势,可以说是雄人文化,优势在于执行力很强,善于抢抓市场机遇,但劣势在与企业与员工的关系更多的是一种市场化的交易,较难实现利益冲突的调和;山东的企业特别是国有企业因为市场化还不够彻底的原因,往往带有很强的社会企业的特征,企业与政府的关系盘根错节,形式上强调民主决策,“和谐”文化,但员工对企业的归属感强、“主人翁”意识强,一线员工对于企业决策、集体利益存在一种服从文化。

这个差异,单从在企业改革时的行为选择看,深圳的企业往往是由强势的老板强行推动,不留余地,在执行上佛阻杀佛;山东的企业往往是主要领导下定决心之后,先在班子里反复讨论酝酿、主要领导在公开的会议上多次强调、吹风,通过员工讨论、形成思想汇报,力求统一思想,形成一种改革势在必行、阻碍改革就是犯罪的强大文化压力,然后再挑一试点实现重点突破,见到成效后快速全面铺开。改革中涉及到当事人利益调整的,主要负责人往往也能做出等量的补偿,但是改革往往不够彻底。

哪一种更好,我觉得是不是可以选择一种稍为折衷的思路?

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张玉龙

发表于 2011-1-5 10:31
回复  王武家

 

"公司在这些产品的研发上投入了几个亿,但是,绝对不能半途而废,一定要坚持下去! ...

厉新建 发表于 2011-1-5 09:00


补充一下,

过去的投入不能成为做出继续投入决策的理由,这一点非常非常重要!

一个项目继续投入并能够成功的原因一定不是因为已经投入了多少多少。当然,如果你只是说给别人听听,那另当别论,但自己心里要清醒。

所以,如果你有最终决策权,请切记!如果你是为自己的企业做决策,更请切记!切记!

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肖永庆

发表于 2011-7-15 16:33


这个案例我看了一下,我想我应该知道这家公司,案例中的刘明拥有绝对话语权,同时内心深处是想把tz做大做强,但是现实很残酷,也很无奈!

我也是从事数字电视行业,客观的来讲,这个行业门槛比较高,对已进入者来说还应该是相对的蓝海,面对的所有的客户都是广电行业内的专业客户,竞争对手相对比较固定。对TZ来说,在这个行业从业多年,不管是国际还是国内,已经拥有了极高的地位,就该行业来讲,只要做好了,保证TZ持续稳定的发展是有保证的。同时数字电视产业,是党和国家的宣传喉舌,对国家来说也是重点行业,比如这几年国家政府的数字电视直播项目,以及现在的三网合一的号召等,虽然三网合一还没有什么实质性的突破,但是产业的融合和国家政策导向,必将会有很多的机会出现。

个人认为,刘明的百亿战略,思路是好的,目标也很远大,但是像手机、车载、山寨本这些产品的竞争强度远远不是数字电视行业所能比的,而且销售方式、管理团队等等都和数字电视产业有很大的区别。制定一个战略或者改革,如果没有相应的组织管理架构、资源来支持,那只能说太激进了一些,交学费是免不了的。

那么针对目前的TZ来说,如果改革后的产品长期亏损,砍掉说不定是一个更好的选择,而进一步加大在数字电视领域的投入,扩大所占市场份额,不失为明智之举!

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武小宁

发表于 2011-7-18 11:58


一、微观的企业家心理学角度


首先,对于企业最终大权在握的刘明来说,最难克服的是心理障碍,这种心理障碍时人性自身的弱点:

 

1、路径依赖原理:人人都有路劲依赖的倾向,一旦在某方面有了投入,就会产生一种惯性一直走下去,即使他觉得可能会招致更大的失败。

2、快乐痛苦不对等原理:人们失去一样东西的痛苦,要大于其所得到同样东西时的快乐。对于刘明来说,也许当初赚到着两个亿的时候,他感觉到了莫大的成就感和快乐,但是在得到之后,再失去这两个亿的痛苦却是要远远的大于得到时的快快乐的。

3、刘明性格分析:从其创业的经历来看,今天的成就是靠刘明和几个创业团队一起拼出来的,而且在奋斗的过程中,前两次战略的选择都比较成功,似乎没什么的失败,属于一帆风顺。因此,可以看出刘明性格(性格都是长短同时存在的):

阳:对成功有着极强的欲望,自信,自尊心强,领导偏向专权

阴:没有看淡物质和成功,没有经过失败的历练,抗打击的能力偏弱,不容易承认自己错误

 

专权的领导可能使得其在竞争不激烈机会较多的市场里面,果断的把握机会,灵活发展,但是在竞争激烈和成熟的市场,却容易遭遇决策失误。只有成功,没有失败的结果便是对自己盲目自信,对抗打击能力不够,无法面对和承受失败的压力,强的强的自尊心有利于其自信和果断的心动,但是却很难承认自己的错误。

 

刘明心理活动片段截取:每天晚上睡觉之前,在一片漆黑中,刘明转辗反侧,不能入睡,想着自己投入的两个亿,那可是自己辛辛苦苦赚来的啊,两个亿啊,如果听从公司其他创始人的意见,果断的放弃的话,两个亿岂不打了水漂,这些年岂不是白忙活了,尽管他也可能觉得自己选择的方向可能是有错误,但是,对这种错误的结果他是无法面对的—两个多亿的损失……

还有自己的自尊问题,首先承认自己错了,这个很难接受,一千那么多次,自己都是成功的啊,怎么可能一下子就错了呢?而且还是这么大的错误。而且全公司面前成人自己错误,这会让自己很没”面子”的,而且会极大的影响自己的权威。

所以,在这种心理的煎熬和压力之下,他产生了一种“幻觉”和侥幸心理,使其觉得,虽然在理性的层面不可能成功,但是,也许只要坚持,也有成功的可能性,而且失去两个亿的痛苦促使他继续坚持下去,尽管创业元老们大都反对。

 

点评:

经历失败,面对失败,是一个成功的企业家必须面对的一个问题,而且也是一个最难越过的心理沟坎,同时也是一个一旦越过之后,就会使得企业家素质得到极大提升的“机会”。

 

这是对一个企业家心理素质的最大考验,在事实和理性面前,有勇气承认自己的错误,并且果断的放弃,为数不多的企业家能做到此点。在创业初期能够经历一些大的失败,对于成就一个伟大的企业家是必不可少的历练,在中国的企业家中,史玉柱,马云等都经历过这等历练,所以,在以后企业的告诉发展时期,他们能克服人性的弱点,带领企业走向正确的方向。

 

同时,真正伟大的企业家,对金钱和物质到头来反而不是那么的重视,金钱和物质最终只是一个结果,一个数字,更重要的是企业的发展,是使得企业不断取得突破,这种无形的成就感反而是更重要的,乔布斯经历生死,盛稻和夫参悟人生,摆脱了金钱和物质的束缚,到头来才能带领企业走向伟大,太看重金钱和物质,到头来反而会受束缚与物质。

 

所以,所谓企业的舵手,要想带领企业走向辉煌,对于企业家自身来说,刘明还有许多方面需要历练,而历练的机会就在眼前,如果刘明承认错误,完成对自己的弱点的超越,那么他将更多了一些伟大企业家的特质,若果,刘明仍然如此坚持错误的方向,将会有更大的挫折在前方等待。


不过人性总是如此,大部分人只有在巨大的教训和惨痛的损失面前,有些人才会有所领悟,做出些许的改变,克服自身的一些弱点。

 

二、战略管理角度


对于战略的取舍来说,最经典的还是德鲁克的那个问题:

“如果当初我们没有进入这个领域,今天还会选择进入吗?”

如果答案是NO,那就果断割舍放弃吧。

 

三、产业竞争的角度


手机,安防都属于竞争门槛较高的一个行业,手机虽然可以做中国特色的山寨,但是,迟早会死掉。这些行业都是一些国际性的巨头企业在做,对技术和研发的能力要求很高,比如安防领域的Honeywell,施奈德等,而且前面有比自己更强大的家电企业的失败案例,因此,除非有什么独特的优势,否则这个行业不是一个好的选择。

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于润洁

发表于 2012-7-5 21:58
回复 1# 王武家

先不说企业的战略是否正确,记得看过这样一句话(大意):在民营企业里,如果老板的战略得不到认同而强行推进,那么职业经理人的做法是把这件事做砸,来此证明老板的战略是错误的。

再来看企业的战略选择。从楼主的描述里,以及肖永庆总的点评中可以看出,TZ公司刘总做出的“机顶盒……这个产品的技术门槛越来越低,很多大型的家电企业已经开始进入这个领域,如果公司不寻找新的出路,必死无疑”的决策是值得商讨的。

肖总所言“数字电视(或曰机顶盒)所有的客户都是广电行业内的专业客户”,从此可判断,此行业的竞争关键点不是企业的规模(即大型家电企业的进入),而是客户关系。“TZ公司在这个行业从业多年,不管是国际还是国内,已经拥有了极高的地位”,肖永庆总的这句话,可以看出TZ公司的行业地位。基于上述两点,TZ公司在机顶盒业务上的战略选择,不应该是看衰,而是应该凭借行业地位和上市后所拥有的资金,在行业内进行整合和并购,并购那些区域性但却在该区域拥有良好客户关系的机顶盒公司,以此来进一步提高行业地位,控制整个行业。

若实施此战略,无论是P总还是负责投资的常务副总裁,对他们来说都是发挥自身价值的机会,势必都将会为此战略两眼放光,迸发雄心壮志。

如果刘总执意进入手机、车载电子等领域,大可在外面寻找专业的职业经理人,如此,无论是对这块新业务的发展还是对P总和负责投资的常务副总裁来说,都能调动他们的积极性,并发挥他们核心价值。

个人观点,望指正。



   

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徐先生

发表于 2012-7-8 22:49

企业变革和发展是社会经济发展的客观规律,从这个角度看,支持TZ刘总.

 

然而不顾自身既有的核心竞争力一味追求多元化的战略值得商榷.

 

我的建议是新兴业务成立新事业部或成立新的集团子公司运作,并置入适当的资源(比如20%)进行开拓
   

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徐先生

发表于 2012-7-8 22:49


企业变革和发展是社会经济发展的客观规律,从这个角度看,支持TZ刘总。


然而不顾自身既有的核心竞争力一味追求多元化的战略值得商榷。


我的建议是新兴业务成立新事业部或成立新的集团子公司运作,并置入适当的资源(比如20%)进行开拓。

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郭志杰

发表于 2012-7-17 15:34


有的企业老总力排众议,一意孤行,带领企业一路高歌。

有的企业群策群力,依靠大家的力量不断壮大。

这本身就是一道无解的题,唯一确定的就是应做到充分沟通,让大家都了解企业的战略初衷,每个人的判断不一样,所以作出的抉择也会各不相同,在没经过时间检验之前 ,没有对错之分。

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秦双义

发表于 2012-7-18 16:37

回复 7# 张玉龙 


合理的止损,当断不断,不是很好的投资决策。


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秦双义

发表于 2012-7-18 16:50

回复 11# 徐先生


既要照顾刘明的面子,又要把事情处理好,我想可以分为几步走:

1、将手机、安防分别以事业部独立出来。

2、需找合适的合作企业,将企业出售或者合作。

3、加大对原有核心业务的技术研发,形成产业标准。

4、围绕核心技术,开展行业平台建设。

5、与国家政策结合,既有平台又有技术标准,何愁霸业不成?


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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-7-19 19:50

回复 1# 王武家


我个人认为是战略错了。


1.  技术型的企业家,往往认为技术是企业成功的竞争优势之所在。

所以,公司的资源会往技术方向去投入。也认为只有好的产品,高科技的产品,内心才有安全感,才会觉得这个企业是好的。

这在某个时代,某个场合是对的。

但是,从更高的战略层面来讲,企业的经营,不仅仅是产品有竞争力就行,还有很多的方面。


2.  该企业进行的战略是产品线的开发。

从机顶盒到手机,到安防产品。

是用新产品,去打新的市场。

客户群不一样,销售通路不一样,品牌定位不一样,人力资源不一样,行业规则不一样,竞争对手也不一样。

一般而言,产品扩张的风险,要高于市场扩张的风险。很多企业失败都是在于产品线的扩张之上。

面对新的产品,新的研发,新的创新,新的模具,新的产业链,很难一下子匹配到位。

TCL、海尔,做手机,都不是很成功,包括当时的商务通也是不成功。

战略讲究资源的集中。兵力原则,忌讳的是布局的散而全。


3.  进军手机、安防行业,也未必一定是要自主开发。

也可以采用特许经营,战略联盟,异业合作,兼并收购,外包设计等方面来进行。

自己完全地投入,投入了2亿多。这是一个很危险的信号。2亿的净利润,需要多少的销售额才能弥补。

而这样的数量,对于诺基业、苹果、三星等巨头而言,又是杯水车薪。

在机顶盒行业可能是很大的投入,在手机等行业未必是很大的投入。


4.  产品布局,仅仅是战略的一部分,而不是战略的全部。

战略方面,客户的选择,品牌的定位,组织架构,商业模式等,都应当是相匹配。


5.  战略方面,不仅仅是进行新的产品开发。

还可以进行上下游的产业链的延伸。

其他市场的开发。

海外市场的开发等。

也包括商业模式的创新。可复制的商业模式的创新等。


6.  肯德基、麦当劳、冰雪皇后等产品,都是垃圾产品,却也是能够做成世界五百强。

可见,产品并非是一个企业成功的唯一原因。

还有很多体系性的东西要修正。


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杨恢刚

发表于 2012-7-27 11:11

回复 2# 黄铁鹰 


对战略的判断,永远是见仁见智。公司是他的,当然是他说了算,因为他要承担最大的责任。我认同黄老师的意见,关键是要看长远利益,因各种原因暂时受挫完全可以理解,最终结局是朝正确的方面发展即可,但不可以牺牲既有产业,完全可以另行成一个事业部,这样对公司总的影响就不会太大。企业改革应从局部开始作试点,经论正可行后方可全面展开。


2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

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黄达贤

发表于 2012-8-12 21:05
回复 1# 王武家

 

我是赞同变革的,可惜是在这公司变革没有得到一致意见。既然选择了就要坚持做好。转型就像蛹蜕变成蝶,要经历痛苦的!没有绝对错与对,坚持就是胜利。不过既然自己认为选择的投资领域是对的那就坚持呗。

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。 1人不同意。

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徐先生

发表于 2012-9-14 12:09
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长线818

发表于 2016-10-16 22:36


同洲电子。

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