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一群精英的失败创业

找同行-经典案例 发表于 2011-1-7 10:47 浏览:43435  回复:36 投影模式
同行标签:创业管理合伙做生意广告公关

此案例已入选到《商业评论》2013年02月号【实战支招】栏目中!

2010年5月,王辉拿着润森公司的清算结果,一阵无奈。2009年3月,王辉因为朋友关系应邀投资5万元入股了润森装饰广告公司,占有10%股份。而今,当初非常看好的公司发展前景不但没有实现,而且公司倒闭清算,亏损了50%。王辉陷入了沉思。


东莞润森装饰广告公司成立于2008年,注册资本50万,最初的股东有两人:大股东刘朝阳,有良好的高端家装设计能力和大型家装公司从业经历,占有60%股份;小股东侯华军,家电从业人员,有一定社会关系。两人因工作关系结识并达成创业共识,从而成立了润森装饰广告公司,主营业务高端家装市场和家电公司展柜制作。基于两人的资源和经历,两人对未来充满希望。

两人租用了500平方米的写字楼,电脑、办公桌椅、办公室装修等投入了30多万元,雇佣了10多名员工,一个专职文员,4个设计师,4个销售代表,1个工程监理,制作全部外包。


但是事与愿违,到2009年底,累积亏损30万元,公司接近倒闭。


因为老乡关系,刘朝阳认识了陈小春,陈小春是惠美家电公司(全国三大白电品牌之一)前财务总监刘守义的司机。陈小春找到老领导刘守义,邀请入伙。因为经营分歧和继续亏损,刘朝阳退出,刘守义又找到以前的老部下徐京、王辉、郭怀强,邀请入伙。

经过协商,在对冲前期亏损的基础上,刘守义股份为40%,陈小初股份为15%,徐京股份为20%,郭怀强股份为15%,王辉股份为10%。徐京任专职公司经理(其他股东在其它公司任高管),负责全面营运;大股东刘守义指定了出纳;对公做账委托给专职财务公司。

因为徐京有丰富的销售经历、良好的公关能力,众人在东莞有良好的社会背景与市场资源,所以基于私人间的良好关系和相互信任,大家对重新上路的公司充满信心。

徐京裁减了2个设计人员与3个销售人员,增加了1个前下属做销售,增加了4个制作人员。

人员结构为经理1人,出纳1人,销售人员2名,制作人员4名,设计人员2名。

办公设施仍然使用原有设施。

徐京每月向每个股东交一份经营报表,每月大家开一个见面会,讨论经营情况。徐京的待遇为工资每月3000元,奖金未明确规定,分红按出资比例。

此后6个月,公司的销售开始增长,但应收账款大幅增加,现金流量一直短缺,大股东徐京开始向刘守义、郭怀强等借款,包括向外部高利率举债。

同时招待费用账目不能及时反映,但根据换行业特点,公关该方面开支不小。

10个月后,销售额增大的同时经营现金流持续恶化,而且在招待费等不明的情况下,账面利润快速下降,坏账风险上升。

2010年3月,股东会议上,刘守义提出应当改善经营状况,控制应收账款;王辉、郭怀强私下与徐京谈过徐京的奖金激励问题,但老领导刘守义提出肯定有奖励,不会比打工差,但未明确此事,所以股东会议上王辉和郭怀强未再提此事。对于招待费和采购成本问题,因为问题的敏感性和大家之间的关系而没有提及。但大家对徐京的经营方向已经开始怀疑。

2010年4月,公司开始账面亏损,现金流未见丝毫改善,销售质量未见改善。

2010年5月,股东会议决定清算关闭,结果大家均亏损50%。

一个小的装饰广告公司,一群大公司出身的管理人员,几个相互信任度不错的朋友,竟然最后以失败告终,王辉陷入了沉思。


经过本次事情,王辉反思如下:

1、小公司不可股东过多,股权过于散造成责任感下降,并且纠错能力严重不足;

2、大股东必须直接经营。小股东经营会面临付出与收益不对称的矛盾心里,进而责任心出现问题;

3、经营人员的激励与待遇问题必须明确,特别是熟悉的人合伙;所谓亲兄弟明算账

4、小公司不可当大公司经营。过多的固定成本造成资金利用率下降的同事,因固定资产折旧而造成亏损;

5、任何问题必须充分沟通,独立的书面分析和头脑风暴应当同时进行,公私必须分离处理。

6、必须关注销售质量,对于创业初期的公司,资金周转率和现金利用率必须高度关注。有控制的发展策略必须替换掉创业者好大喜功的冲动。

14人觉得具有操作性。 32人觉得真受启发。 21人深有同感。 6人不同意。

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李崇昌

发表于 2011-1-22 19:27


与我经历非常相似。

我们3个股东,大股东出资50万,我和另一位原同事各出资25万,共计100万,大股东不参与管理,我担任总经理,另一位股东任副总(但基本不太上心公司事务)。我和另一股东各按30%分红。

主要业务为代理广东某厂家建材,一年下来亏损40万,剩余40万和20万存货(含办公设备等)。

原因:

一、产品选择有问题,厂家也不十分配合,市场估计过于乐观。

二、责任与利益设计有缺陷,产生内部矛盾。

2人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 4人深有同感。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2011-1-23 07:50

看戏的,和唱戏的毕竟两回事!再高级打工的也属于看戏的,因为公司亏了,你还有工资;再小的老板也是唱戏的,戏演砸了,你要承担全部责任。 所以,以为看戏看多了,就也可以上台吼两嗓子, 结果一上舞台,就发现不是那么简单!

你,亏钱之后的总结很对!没有这个经历,你不可能有这样的体验!别人的没用,要自己烫手,才真知道火烫手!

7人觉得具有操作性。 35人觉得真受启发。 15人深有同感。 2人不同意。

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李佳峻

发表于 2011-1-25 08:31

回复 1# Guest from 59.37.49.x 


当所有的人看到创业者成功的模样,看到他们大把赚钱,在他们看似轻松的面孔上也许看不到当初创业的艰辛。在员工上班的时候他们需要忙,在员工下班的时候他们在思考,甚至当所有的人都进入梦乡的时候,他们还在为了公司的事情辗转反侧。

想要成为一个创业者,需要的不仅仅是启动资金和满腔的热情,还需要比别人具有更强的忍耐力、承受比别人更多的压力。

这篇文章我深有同感,看戏的人永远都不会设身处地的理解,当一个创业者面对公司、面对将前途托付给自己的员工,他们需要交代的,有的时候不仅仅只是赚不赚钱这么简单。

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李承国

找同行网 发起人

发表于 2011-1-25 14:10
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肖述涛

找同行网 发起人

发表于 2011-1-25 15:35

创业如登春台

 

王辉的话字字珠玑,振聋发聩。

 

股东多少合适?1个到N个,还是关键取决于控制力。小公司还是少点股东好,这样决策起来,比较容易形成一个决策中心。有时候生意这种事情,N个人分析,N种逻辑,都会有他的道理,但小的企业往往面临着如果你今天不尽快拿出个方案或者决策,明天企业就面临关门的风险遭遇。我们企业在几年前遇到这样一个问题,关于政府人员卡拿要,而且公关费用因为某种原因已经远远超出我们的预算范围,当时我们面临两种决策,一种要么被潜规则老实就范,付出高昂代价;要么收摊走人,防范一些不必要的经验风险。开会的时候,很多员工都坚持不要碰雷,但我们最后还是坚持下来不论对错都听带头大哥的,事实证明,这样的事情风险很大,但我们铤而走险还是过了难关。

 

什么小公司?街边每天早起卖豆腐的作坊我认为是一个非常合格的小公司,而且非常值得我们这些创业的人敬佩。那些卖豆腐的个体们每天很早起来,泡豆、磨豆、挑水、立火、过滤等各大工序都有明确的分工(一般由家庭全体成员组成),不仅分工明确,而且卖豆腐选择的时机火候也有所把握,就连实在没啥用的豆浆水都成了我们餐桌的美味佳肴。做企业不在乎大小,在乎一颗认真和热爱的心。就像打豆腐一样,工序繁多,每一步都很关键,卖力干活,开心工作,再小的公司也能有大的作为。

 

现金流是活命的本钱? 做生意没钱周转,应该难上加难,小公司起码得有应付日常周转的活命钱。

 

老子曾经说过,众人熙熙,如享太牢,如登春台。这么多人创业,成功的现在都登山了春台,其他的还在半山腰,甚至是悬崖上仰望。刘玄德创业之前是个编草鞋卖的,凭借一幅貌似道貌岸然的忠厚脸谱,加持以浓厚的背景色彩,终于拉来了文有诸葛,武有五虎将的小公司,靠着先借荆州,后取西蜀的流氓战术,最终也搞成了个大企业。看来,企业里带头大哥一定要有的。

 

关于创业,非常喜欢毛主席的一句诗,与创业路上的同仁们分享一下,更喜岷山千里雪,三军过后尽开颜。创业路上千堆雪,结伴过后尽开颜。把困难当作风景,那我们至少是个创业的诗者。

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李崇昌

发表于 2011-1-25 22:13
回复 5# 李承国

 

我也是,最近很喜欢央视奥迪A6的广告——《见证你的路》,有创业经历的人会有热泪盈眶之感。

http://video.sina.com.cn/v/b/45234714-1232685954.html#45234714

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匿名

发表于 2011-1-26 10:39


本故事与我曾经的一段不堪回首的折腾经历类似,我的处女贴就回复给此篇罢。

王先生他们失败的根本原因一是风险预警环节出现了明显的缺陷;二是在最初产生怀疑苗头时没能充分沟通。

其实越是朋友,越要把分赃的问题提前讲清楚,当投资人觉得公关费高,心理不舒服时,还不好意思开口,朋友嘛,谈钱伤感情。

这下好了,不伤感情,只好伤了钱。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2011-1-26 13:01


看了你的回复,我越发坚定办这个网站!没有相同经历的人,永远不会有这样的心得,也不会给出这样有价值的建议!

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李全周

找同行网 发起人

发表于 2011-1-26 19:53


看了上面的文章,跟自己的第一次创业有些类似:

1、好朋友合作创业,3人;

2、等比例股份;

3、1人在外,1人有自己的其他业务,自己全职;

4、盲目进入了一个外行的行业,了解了行业之后,发现不是大家想要的;

5、没有第一负责人,出成绩的人没有激励,费用核算没有制定标准;

6、参与公司业务的人员,没有互补。

 

总结下:

1、业务的方向不清,每半年调整一次;

2、完全外行;

3、3个人做还不如1个人专心做。

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匿名

发表于 2011-1-26 19:58
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李红军

发表于 2011-1-27 13:15


没唱过戏,但能体会唱戏的不易。所以现在不管在哪里,尽量做到替唱戏的着想。

 

1、亲兄弟,明算账——古人的话是经典,尤其是做生意。

2、业务量要能够支持公司的成本——尤其是小公司,一步一个脚印。这是基础,否则就注定亏本。先生存,后发展。

3、现金断流——绝对是致命的。

4、股东多少,应该不是问题。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。 1人不同意。

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戴海涛

发表于 2011-1-27 19:47


正在考虑和朋友一起合资做一个公司!看到这个案例非常及时!我一定要把这个案例分享给朋友!

这样我们的合作可能会更加默契!保障我们能够具有快速的发展基础。

 

也请大家预祝我们创业成功吧!!!

先谢谢了!

也谢谢黄老师!谢谢您给我们讲的每一节课,也谢谢您给我们提供了这个平台!

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曹江

发表于 2011-1-30 08:41


和自己的一段创业经历类似。大股东必须全职,而且必须有相应的激励。否则无法推进。

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dongrongfu

发表于 2011-1-30 14:34
回复 2# 李崇昌

 

这篇文章很好。我们也是3个人创业成立公司。目前运行良好,也遇到一些小问题。沟通,信任以及有经验的运作是必须的。看客和唱戏是两个环境,相互支持好了才行。如发现支持不好,则速讨论方案,即看客是不是要加进来。

3人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。

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王亮行

百货零售行业营销专家

发表于 2011-2-10 21:33

公司小且股东多,又各自有自己事业,仅凭是朋友组建此类公司,往往凶多吉少。

一是因为股东是以信任为基础结合到一起,往往会缺乏制度、疏于彼此间的约束,赚不赚钱不能伤害大家感情成为解决面对问题的标尺,这自然就违背了企业经营的基本原则。

二是企业费用过大,办公、人员根据初创小企业情况,感觉过于“奢侈”。

三是应加强沟通,任何企业的经营过程是需要诊断的,要不断分析、改善才能提高。直到出现“巨亏”,我想几位高管在淡定之后,一定会“深思”吧。


供参考。

2人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 3人深有同感。

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张玉龙

发表于 2011-2-14 12:26
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徐放

找同行网 发起人

发表于 2011-2-15 17:06

这是小公司创业的通病。创业者的个人资源有限,然后就希望通过股份的形式将更多的优势资源圈进来。但事情往往事与愿违,圈进来的资源越强势,付出的股份比例就越大,创业者对公司的控制力就越弱,创业的激情和动力也就相应降低,最终导致创业的失败。

因此创业者在找人上车的时候一定要慎重,不能因为创业初期饥不择食,公司价值也有限便大肆挥霍股份。同时也要充分考虑资源方是对公司持续有效,还是仅仅是解一时的燃眉之急。是否有其他的回报形式,而非股份,比如业务合作的方式。

一个创业的小公司,股东有3-4方是极限了。而负责公司运用的股东,一定要相对大股!

6人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 2人深有同感。

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武小宁

发表于 2011-4-22 13:42

本人也有在此行业类似的经验,后来通过总结,慢慢好转。感觉案例当事人中有以下几点没搞明白:

 

1、对行业的了解,特别是资金周期的了解不足。资金是企业的血脉,资金链断了,死路一条。行内人都知道室内装饰的付款都是先付定金,工程完了再付尾款,而且工程的周期时间相对较长,所以这就导致,后面资金的回收是个大问题,客户能拖就拖,因为人家“东西”已经拿到手了,主动权在客户手里了,所以,公司应收账款过多,是一种行业常态,所以,没有充足的资金准备,很难有个长期发展,公司最好配个专门要账的(玩笑话)。

 

2、前期操作太正式,固定成本投资过大。这种项目型的公司,拉到项目是核心,至于之后的设计,完工,交付等完全可以兼职的形式,或者让设计师在家完成,所以,没必要组歌500平方米的办公室,搞一帮人坐在那里,看来像模像样,面子上十足,租个小的办公室就行了,只是代表公司的存在,以增加客户信任。其他人完全可以大多时间不在办公室,销售在家办公,按提业绩给提成,核心的设计师也是按照项目结算工资,只有经常性的现场质量控制人员,客服人员等长期留守即可,这样可以轻装上阵,等公司盈利多了,高高场面才可以,用管理学的专业术语来说,是一种“任务小组”的组织结构,别管大家在哪里办公,是不是公司人,大家临时组成一个项目小组,把事情搞定就OK,而对于创业型的公司,项目小组也是最适合的组织结构,详见德鲁克的《管理的责任,任务和实务》,里面也有很详细的说明。

 

3、管理层人太多,决策的一个就行,否则造成多头领导,等于没有领导头,而且一旦有了头衔,都爱面子虚荣起来,有话也不好意思说,有问题也不好意思反映,其他人任务核心就是拉客户,接单,没什么管理的,小公司也没几个人。

8人觉得具有操作性。 12人觉得真受启发。 7人深有同感。

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曹普

发表于 2011-5-19 10:46


我创业的经验:

1.  股东过多又起不到实质作用,最终会拖累企业发展。股东和管理者越精简越好。

2.  企业创建之初,所有行动应围绕在如何尽快盈利,发展计划和制度、管理等可以稍缓,不要分神。

3.  注意短期行为不要为以后的可预见的发展埋下麻烦。

3人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 3人深有同感。 3人不同意。

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匿名

发表于 2011-5-20 09:36


新公司第一是客户,没有客户支持你创业,最好连办公室都不要租。第二是现金,没有一年以上现金储备,不要开始创业。第三是创业心态,要准备好三多三少,困难多,工作多,抱怨多,时间少,现金少,好消息少。其它制度、流程、标准、工具、人才,文化和愿景等等,是活过来以后的事。

6人觉得具有操作性。 17人觉得真受启发。 6人深有同感。

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秋实

发表于 2011-12-17 16:39


创业中最主要首要的是市场,无论你的产品处于蓝海还是红海,如果市场需求和潜在的发展都不错就可以得到利润。

进入“什么”海,还要看看你所选择的产品是否具有生存的根基,言外之意是否可以满足市场或客户的需求。如果可以,那么再说除了功能性以外还能提供什么附加功能,这是发展必须具备的。如果这方面没有问题,另一个就是是否有足够资金来运转,人车马粮,处处要钱。

有了基本这两点,基本可以活下来。如何发展,还有更多要素要考虑,如公司体制问题,内部管理问题等等。

3人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 2人深有同感。

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黄进

发表于 2012-2-13 20:55

创业三年了,感触很深。我在想这是不是就是一个合伙人利与弊的事。在合伙的过程中,最大的问题应该不是赚钱的模式,而是每个人的贡献和回报的不匹配。真的不知道怎么解决。就是算的再精,可是有些时候你又怎么可能算的那么准确?我放弃合伙,一路独行,你呢?

4人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 4人深有同感。

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-2-19 22:42

1. 虽然我自己也是经历过不成功的合伙。但是,我还是很感谢自己能够有这样的一个经历与过程。没有自己亲身经历过这些事情,就不会知道应当如何下次合作,合作当中,应当是注意什么事情。正确的公司治理应当是如何。

同时,我也是很庆幸,在公司小的时候,能够经历合伙人之间的种种心路历程,以及现实中的作业。只有在小企业的时候,合伙不成功的成本是最低的。如果做大了,再有不成功的合伙,成本会更大。

能够熬过合伙人之间的纷争,而继续活下去。才能变得成熟。从菜鸟变成老鸟。

才能体会黄老师说的,哪有成功可言,挺住就是一切。

2. 每个人的内心当中,都有一个梦想,就是可以兄弟创业,同学聚义。

不去尝试一下,总是感觉好像有点梦想没有实现。

不论是合伙之初的父母的反对,好友的反对。

都没有阻止我与同学合伙的决心。

而一路发展下来的感觉与经历。虽然有很多的苦涩。但是,也可以苦中做乐。发现人因此而变得更加成熟。只是这种成熟是要吃下因为无知创业的苦果而成。

3. 在合伙的过程中,可以提升领导力。才能够明白,挺住就是一切。百忍成精。

最初我创业,是个体户。是人生最幸福的时光。像余敏洪说的,赚到的钱,可以不入帐,可以用麻袋装着钱。没有财务的概念,反正钱包中总是有钱。公司的钱与个人的钱混在一起。同时,也是会有很强的归宿感。

但是约定好的大学同学要聚义一次。还是让我放弃了最初在贵阳的生意,跑到成都再一次从头开始。

最初用的是我在贵阳时候的平台。我内心中也是期望着能够在股份上多占一点。

其他的合伙人,在不同的企业上班。从经理人变成了创业者。

最初的时光是甜蜜的。创业的激情。创业的冲动。决策的随意。

虽然认我做老大,但是,却是未必服气。

很多事情,在我们做生意人看来是正确的,在经理人经历的人看起来,就是不正确的。看起来就是土。

很多小的事情,却是往大的公司的架构而来。

那个时候,弱小的领导力,只能是看着自己认为是错的决策一再地发生。由事实来证明每个人的决策。由法人代表来承担这个责任。


合伙人,在远距离的时候,都是美好的。

走近之后。总是后看到大家的缺点。

原本说好的占大股,最终,变成了大家平分股份。因为这是一种源自于人性的感觉。

再好的兄弟。在涉及利益的时候。总是有一种感觉,自己的贡献要多一些。当自己分得的股份多一点的时候,内心也总是会有一种窃喜。而当自己在为自己多得一点股份在高兴的时候,我也觉察到其他人内心会感觉到一种失落。如果换成是自己,也会这样觉得。而这个时候,往往如同易经当中的否卦所言。小人在上,君子在下。越是能力弱的一些人,越是在意于权力的争夺。而却是一些有能力的人,往往又是不屑于这种权力的勾心斗角。

一种看似公平的股权分配。平等的股权。却是不符合公司运行的规律。

大家的责任心都被平分了,做很多事情随意性就大,消费类的支了,都在比较,只要是一个人有的,其他的也要有。同时,大家都是老板。每个人都有自己的队伍,公司中也会有小团队,山头主义很明显。

总经理的权力是被架空的。

曾经很想放弃,但是这是一个企业必然要经历的一个过程。而这个时候,在危机与困难的时候,才是自己学习与提升最好的时机。

没有权力,正好可以把时间用于学习,用于与外界的交往,用于建立起自己的社会关系。同时,维持着一种同学与兄弟之间的友谊。


而企业在这样的一种治理结构下,必然会经历危机。

领导力危机。

也会带来业绩的危机。

很多时候,危机往往是好事。能够促动变革。

我们也是在创业两年之后,遇到了危机。几大部门的经营,都遇到了困境。

在美好时光之下,一切都是好的。当潮水退去,我们就会知道谁在裸泳。

家贫万事哀。

公司的变革势在必行。

组织架构的调整,也是势在必行。

合伙人的牺牲,也是在所难免。

而一个合伙人的不配合,就产生了最大的动作。就是回购股权。


有人要离开。

因为企业是法人,也会经历创业期,起步期,青春期,成熟期。

他对于自己的经营者,也会有一种选择。

正如中国选择了毛泽东一样。


这是一个残酷的决定。但是不得不做。


随着知识的提高,领导力的提高。

对于企业的经营,从战略上,商业模式上,组织架构上,人力资源上,产品上,价格上都要有所取舍,重新定义。


领导力危机之后的战略缺失危机。也是很致命。

但是,这种危机,你虽然知道,但是,也必须要亲身经历。才能感受得到。


企业经历一阵一阵的危机之后。

经历惨淡经营之后。

在经历看不到希望之后。

很多人会离开。有经理人想法的人都会离开。主动离开。

离开,就是不用承担责任。

而只有真正的老板不会离开。因为也离不开。

供应商的钱,是老板欠下来的。供应商会找老板,而不会找其他的合伙人。


而老板在最高点。经历最大的危机的时候,也不知道是怎么过来的。

承受着最大的压力的时候,人对自己的意识会变。

人在高压之下,会变得强大。会把很多看得很重的东西看得淡泊。看透一些,看淡一些。脸皮会厚一些。

我还是很感谢那段最困难的时光。

熬过那段时间,是领导力提升的关键。


我们就是这样。

最终剩下我一人。

同时,我也保持着对同学,兄弟的一份友情。

可能有时候未必被理解。

但是,我想时间久了之后,还是会被珍重。

也是纪念我们一起走过的日子。


4. 后续,我还是会合伙。

只是,公司的治理已经不一样了。

我对于合伙的理解也是不一样了。

合伙人进来,关键要看用的是什么。

用别人的钱,还是用别人的技术,用别人的关系,关系往往用不上。


5. 长征是很好的合伙人教材。领导力的教材。

毛主席在经军当中。

也曾一度失势。但是,对于党的忠诚,可以忍下很多的委屈。

经历危机之后,也是可以再次投入到革命的潮流之中。

坚持就是胜利。

博古,李德,王国焘,毛泽东等,分别代表不同的类型。

海归,空降兵,创业元老,土鳖。


同时,大秦帝国。也是不错的教程。

秦孝公,在掌权之后,领导力从弱到强的一个过程。


领导是一门艺术。

经历与实践,才能领悟其中学问。

10人觉得具有操作性。 28人觉得真受启发。 9人深有同感。

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-2-19 23:00

一个公司创业。

从开始创业,到找到成熟的商业模业。要经历一个漫长的过程。这个过程有快,有慢。

如果是没有做过生意的人,过程会漫长。试错的过程也会多,成本也会大。会很考验合伙人的能力与忍耐力。 往往会出现纷争。内部的不满。进而影响到事业的发展。

有过生意经验的人,就会成竹于胸。合伙的成功率就是会高。同时,大家赚钱的可能性也是大。


以上这个案例。

1. 精英创业,是新手创业,生意是一门技术活,没有三年左右的尝试,犯错,积累,承担苦果,是很难能够找到一种赢利模式。并且了解这个行业。并且能够持续盈利。能够快速复制。

2. 大股东的领导力,对于事业的追求要好。老板就是天花板,老板的高度就是企业的高度。长征时候的红军,博古李德领导的红军,与毛主席领导的红军,就是大大地不同。

3. 真正成功的合伙。是在大家都经历过合伙失败之后,再合伙。就是可以实现成功。老鸟之间的合作。就易于取得成功。我的一对朋友,以很土的方式,进行合伙。两个都是生意场上的老人,都有两个人的竞争与对抗。同时,也有两个人之间的合作。因为他们都能够把利益放到第一位。在两个人之间,达到一种平衡。

4. 一个好的公司,对于领导班子,有不同的需要。有些企业,合伙人能力都是很强。都是一把手的性格,就是可以变成是多个公司。如中国的万通六君子。合在一起,緾在一起,还不如分开,每一个人都能把企业经营得好。未必是坏事。再如希望集团。亲如四兄弟,朝夕相处。共同创业,也会因为大家的经历,分管的领域不同,而在经历上出现分歧。进行分家。希望集团,东方希望,南方希望,大陆希望,华西希望等。

中国的传统文化,就是一种很强的领袖文化。合作的精神,还是稍差一些。甘于当二把手,甘于当三把手。当一辈子的人很少。大家都还是宁为鸡头,不断凤尾的多。

5. 股权激励。现在经常听到很多的人说,要有股权激励。给高管股权激励。这往往并不是很成功。很多时候,好心的股权激励,到最后,却是要高价买回来。同时,也未必买得回来。

在中国经营。一个是国企,一个是外企,一个是民企。而民企能够成功的。往往是家族企业。个体户等。还有一些就是年长与年青搭配。一把手与二把手搭配得好的。还有就是英雄情结与弟兄佩服老大的,能够成事。

股权分散而取得成功的在中国,案例还是有点少。

看到项兵在分析中国的公司治理时。他所推崇的并不是美国或欧洲式的分散股权,只要有8个点,就可以成为大股东的方式。他认为,最适合东方的,就是像香港一样的。家族控股到50以上。往往就是比较稳定。


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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-2-19 23:07

我大学学了四年的市场营销,也辅修了金融。

接受了一种美国式的教材。美国式的管理。

做生意之后,发觉很多书上讲的,并不是真实的,也并不是最适合于中国的国情。

不适合于中国的实践。

总是深感于讲对的话的很多,讲真话的很少。

能看到黄老师这样有实践操作经验的讲授,是一种幸福。

期望能够打造出一种属于中国式的管理体系、战略体系等,适合于中国的文化、中国的国情等。


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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-2-19 23:16

权贵一。是六韬当中的一篇文章。

在初创型公司。权力贵在统一。

经营企业是一个不断试错的过程。

在市场之中,并没有专家,只有赢家与输家。

面对未来的决策,没有谁敢保证结果是全部可控的。

错误在所难免。

重在失败之后,仍能不断地尝试与创新。


当权力保持一致的时候。不断地尝试不会受到攻击。

做错了,可以再改。

而如果权力不统一。做错了,就会受到攻击。

那么,做事的时候,就不会全力以赴。

疑事无成,疑行无功。

群擎制肘的感觉是最难受的。


有些时候,犹豫的危害是最大的。

比做错决定的危害还大。

做错了,可以再改。

犹豫不绝,则可以把企业拖入到一个深渊。


权贵一。

就是要超越友情,感情,关系,名誉等的限制。

做出正确的判断。而不是合乎于人情的判断。

生意就是生意。人情就是人情。两者纠结在一起,往往会失去所有。因为生意失去关系。因为关系而失去生意。

所以,领导者要突破很多的瓶颈。

品味孤独,别人的误解等。

所以。我能感觉到,海底捞中的张勇,黄老师说他是暴君。

君主,可以有失于仁厚。但不能有失于国器。

谁者想当好人,但是,国器于上,有些坏人也不得不当。

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宋锦添

发表于 2012-8-16 23:57

好久之前的贴子,我又重看了一次。

陈征胜,一看就是行家。起初,我看他的回贴有点长,且写得像诗,本想浏览一下。但细看两行,就感觉有内容。他谈的极其极其到位,以我创业十年的眼光来看。想学习创业的人,不妨多关注陈征胜关于创业的回答。

关于上面的问题,我个人的看法是:


1、办公费用。

创业初期,开拓市场、控制成本是最重要的。而楼主第一脚踢出来一个500平米的写字楼,办公人员十几人,那可真是大派头啊——如果有非常多的资金支持,就愿意这样摆,另当别论。

目前,我们公司的负责整个中国区域的后勤部也是十几个人,300平米,其中有近200平米是展厅,而人员办公室不过两间。

我们租的是一个非写字楼、不在繁华区域的、文革时期的一个车间,墙体斑驳,最初每年的租金2万,现在涨价了才3万多!!而同城的写字楼同样大的,每年要20多万。

原来,我们就想,等有钱了,我们也租个漂亮的写字楼。现在,走过10年,大家都不想走了,因为,没觉得这样的办公环境影响工作。而且,环境非常好,一点都不比写字楼差——院子里满是青色,青藤爬满墙壁;室内是一个完全敞开的大车间、因为年代久所以空间高,可以自由设计。

创业之初,我也要租漂亮的写字楼,被一个做过生意的朋友三番五次给劝阻了,现在想来,劝的人和听的人,都英明!!

如果,像上面的朋友这样,花这么大的办公费用,我们估计早就被卷在失败的人群中。关键时,资金断链,可能就是因为办公费用大了,钱从哪省出来都是现金流。

而且,各方面的成本控制得好,同时也是与对手价格竞争的优势。

虚荣,是商人最要命的人性弱点。


2、人员工资。

创业期,先以最少的人员启动,待市场份额来了,人员的增多自然会推动起来。


3、应收款。

楼主是搞装饰设计的,但没说清是搞家装还是工装的。如果是家装的设计装修,应收款的控制是按进度结算,且是针对家庭,应该好收,如果难收就是自己管理得不好。如果是工装,那肯定是要垫款的,这个在创业期就应该有足够的资金储备,根据自己的资金来做市场。


4、关于股东多的问题,楼上各位都说得有道理,不再多说。




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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-8-17 01:37
回复 28# 宋锦添


黄老师创办的这个找同行网,似乎成了大家互倒苦水、互诉衷肠、互相安慰、互教互学的园地了?

一把鼻涕、一把眼泪、一片笑声、一阵欢乐?

都说老板好,谁知其中苦?

只见贼吃肉,不见贼挨打。

谈起创业,谈起民营老板,那可真是小孩子没娘,说起来话长。

二十年前,我的一个朋友从深圳某一国企的常务副总晋升为总经理,当时我就和他说了,第一副总经理和总经理之间可是有着天地之差啊?他深有同感。

看戏的和演戏的,完全是两回事,看戏的永远体会不到演戏的一些感受。

很多管理书都是没用的,书中哪有颜如玉?书中哪有黄金屋?书上都是纸上谈兵。

我看书,简单的很,如果学会了一句话,我就赚了,几十块钱学会了一句话,你说赚不赚?花几百、几千大洋去听别人讲课,还不一定能学会一句话呢。

1956年,足球世界杯赛在瑞典举行,一代球王贝利代表巴西参赛,决赛的时候,双方上半场打成0:0,中场休息的时候,巴西的教练给队员们指导战术,守门员应当如何如何,后卫应当如何如何,前锋应当如何如何……

贝利气呼呼地说,啥都讲了,就是没告诉我们,怎么样攻破对方的大门!

贝利自传挺好,里面经常有很多大实话。

我一看到很多管理书,我就想起一代球王贝利同学的经典名言。

哈哈,相当经典!

我的一个下属曾经花了几十万参加了某个EMBA班学习,某一天回来之后欣喜地告诉我,今天他们老师拿了一篇文章给他们讲解,他激动的不得了,因为那是我的文章,后来我就经常调侃他们一帮下属:报什么MBA和EMBA啊?费那儿事干啥?把几十万交给我,我给你们上课多好,原汁原味的。

黄老师写的《海底捞你学不会》,我看懂了书中黄老师的意思,黄老师的认识是:管理是艺术而不是科学,行了,我就够了。黄老师验证了我的判断。

其实,我还挺想写一本书来和黄老师捣乱一把:海底捞,我早会了。纯属捣乱,黄老师海涵!

最近特别特别地忙!要忙过这个月才会有空。



   

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宋锦添

发表于 2012-8-17 09:08

回复 29# 黄志方 


在找同行上,识人,只是通过文字后面的思想。

刘文玉、黄志方、刘立明、陈征胜等。他们回贴我每次读——顺便先要把楼主的问题读完。

想像当中,刘文玉喜欢板着脸吧,严厉一些;黄志方总是笑得合不上嘴吧,扮猪吃老虎的那种人;刘立明,斯文、和善、处事周到;陈征胜,让人想起陈胜、吴广。这真是八路英雄各展风采的地方,越来越觉得熟悉了他们的思想,后面的面孔和声音也清晰起来,有意思。

不论是刘文玉、还是黄志方,他们都有一个共同的特点。就是:在足球场上,你无论是让他发球,还是你把球传给他,他们的方向只有一个,盯准球门,在别人还没反应过来的时候,“邦”地一脚飞射,才不跟你恋战。




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James

发表于 2012-10-25 10:45

回复 30# 宋锦添 

       很多公司都以为把最优秀的人才放一块,他们如同机器人一般会自动组合出一个超强的保证成功的战车。

其实不然。

一个企业的成败,其关系最大的是一把手。

他用什么样的人才,什么样的战略,什么样的激励和文化,他在活学活用,还是机械式地模仿或照搬教条,在自己限制自己,还是在解放思想、创造生产力,在包容和善用人才的长处还是带头show缺点……

一把手应具有植物的芽尖活力和生长点,有经风雨和挫折而生命力更旺盛、境界更高,放下面子和形式,不屈不挠变通中生存壮大。

毛主席走过长征,柳传志卖过旱冰鞋。

好的企业家,在过程中一次次成功失败并历练,在日渐完善和提高自己的境界,甚至其在管理中可以管窥到朴素的哲学,做事言谈举止自成章法,如武侠小说里的化境,举手投足皆是最妙武学。

也如同火车头,如果一个公司全是火车头或全是车厢,谈何前进?

看前面大家谈的经验等等,对规律讲的都很启发,我也很赞同,比如股东少,决策和执行更容易等等,

但我想起一句话:幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。

不幸或不成功背后就是三生万物、五花八门的各方面的问题。

试想谈到失败和挫折,千里之堤毁于蚁穴,蚁穴何其多也,怎穷举的完。


另外,“精英”这个词汇,是有点调侃、高抬等含义的俗称,如果自觉是精英,就又有傲慢的含义了。

大家都知道孩子是父母的影子,父母言传身教就是最自然的教育。

企业更是诸多“精英”的影子,企业的问题都是一把手、各把手的缺点不足的放大之影。

修改影子,还是修改真身?


前面提到不用穷举千里之堤所被毁的蚁穴,知道和自己企业相关的几大蚁穴就可以。

更重要的是,把视线反过来看:什么是正确的?

当企业的各种境况不拘一格地变化,人才不拘一格地降临,企业家都知道并能正确面对,善用其长,自然而然不拘一格、灵活多样的适应、生存、发展、壮大。企业发展之路也会被外人看到每一步暗合天道,自有章法、道理、规律……

“精英们”端正了自己才是真正的“精英”,影子也自然会随之被修正。

一把手或企业家正确地做人做事做到极致,触摸到“道”的边缘,获得“天道”的力量,对企业的管理自然如庖丁解牛游刃有余。

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文渊

发表于 2012-10-25 14:46

回复 1# Guest from 59.37.49.x


小企业创业时能够和朋友一起不是坏事,毕竟有信任基础,但一定要充分沟通,不要不好意思。


另外,大股东必须做管理者很重要,这是之前一个项目失败的关键。

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billyzhangwu

发表于 2012-11-9 14:47
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高世德

找同行网 发起人

发表于 2012-12-9 05:35

回复 1# Guest from 59.37.49.x


我们公司就是多个小股东,有部分类似的经历,现在依然在经营,离东莞很近,做一点小探讨:


1、股东多少不是关键,关键在于股东们是否拿出“决心”,有没有“豁出去”、“绑在一起”的干劲。“因为经营分歧和继续亏损,刘朝阳退出,刘守义又找到以前的老部下徐京、王辉、郭怀强,邀请入伙。”在这之前,不知是原来的刘朝阳、侯华军及股东之间有没有做过互相“触及灵魂的感动”的事情,里面没有写。后面清算之前,也没有写。按照里面的内容来看,大家应该都不是一般关系的朋友,也不象把家底都摊出来经营的感觉,看得出,大家还有饭吃,还没有到“豁出去”的地步,我认为关键在大家的“心”上。

我们公司几次出现现金流问题、不能及时发工资的时候,有几个小股东同时“意外、主动”从自己家“拿”出几万,在股东会议上说:亏了不要了,赚了,再还……当时,没有拿出钱的股东都觉得不好意思,各自想办法,几天之后,公司如常运作……

“亲兄弟明算账”,加一句“明算帐了,还是亲兄弟,并且亲上加亲。”这句话说起来容易做起来难,但是只要股东们之间互相做的事情让对方触及心灵的事情够多,互相影响、感动常在,一定可以。(不过这可能需要股东们一起与时俱进地学习和进步,现在融洽不代表将来融洽)


2、公司跟客户有关系。“小公司不可当大公司经营。过多的固定成本造成资金利用率下降的同事,因固定资产折旧而造成亏损;” 不知王兄如何总结这句话。个人觉得,既然你们是装饰公司,而且大股东刘朝阳“有良好的高端家装设计能力和大型家装公司从业经历”,这表明他接触的客户应该是大客户或者高标准的客户,他的特长也是跟类似的客户。我们很清楚,装饰公司主要靠主导设计师的创意来满足客户需求,加上公司已装修好了,这种情况下,“客户靶向”:高端客户或者高标准客户。既然这样,高固定成本就已经“被迫”决定。后面转接的股东也是要认清这一事实,否则,在一个“高固定成本”的背景下,做“低固定成本”的业务是不科学的。至于可变的人员结构,那是很简单的调整的事情。


最后,“任何问题必须充分沟通”、“对于创业初期的公司,资金周转率和现金利用率必须高度关注。”就不多说了。

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狼4

发表于 2013-5-21 13:36
回复 22# 秋实

     

倒是同意这个看法,有同感的是合伙中无带头大哥,之前我们做,三个人的股份,三个人都要话事,最后三人分道扬镳,放弃之前的结果。最合理的组合就是一人强者,2人追随!再者,行业运营本身的问题是无法回避的!

3人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

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yinzhiqing

发表于 2013-5-30 21:52

创业要成功从本人的体验来说看到过几个模式:

1、将原来公司的业务带出来,创业者本身是一个行业占重要地位的公司的销售人才,认识了许多有价值的客户,而所供应的产品具备可替代性,甚至可以重起炉灶生产出来,那么他可以带领其他一些具备某方面特长的同事出来创业,股份也比较好分配,业务是现成的,而且还有可能得到更低的成本,这个是目前很普遍的模式,也是企业裂变的方式,从某种程度来说促进了社会和产业的发展,对于原来公司来说要不减缓了原公司的发展,要不就是由于竞争共同将市场做得更大。

2、师傅带徒弟模式;由一个具备非凡人格魅力和管理技巧的领头人,开始创业,招聘带领一批年龄差距一个代际的后生小伙,指导他们冲锋陷阵,将事业做大以后,将公司的股份分配出来,这些第一代的徒弟成为企业的骨干,占有的股份差不多,除非其中几位作为接班人培养,这样的模式非常稳固,最好的例子是浙江伟星集团,就是此模式的典型,因此这个公司发展非常稳健。

3、一脚踢模式;创业者是个全能型的,在大公司有过历练,懂财务,善经营,能谈判,是个多面手,公司一个人足矣,成本节省到极致,最多忙时找几个临时工,我自己的创业就是这么个模式,所有事务都是一人处理,这样是最有效率的,当然也得与所从事的业务相适应,在不相适应的时候自然会再组合团队,但在股份上肯定是一股独大一言九鼎。

回到本案例,这个如其总结,股东太多没必要,从我做了多年财务顾问的经验看,罕有善终的,另外小公司的经营不能摆大公司的架子,否则底子很快就被吃光了,年初认识一个朋友做酒的,公司投资50万,装修花了20万,开业庆典花了20万,给相关部门送礼攻关花了10万,两个月就没钱了,今年因为国家控制公务消费,合伙人对持续经营也没有信心,正商讨怎样分配承担亏损。好在他们底子好,有钱人开公司容易摆阔,也是很要命的。

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黄啟军

发表于 2015-11-13 14:53

回复 3# 黄铁鹰


铁鹰同志写的书很有启发性,对本案例的评论也是恰当。合伙的企业不好做,原因就在于分担了责任心,互相攀比和推卸,令出多门。如果再不控制好成本,散伙是必然的。

1人深有同感。

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