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在民企,职业经理人如何获得老板的信任?

找同行-经典案例 发表于 2011-1-20 19:08 浏览:35363  回复:33 投影模式
同行标签:职场困惑沟通问题服装生产和加工服装销售和代理

此案例已入选到《商业评论》2013年04月号【实战支招】栏目中!

也许是因为饱受国际企业的规矩之累,离开三星后,我一直在定位和选择中小规模的民营企业做职业经理人。


的一家企业是一家国内著名的童装企业。老板曾在美国留学,太太负责设计,哥哥负责制作,嫂子负责财务,发小负责营销,同时他主抓融资和营销。我算是公司引入的第一个职业经理人。

在这家公司的两年里,我主要的经历放在了管理提升上,品牌管理,商品管理,渠道管理,因为之前没有明确的管理和运作规范,所以从销售政策,人员职责,运作管理流程,基本是从基础开始做起。

开始的时候给企业带来了新意,公司也有一些可喜的变化。后期因为在管理分工上的模糊,逐渐和公司负责营销的副总裁发生管理重叠,出现了多头管理和越级管理问题,造成下属人员的困惑。

经过协调和沟通,也没有很好的解决。后来陆续来到公司的制作总监、财务总监、hr总监,也都陆续碰到类似问题。制作总监和hr总监先离开了。

随后和一个喜欢越级汇报的部门经理在开会的时候出现了一次冲突后,在没有得到公司支持的情况下,我也选择了离职。


第一次民企职业生涯总结,始终没有建立信任,是最大困扰我的地方,企业里非正式渠道的信息影响和决定着正常的运营秩序,而不是流程、规范、责权,不是计划目标达成绩效总结。

后来聊起来,这些都很好,但是我们最缺少的不是这些,是销售、回款,是短期内提高利润。是吗?职业经理人能做到?


目前所就职的一家公司也是民企,连锁零售和贸易批发,在北方地区属于最大的公司之一。由于亲戚之间的矛盾,2年前分家,公司里已经没有家族的人在公司管理岗位任职。

我在天津零售公司推行了岗位职责,流程规范,绩效考核,并在去年年终做了第一次经营预算。阻力不小,但是通过人事调整,还是推行起来了。

一切,取决于公司老板对我的信任,以及切实公司现状对管理提升的需求。

最近因为组织结构调整和绩效结构调整的事情,我事前和董事长沟通确认的方案,在发布后,董事长又犹豫了,担心变化太大,担心不能实现带来的风险。停下了对北京贸易公司的调整。

接下来听到了新管理团队反应听到有公司老员工在董事长面前吹风,担心新人好了受益,不好团队走人,对公司是问题等等。


在公司接着要面临信任危机吗?

职责、流程,目标、计划、绩效,管理提升,能产生多少信任?

抵不过业绩提升吗?

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2011-1-21 18:06


你对童装生意和目前的贸易批发生意了解的如何?有几年经验?

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李崇昌

发表于 2011-1-22 18:49


我现在也在民营企业,总体感觉:民营企业很难为管理而管理,业绩提升是职业经理人必须面对的问题,也是赢得信任或者说赢得股东信任的基础。

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-1-25 16:55
回复 3# 黄铁鹰

 

黄老师:

您好。

我在去童装公司之前,没有童装行业实操经验。

在这家公司一共有2年的工作经验。

贸易公司的经验,以前做大区销售和管理5年(海尔和三星)。

童装公司也主要是销售、市场、商品、品牌管理工作。

从甲方转到乙方是初次。

 

可以说没有相关经验。

 

所以说:业绩的提升,我会关注,但对于利润和现金流往往会忽视。

 

管理和控制执行力,往往我会更关注,关注中长期的良性发展,对于短期销售业绩提升和管理问题解决往往关注度不够。

 

是不是我的关注点确实应该调整到短期为主,兼顾中长期?

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2011-1-25 18:01


对!没有老板不关心短期的,因为短期的东西要命。 优秀的老板才能兼顾中长期,但这是少数。绝大多数老板都是嘴上说要中长期和战略,可是做起来时,往往更关注短期。跟我们绝大多数人炒股的道理一样!

所以,职业经理人的难题是,怎么能在短期让老板基本满意,又对公司中长期做一些工作。 这是一个平衡!平衡点在与老板是否真信你。怎么让老板信你?你要快速变成一个行业内行人,因为老板是行内人。 你如果能让他信服你的具体工作能力,他才能真正信你。

世界上没有纯粹的管理,管理永远是具体的!什么是具体?不懂童装生意,你以前的所有管理知识和能力都没用!

所以说“外行管内行,不是官僚,就是教条!”这是梁老师他爸被打成“右派"的名言!

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李崇昌

发表于 2011-1-25 22:01

黄老师说得相当对。

千万不要相信民企“老板”说的“我们现在就缺管理,你学管理的,光华MBA肯定能帮助我们企业,专业问题很容易掌握”,如果你相信他的话,感觉自己有“丰富”的管理经验,即使专业不了解也无所谓,也能帮助企业加强管理提升业绩,你会死得比较惨。

不了解专业、行业的管理空降兵,真的就是投入敌人控制区的空降特种兵,活下来的比例我们都知道。

请赶紧补课,加强专业素养,别放过每一个提升业绩的小机会,有结果后就马上展现,会对你大有帮助。

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钟荔

找同行 总编

发表于 2011-3-23 21:22
回复 1# 王志涛

 

赞同4楼说法:民营企业很难为管理而管理。补充一句:民营企业老板更关注的是你立即马上能给他带来什么样的改变。

这就需要职业经理人将实现企业短期利益与长期利益相结合的技巧或者远见。

既能让老板看到你给他带来了短期利益,活生生的在眼前,迅速对你产生信任;又能够将短期利益设计成长期利益的阶梯,当你一步步为老板实现短期利益的时候,你和企业追求的长期利益也就越来越近了。

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简洁

发表于 2011-5-4 12:48


从老板层面看:民营企业特别是中小民营企业生存是第一位的,无论是建章立制还是管理提升都是为业务更好发展。方向不明,能人不够的时候,先拉几个能干的人把事做起来,职能不清,流程不畅等等管理问题比比皆是,这时候管理粗放为业务发展速度让路;整体盘面确定的时期,业务发展的速度过快会扯蛋的时候,需要清晰界定责权利,流程规范化以避免失控和效率低下的问题等等,这个时候管理精细适度优先于业务发展。


从个人定位和能力上看,你没想清楚管理和业务的关系,对管理与业务发展选择非黑即白的理解,发展业务就是短期,提升管理就是长线造成了所谓管理提升的定位与业务发展的冲突而不是协同的局面,管理与业务永远不是非此即彼的关系,如果懂行业,你会发现单纯讲学术化的管理是书呆子气,只懂业务不懂管理相对缺乏系统性,各有所长。


两个层面的问题导致了你从老板及公司整体管理上难获支持,独木难支,从某种意义上老板和营销副总是利益一致方(他们都关注业务),你反倒因为教条自我边缘化了。

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发表于 2011-5-8 13:06


大家好,我是新同学!很赞同黄老师的观点。大部分民企老板看重的就是短期效益。民企老板由于自身文化和见解的限制与职业经理人是有差距的。关键是您想从这个企业获得什么?我的个人观点不完善的民企的优点是可以让我们成长!另外与民企老板建立信任是很难的,但是必须要做的。否则只能是您在徒劳的浪费您时间。我曾经也是一腔热血地帮助我的老板,但是其结果是我失败了,而失败的原因是我太理想化了。他毕经才是小学毕业的学识和小小的见解。他想的是马上挣钱,而我想营造的是发展!

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殷海江

发表于 2011-5-13 19:16


黄老师回答比较准确;

 

我本人在民企呆过十个月;和楼主很像;最后离开。

 

一开始认为和董事长不投缘,合不到一起来;董事长是非常有能力的一个民企老板,人非常不错。

 

后来仔细分析,一没有带来立刻的效益变化,即短期利益;二则沟通上缺乏手段,有点理想化和想当然;三则还是缺乏战斗经验,即立刻带来业绩的专业能力。

 

经理人和投资人关系和谈恋爱一样的,你连你的对象需要什么都不知道如何谈成恋爱;只有虚幻和遗憾。

 

我是非常遗憾这个机会。

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马永涛

发表于 2011-6-23 14:03


空降兵面对的是信任与溶入问题占大多数。人与人心间的信任表现是在每一件事上,实则是对个体的评判,取得老板信任就不能简单谈事了。外企或正规企业上下级私交或者交集不多,而发展期民企与老板原高管需多私交活动,别看少一餐饭、一场球,一次夜场ktv,一晚麻将或牌,一次短游,这样生活圈子类的活动是快速溶入突破点,一些老板高管的真实想法也在不知不觉中有更深的理解。

先给自己建监督机制,可先不要求财务权,具体可找老板亲属但非高管的、信任度高的人做助理,以示透明,也可以作缓冲类沟通。

改革要么杀鸡警猴树威也大快人心,类似人缘差、业绩差的老臣,就可快动。团队都讨厌,只是老板怕名声不好,自己不动。前提是此人此部门已没了人心。要么渐进式,切忌全面一部到位,如全司上下都反对,基本没戏了。

例如推全面预算:可以先推销售预算,生产类企业推研发预算。第二年再到费用预算,再投资预算到全面预算。分步实施,虽然慢但是能持续。除非老板请您来是作刀手的,过渡型人物,那另当别论。

如果是营销类那就先冲业绩,少动体系,有了业绩就有话语权,再动体系。

大会小会都拉上老板来站台,发表大力支持类发言,那怕他烦也拉。既利推动,也安人心。

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-6-25 14:02


同意大家的说法。

 

说一下新公司的进展。

 

2011年以来,公司连锁零售板块的管理团队调整,原来负责营业采购的副总调整职责,只负责采购,对利润负责,并连带销售目标达成责任,提拔了新人负责营业团队,并加强了hr和培训团队。

 

一季度靠新团队的上任3把火,业绩目标超额达成; 

3月确认了公司新的绩效考核方案,营业团队将店铺店务管理、服务水平和人员能力提高纳入考核项目,业绩考核增加了光学品类产品的销售目标和业绩达成,商品团队将商品陈列和培训支持纳入考核,集中考核利润率和业绩双重指标。

 

二季度现在看进展任务目标也可超额达成了。

 

三季度开始主抓商品部提高利润率和供应商支持力度,以及营业团队服务流程的标准规范……

 

今年有了业绩目标的达成,这种信任好像也增加了。

 

老板对各种主动提出让我抓财务和预算核算管理。


通过业绩的提升和达成,有限的信任是可以达到的。

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-6-25 14:07


对于从战略,到财务和人事的合理性授权,在民营企业能达到,要看老板的经营定位和胸怀。

 

我前几天把黄老师的《海底捞,你学不会》给了老板一本,让他看一下。

 

他昨天也和我沟通了,他觉得不到时候。

 

我觉得这是他真诚的想法。

1人觉得具有操作性。

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ollice

发表于 2011-7-1 11:42
回复 6# 黄铁鹰

 

对黄老师的观点,我有一些不同看法。

管理是具体的,又是相通的。

面对的事情是具体的,但解决事情的办法是相通的。

生意是不同的,但思路及执行是关键的。

所以跨行是个普遍现象,在大多行业里,跨行成就现象很普遍。


以中国连锁酒店行业为例:

速8酒店(中国)CEO 开发部副总裁等基本都不是酒店行业出身。

7天郑南雁:IT 出身,算技术类。7天高管中,基本很少有酒店行业出身的人。

汉庭季琦:机械专业,销售出身。

如家现任CEO孙坚:上一家服务的公司——百安居,医药专业,零售行业出身。

锦江之星徐祖荣:就徐总是一直做酒店的,但无法拜托一些体制问题。

已被收购的莫泰:餐饮起家。

这是中国地区排名最前面的连锁酒店管理高层情况。

 

民企确实相对复杂,但也不否定民企中也有很多视野开阔的老板。

1人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 1人不同意。

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-7-2 16:57


你的想法有道理。

 

管理有相通的,很多时候对经营有深刻思考,并掌握方法论的情况下,往往能够在进入新行业内创新和发展,但不可忽略的是,失败的可能性也会比较大。

 

和黄老师说的也相通,你的创新和管理、控制、运营的策略和方法要适合行业竞争和客户需求,而且必须产生效益。

 

当然,如果投资人有信心和耐心,给你时间和空间,给你权力和资源,也给你实践和犯错误的机会,成功的可能性就会更大。

 

如果投资人以上都做不到,就比较难。

 

昨天一个同学,说了海龟老板和土鳖老板的区别,海龟老板对职业经理人和委托操盘手,往往在权力和空间,在股权和期权上比较开放,土鳖老板则会比较保守。

 

有时候,职业经理人找到一个认同你,和能够充分给你空间的老板,就要充分把握住,对于你的价值实现和职业生涯非常重要。

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 2人深有同感。

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发表于 2011-7-3 10:20
回复 15# ollice

 

很赞同您的观点,但是关键是在老板。很多在企业工作工作多年的管理层是拒绝职业经理人新的管理理念的。他们会利用非行业的这个关键点阻碍职业经理人的工作开展。我的个人体会是固然这个职业经理人很聪明很辛苦的成为行内人,他的非行业出身一直被反对派做说辞,还是关键在老板啊!

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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任荣文

发表于 2011-7-3 22:37


关于民营企业工作的几点体会,仅供参考:

一、沟通方式上需要重视非正式沟通。越是管理规范的企业正式沟通越重要,相反越是管理不规范的企业,非正式沟通越重要。在管理不太规范的企业,一个请示,几次会议,几封邮件,可能不敌一个小报告。因此上面一位朋友提到的吃饭、唱歌等感情交流非常重要,无论是对上级还是同级还是下属;

二、信任上,信任一定是与信任主体所关注的成效正相关的。因此可以先在有限的条条框框下做出一点点业绩,得到认可后再要求一点变革,然后再做出业绩得到认可后,再要求一点点变革;如此螺旋式上升和改进,当然过程中也许有曲折和少许退步;

三、忘掉自己以前的成绩、角色和环境,心态上需要归零。一段新的职业生涯的开始,往往意味着新的老板、新的同事、制度和文化甚至新的行业和客户,需要忘记自己过去的成绩和角色,心态上归零,快速适应新的环境和自己的角色,学习新的知识,做出新的成绩切勿回头比较,特别是拿民企和外企比较。

仅供参考,祝您好运!

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庄欠栋

发表于 2011-7-9 22:56


我现在也在一家民营企业任职,来之前在一家事业单位担任中层,06年辞职来到现在这家企业,刚来到民企确实有很多不适应的地方,包括我们老板也是本着让我的学历和知识来改变企业管理理念把我请来了。

抱着一腔改变别人的热血,回头来的结果是伤痕累累,在很多管理方式上老板的做法不一定符合理论上的规则,但是很多时候往往就是对的,有些东西是不能用理论来解释的。但是我在这家企业里一直坚持下来,三年以后才和这里的老板真正做到了心有灵犀。

我不赞成职业经理人因为一时观念不和就跳槽的做法,况且职业经理人的观点也不一定全是正确的。只有坚持下来一段时间,你才能明白企业的灵魂是什么,才能融入这个企业,你把这个企业当做自己的事情来做,你的老板不会看不到,任何老板再无理的做法也有一定道理,要不然不会做到老板的位置上。

职业经理人最好的适应企业的方法是放平自己的心态,不要抱着要改变企业的心态或者要在企业中留下自己的痕迹的心态来做事,任何一个老板都不会容忍一个外来职业经理人把他的企业改变轨迹,你要做的只是怎么样在他的轨迹上让企业做得更好、运行的更健康!

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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2011-8-2 10:28


回顾黄老师的话:


这几句话发到这里给大家分享一下。

 

作为职业经理人,你再能干,再累,如果老板认为你不是给他干,或者不是100%给他干,他要你干吗?

作为职业经理人,你再能干,再累,如果不是按照老板认可的方向去干,他要你又干吗?

 

我最近在思考这个话题。

 

抉择中。

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张剑

找同行 发起人

发表于 2011-8-2 16:12
回复 18# 庄钤栋

 

说的很好!

不能遇到挫折就回头。无论在任何企业,只有和老板和企业磨合好了,才能发挥。

1人觉得具有操作性。

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周小珍

发表于 2011-8-9 12:19


其实古代常说:用人不疑,疑人不用,但现代人都说,用人要疑,疑人也要用。

我觉得两者关系重在沟通,出发点是是否把公司利益放在首位。要互相信任,但更要监督。

职业经理人只要是身行得正,所做所为真心是为了企业的利益,可以坦然接受大家的监督,不要总认为不被信任,现实中,仅靠信任是不会长久的,关键是彼此的心态。在制定方案和政策时关键结合企业的实际资源,保证能得到执行才可。

1人觉得具有操作性。 4人深有同感。

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匿名

发表于 2012-6-21 09:47

5# 黄铁鹰


黄老师说的对,没有哪家企业不注重短期的经营,长远的规划是愿景,调整的概率较大。要想获取老板的信任,一是做一个合格服从、执行力强的人,得到老板的心腹状态,才是做好后期工作的基础。二是要学会回复影响老板,但不要指挥老板,那样,你的计划会很快落空。三要选择提升管理的时机,业绩好的时候,是出击的最好时机,业绩差,还是抓紧打开市场为主。

搞一些小的事件,让老板觉得非改不可。




1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 1人深有同感。

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刘立明

找同行网 发起人

发表于 2012-6-27 17:31

回复 1# 王志涛 

我毕业后一直在民营企业工作,有很知名的,也有不知名的。我们在谈民营企业的时候,最好还是把民营企业稍微分一下类,那些做的好的很知名的民营企业,老板是一种风格;那些成长期、中小型的民营企业可能老板是另外一种风格,可能随着企业的成长,小老板会变成大企业家,这里面需要时间的积累、老板自我的反省和突破(这一点非常重要)。

如何建立与民营企业老板的信任,在讲这个问题之前,我们要先弄清我们这代所谓的职业经理人,服务的老板大部分是一个什么特征的群体,只有相对了解老板的特征和一些需求,才能施展我们所谓的职业管理,展现我们的价值,最终产生信任。否则,你干的吐血,不是老板要的,谈啥信任?

个人觉得民企老板的特征,尤其是中小型成长企业的老板特征,有以下几点:

1、个人英雄主义色彩很浓,总觉得自己曾经创造的经营业绩是无人超越的,而且能够复制。

2、当长期目标与短期利益相交织的时候,一般都会选择短期利益,创业时的逐利性思维惯性依然存在。

3、当业绩(尤其是财务利润)迟迟没有增长的时候,很容易消弱对管理的认识,觉得管理影响了业务,或者认为至少没有帮助。

4、认为绩效是万能的,觉得绩效可以解决一切问题。

5、思维比较跳跃,大多数经营意识很强,捕捉市场信息非常敏感,但系统性的管理思维欠缺。

6、用人比较随意,凭感觉。

7、天天讲战略,但战略制订了又放在一边不说了。

8、承认流程、授权的重要,但真要实施了,往往又会左右摇摆,因为流程、授权意味着利益权力的重新分配。

9、对民企所处的发展环境大多数都不满。

之所以说出上面一些民企老板的特征,是让我们明白,民企老板也是人,也有内心的苦楚,也有辉煌的过去。要想取得老板的信任,我觉得不单单是施展我们的管理技能,更应该明白老板的内心需求,当然我们无法探知老板最真实的想法,但是一些共性的东西我想民企老板身上或多或少都有,我们就把握住这些,找到与老板互动的地方。在推动管理规范的同时,尽量做一个和老板交心的人,我是认同人心向善的理念,只要你真心为企业着想、为老板着想,我想老板会明白的。前提必须是出于公心,没有私心杂念,什么事都敢摆到桌面上。


结合我自己的经历,和老板建立信任可以从以下几个方面做些工作:

1、观念上首先要明白,信任都是相对的,没有绝对的信任。尤其是职业经理人和老板之间,更多的是靠责任、业绩、权力来维系的,所以也不要指望自己能走进老板的内心,能读懂老板啥的,能读懂一点,并运用好就行了。

2、除了工作时间,尽量抽出时间和老板沟通一些管理上的问题,比如近期推行的一些措施、下面一些单位的反映等等,一方面验证一下老板的态度,更多的是从老板那里获得方向性更明确的指令,免得费力不讨好。

3、对一些确实影响工作的问题,还是要和老板说清楚、说彻底,不要信什么中庸和谐,也不要总是猜测老板的意图。不明白的一定要问,不清楚的一定要学。

4、在一些战略方向上,要绝对和老板保持一致。公开场合(会议等)坚定支持,私下具体执行的时候可以和老板探讨具体步骤,可能老板要的是结果,需要很长时间完成,我们就要拿出实际的例子、数据去和老板沟通。我在推行OA自动化的时候,开始老板要求两个月全面上线,后来一次次和他沟通,并且通过朋友请来了联想集团、万达集团负责信息化的人,慢慢和他讲信息化建设的步骤,老板慢慢思路调整过来了。

5、信任,最终还是要业绩。当业务指标完成的很好的时候,即便管理没有业绩,老板也认为你管理的不错,所谓一俊遮百丑。如果业务不好,管理再努力,老板都会觉得着急,可能表面上不说。这时候,需要我们调整工作思路,同样是推管理,更多的是站在促进业务的角度(从汇报方式上、从文字材料上,都要突出促进业务这一点)上去实施和推进。比如多去一线指导帮助工作、多和业务部门沟通等等。让老板知道,你也在实时关注业务。

6、在老板面前,我们永远是学生。老板有其特殊的成长背景,能把企业做大,肯定有其独到的地方,平时沟通还是尊重为先,面子给足,我们永远是汲取老板营养的人。

7、不能简单当个传声筒,老板请你来,就是为了弥补他的一些不足。但他又不愿意承认,这时候我们就需要一些艺术,比如我经常在内刊上写些文章,每次都是说是和老板沟通后的心得,或者说是总裁的口述,其实都是我自己写的,当然也是尽可能站在老板的角度去思考问题,因为文笔还可以,所以老板非常满意,也丰富了他的形象。

一些简单的思路吧,老板风格各异,所以建立信任的渠道也多种多样,但万变中总有一些共性,抓住了,应用后,建立阶段性的信任还是可以的。


46人觉得具有操作性。 41人觉得真受启发。 20人深有同感。

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杨恢刚

发表于 2012-7-13 14:30

回复 1# 王志涛


我在民营企业做过,深有体会,现今国内民营企业采取的是情感管理,首先必须融入其中才行,否则工作很难展开。如果按外企的工作习惯来做事,走人是迟早的事。

1人觉得具有操作性。

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蔡涛

发表于 2012-7-15 21:23

回复 1# 王志涛


我觉得,

首先要了解老板/股东是咋样的人,其次是这家企业的发展史、目前的优缺点。这是你进这家企业前就要去提前学习到的。

到了公司,要通过各种渠道,深度地分析:老板找你来,到底是为了什么,有的老板自己都没有一个明确的想法或者说是目的。

在有了一定了解的基础上,你找机会和老板详细谈谈,你是如何看的,老板又有咋样的表现及答复。

现在国内的信任是很难获得的,所以,你一定要有了详尽的方案,将如何做、做多久、要多少资源、会取得如何的利益写成文字跟老板探讨下,试探其用意。

不管你是如何沟通的,你都要知道,无论是在哪儿,作为空降兵,要能迅速的融入团队并取得成绩才是一切的基础,所以,在你的长期方案实施前,你一定要有几条能迅速拿出手同时立即带来效益的案子并得到你全权实施。

做完以上,应该说,你已有了一定的基础,你要做的就是继续给老板在正面方向给你加分。

信任一个人很难,需要很长时间及经历——特别对于在江湖闯荡多年的老板,他很难给一个以前不认识的人以信任。但是,一个举动或者是一句话,就能够给你已经拥有的信任造成破坏!

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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宋锦添

发表于 2012-7-20 11:58

回复 1# 王志涛


个人浅见如下:

1、职业经理人这个角色难当,因为,好的管理者往往都是从内部提拔出来的,而非空降兵。

2、职业经理人的上任,每次都如同新创业,创业期先抓的是利润,增长是硬道理。

3、职业经理人的纠结也正是老板的矛盾,老板即想给经理人时间,也知道内部管理是为了长远目标,内心却着急,眼睛不由自主地又盯着短期目标。

4、人与人的信任都需要时间,老板在短时间内不信任你也是正常的,这也是职业经理人的角色注定的,要让自己沉住气,在无怨无悔、默默无闻的工作中等待被信任的时刻。

我曾经有过这样的经历。

因为,我公司要到另一个城市开分公司,我亲自督战,管不了老公司,就任命公司的一个老员工当该区域的经理。

我一离开之后,眼睛每天都盯着他的业绩,心里非常着急。可是,内心知道角色的转换、业绩的上升是需要时间,于是,就硬让自己沉住气。我眼看着一个月、一个月业绩“刷、刷”往下滑啊,但是,我又分身无术,我也怕说他他更难受——因为,我信任他的责任心。于是,我还是硬憋。半年后,业绩反弹,一路上坡。

我想,我那时的心情可能同找了职业经理人的老板是一样的。

职业经理人,就像突然应付一场宴席的厨师,得快点先上几个凉菜让人吃着,稳定人心,慢慢再上热菜。

职业经理人,这种身份天生是有缺陷的,是将自己的才能通过“嫁接”到别的枝干上而结果。知道自己的缺陷在哪,发挥自己的优势,与老板多沟通,平衡好长短期目标,在原有的“米、菜、调料”的基础上烹调,相信能做出一桌好菜。

如果,只顾抱怨自己的缺陷,那必是死路一条,因为缺陷是天生。



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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2012-9-4 20:18

回复 5# 黄铁鹰


我最近在和董事长谈全面负责企业管理中心建设和管理的事情。

任企业管理中心总经理,负责四个企业的经营管理和控制。

管控是帮助董事长高效管理和进行风险控制(主要是财务风险),

运营管理是公司经营出现问题,达成目标不理想的情况下,及时深入参与经营。

这次董事长,比较感兴趣,信任感也增加了很多。

按照营业目标达成拿奖金,比较认可。

拭目以待,看看这次结果如何。

 


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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-8 21:15
回复 27# 王志涛

关于职业经理人和老板的那点事儿


(声明:我的这篇帖子没有针对任何人的意思,也没有贬低任何人的想法,纯粹是我瞎琢磨的心得体会。千万不要对号入座。)


第一部分,先谈谈职业经理人的称谓和定义

我一直不太理解何谓职业经理人?

专门给某个企业当高管的?喜欢不受约束、自由自在地到处给某个企业当高管的?听起来特美好,我都想去干了。

职业经理人天生下来就是给人当高管的?难道MBA或EMBA之类的学院可以批量生产高管经理?难道他们不用从基层一步一步地干起?MBA学院出来可以直接担当财务总监?我不太相信。

从企业实战打拼出来,东家不打换了西家打工的人算不算职业经理人呢?比如说黄老师这样的,以前这也当过,那也干过,现在被我请来给我打工,黄老师就是职业经理人?

从我的感觉,不如称谓是打工的还准确点儿呢!

在我看来,准确的划分还是分成三种较好,打工的,合作伙伴,老板。

叫打工的比较准确,可能不太好听。

三种角色也可经常发生转换的,打工的也会因为有了股份成为合作伙伴,打工的也可以自己创业成为老板,合作伙伴可以升级成为老板,也可以退出合作关系变成单纯的打工的。

不好意思,志方愚钝,一直没弄明白职业经理人的意思。

这么多年,我用过的人里,既有职业经理人,也有打工的,在我眼里都一样,都可以成为合作伙伴,都可以单纯保持打工关系。


第二部分,谈谈职业经理人和老板之间的信任关系

为了保持统一,我就将就着继续称谓职业经理人。

我的看法,大家把这个职业经理人和老板的关系有意无意之间给对立起来了,总是提出这些信任与不信任的话题,大家心里还是有隔阂,我感觉不太好。

仔细想想,老板和职业经理人的关系,与老公和老婆的关系,与打工的和老板的关系,与朋友之间的关系都差不太多。

老板想借用职业经理人的专业管理水平,弥补自己的不够专业的管理能力,老板宁愿为这些付出更高的待遇;职业经理人想借用老板的平台和老板的权威发挥自己的能力,体现自己的价值,挣到自己应得的较高收入。我经常会说,如果某个职业经理人在某个公司成功地推行了一套管理系统,可能这个职业经理人的喜悦程度超过老板呢!

双方的目标是一致的,双方的利益是一致的,只是双方的短期目标或者中期目标,双方的实现方法上会有一些冲突和矛盾,即使如此,我觉得也上升不到信任和不信任的高度。

人,经常会把信任不信任一件事情、信任不信任某一个方面,不由自主地升高到信任不信任人的层次,其实,是混淆了两者之间的层次和界线。

双方的关系发展目标我想应该也是一致的。如果职业经理人是个真才实学的人,老板一定很想逐步把这个职业经理人发展成合作伙伴,或者合作股东,据我猜测,职业经理人恐怕也不想总是漂泊着到处“打工”,也想寻找一个合适的平台和合适的伙伴长久地合作下去。


第三部分,职业经理人与老板之间合作失败的原因分析

据我猜测,此处,我以小人之心度君子之腹,双方合作的主要失败原因可能在于双方开始谈判进入的时候,一方待遇过高、一方条件过多等等原因,给双方造成了较大的心理负担和经济负责,导致双方人为地制造了很多不应有的心理预期,同时也会形成许多短期效应。

我说的都是白说,白说干吗不说,反正说了不算,我想认真地分析一下:如果双方开始调整一下彼此的期望值,调整一下双方不应承担的巨大心理负担,可能合作的路上就会愉快很多。

我们假设一下,如果一男一女两人一起,双方没有预期会谈恋爱,只是作为朋友,两人在一起一定会畅所欲言,口无遮拦,反正对另一方就没有什么期望值,或许最终收获反而会比较满意呢!

如果双方一上来都很明白双方的目的就是结婚,那么双方在付钱的时候就会想很多,在每说一句话的时候就会想的很多,就会以此推论对方在其它方面会不会这样?对其他人会不会这样?结婚以后又会怎样?

老板总以为你是全才,职业经理人嘛!还能有你不会的管理工作?任何一件事情,老板都会想到:拿了我这么多的钱?这件事情都干不好?会不会干啊?值不值得我付出那么多钱啊?老板无时不刻地在心里称量付出与收获。

职业经理人则总是想,我需要时间,我需要你的支持,我需要其它部门的配合,再等一下好不好?

老板总在心里称量付出与收获,其实对职业经理人也是一个压力,总想在短期内弄出点业绩?越想弄出点成绩,越是动作出现变形导致项目不太成功,长此以往,加大了双方的合作裂痕。

老板从短期考虑的多,职业经理人似乎考虑长远的较多。

站在职业经理人的角度考虑:他也有他的道理,开始不先讲好待遇,不讲好条件,以后岂不是完全看老板的脸色拿钱?没有一个预设的标准,岂不是完全任老板宰割?我要的待遇低,岂不是让老板把我看低了?岂不是以后我的身价就掉了?岂不是我在老板的眼里价值变低了?

听起来也蛮有道理的,但是如何解决这个矛盾呢?

注意:很少有人在这儿再往前进一步的分析!!!

其实,我觉得职业经理人你要敢于首先信任老板,要敢于先不拿高薪。

如果老板本来就没有付高待遇的准备和打算,即使他短期给了你承诺的高薪,长期他也会很不痛快,他会想方设法地从你身上捞回来,无非就是拼命的压榨你的剩余价值。这种合作不能长久,双方成了你骗我、我骗你的游戏。

如果老板不识人、不识货,你也不值得继续再为这样的老板找工,更不必在意自己被他骗了一次,你应该庆幸提早发现了老板的没料道。

如果老板是个识货的人,是个有雄心壮志的人,他肯定不会揣着明白装糊涂,他不会在意后期给你调整到你所期望的待遇,甚至可能还会超出你的期望。

另外,你在选择这个老板和这个公司的时候,本来也是对你的选择眼光的一次考验,如果你选错了,损失了一些高薪的待遇和机会成本,那这也是你应该为你的臭眼光支付的代价。


我是在这儿瞎琢磨着玩的。


   

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-9 19:39
回复 27# 王志涛

回复一下志涛的帖子。

你在帖子中所提到的那些事情,是让我看了感到特别亲切的一些事情。

从角色上说,我以前也是以董事长的角色在亲自抓这样的企业管理中心。

当时的机构,我设立的叫经营办(也曾叫过总裁办、管理中心、行政中心等等)。

主要的主要任务也正是经营的高效管理和风险管制,同样主要是财务风险。

期望也是下属公司运营出现问题、达成目标不理想的情况下,及时XXXXXX……

我最成功的,主要是两个大项:预算管理和绩效考核,每年的预算管理都能达到我的预期目标,而且误差总在我预想的5%之内,我很得意地和许多朋友说,年初计划盈利多少,年终决算竟然误差不超过5%,正像我当年踢足球的时候一样,30米之外长传误差不超过半米,很是嚣张。

绩效考核更是我相当得意的一块,下属五个公司十几个高管的季度绩效考核全由一个文员级的秘书搞定,我在最终批准签字的时候,最多用时2个小时。当美国人收购了我的公司之后,据说背后对我的这套高管的绩效考核体系非常认可,声称比他们美国总部的绩效考核体系还好,坚持保留这套体系,并且对我的这个秘书以对待高管的方法一定想方设法地劝留续用。

不太成功的则是风险管控部分,几乎没有完全开展起来,我自己没有时间亲自操练,布置安排的两个人选(一个是财务经理,一个是流程经理)都没有这个相应的能力。


我不赞同的是“及时深入参与经营”。

与此相反,我会经常用各种各样的方式制止及时深入参与经营,我不停地告诫管理中心的人:你们只需要把信息、数据反馈上来和反馈下去,把相关的会议给我组织起来,把事情能说明白,你们的主要任务就完成了。你们能解决技术问题?能解决质量问题?能解决生产问题?甚至你们连下面的人都不认识,说的难听一点,你们解决不了任何问题,解决问题还是要靠各个公司的总经理,因为解铃还需系铃人。

你们只要让我、让他们知道:个指标出问题了?出现的有多么严重?行了,够了,问题基本解决一半了。

在我心里想,那个总经理不是人精啊!还用得着多说吗?把报表往桌上一放,双方啥都不用讲了。

我经常告诉一些人,管理的最高境界反而是不用说话。


(一段不是闲话的闲话:我的那个小秘书被美国人劝留,美国的人力资源经理逼她续签劳动合同,她不签,美国的人力资源经理把机票放在她面前,如果你不签,我就把机票撕了,不回美国了,我就一直坐在这儿等着你签字。整整逼了一个下午,小女孩实在顶不住了,哭过来哭过去,最后就在劳动合同上签了字,美国的人力资源经理满意地去赶飞机了。美国人一走,小女孩直奔人力资源部,要回自己的劳动合同,人力资源部经理也是我一手培养出来的老部下,心有灵犀地把劳动合同还给了她,小姑娘当场撕了自己签字的劳动合同,飞一般地逃出公司,直奔我的公司,就差扑进我的怀里痛哭一场了,弄的我也非常感动,至今提起这件事情我都眼眶湿润。人啊!总是感情动物!很多人对此很感诧异,也很感动,诧异的是美国人为什么对一个小秘书如此隆重?比美国人对待很多高管都用心思。感动的是她对我的忠心不二。其实, 核心就是她在掌握和负责所有下属公司的高管人员的绩效考核。)


   

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刘立明

找同行网 发起人

发表于 2012-9-10 18:18

回复 28# 黄志方


非常赞同黄大哥的看法,很多时候到一家企业去,待遇是干出来的,不是谈出来的。站在老板的角度,你过去的辉煌、业绩、经验都代表过去,一下子承诺你那么多可能不是老板所愿,即便你极力争取下来了,老板总是把你看的高高在上,总想让你力挽狂澜。其实这已经是不太妙的事情了。

回想我到现在这家企业至今,期间基本上就是黄大哥说的路径,开始谈的待遇根本就不是我的预期(相比上家单位的收入确实低了很多),但既然自己选择了,就得为选择负责。所以就选择了先干再说,总想着用实干和业绩来打动老板、征服老板,这时候我觉得自己积极的心态起了很大作用。后来的结果也确实如黄大哥所言,老板的信任和给予也超出了我的逾期,并且在彼此的工作中形成了比较难得的一种默契。我们不能把老板都想成骗子,而是想到我们能够为他提供什么,让他看到、感受到,我想为了企业的发展,老板再骗人也不会拒绝一个为他真心做事的人。这是我简单的理解,执着的理解!


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王志涛 (作者)

找同行网 发起人

发表于 2013-1-10 00:46

黄铁鹰老师、黄志方总:

开始管理中心运作三个月了,汇报一下进展情况:

已经完成对多个公司年度经营分析和13年经营预算和规划,高管考核和激励方法,如黄总所言,介入营业问题是陷阱,我几次都想起黄总的话,刻意规避了一下,确实有道理。

也在年末一家贸易公司营业上,在公司遇到回款和经营压力的时候,小试牛刀,介入做了一版绩效目标管理激励措施,最终10家公司6家分公司经理超额完成业绩,拿到了奖金,最后大家都很满意。用管理,而不是营业措施解决问题,这也许就是管理之道,也是管理中心的定位和价值所在。

另:计划招聘财务总监和人力总监一名,助理一名,现在考虑费用问题,只招聘财务总监,并从一家公司调用一人人做助理职位,人力资源管理也就成了管理中心的主要职责之一,由我来负责,最大节省开支,提高效率。

2人觉得具有操作性。

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Vincent Mok

发表于 2014-6-12 16:16

回复 5# 黄铁鹰


个人对这个问题有初步的思考,请黄老师及各位同行指教。

在中小型民企,老板是爬摸滚打创业打天下的,对公司方方面面了如指掌。当企业成长大了,需要所谓规范化管理时,会从大的公司或外企挖人。这时侯,老板是有期望的。

作为职业经理人,如果不熟悉具体业务,所设计的所谓规范化管理、绩效考核,老板是心存疑问的。如果职业经理人对具体业务问题的理解不正确,老板更加会怀疑职业经理人的能力。

所以,职业经理人在民企不能比老板不熟业务细节。不但要比老板熟,而且还应该能看到一些老板看不到的问题。这样,老板才能慢慢建立信任。

如果一个老板是不管具体业务的,职业经理人进入还好。如果老板还是管具体业务的,职业经理人要比老板更懂公司的细节。

这样,对职业经理人的挑战是非常大的。

因此,1、惟有尽量避免跨行业跳槽。2、 进入企业后,放下身段,下到基层,了解具体的业务细节,越了解越大好。3、凡事具体问题具体分析,千万不可有将所谓“以前公司优秀做法”搬来的想法。

3人觉得具有操作性。 2人深有同感。

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匿名

发表于 2018-1-29 17:32

回复 29# 黄志方


黄老师,您好,看见您关于“制止及时深入参与经营”的观点,非常有意思。

本人在管理咨询行业从业5年,现在某能源央企总部担任经营分析工作2年,其中含有常规性的月度、季度经营分析,公司重大经营专项分析(公司处置、收购),以及同行业企业战略与经营跟踪分析,也有部分风险管理工作。

在我的认知里面(经验尚浅),经营分析不仅仅是找出问题,重点是提出具体的解决方法,在我所在的公司,职能划分比较细,但这也是每个公司的都有的职能部门以及业务分公司,仅仅从经营层面找到问题远远不够,我们所需要的是站在全公司层面,看看这个问题到底出在哪个方面、哪个环节,或者说出在哪几个业务环节,当然有主观原因、也有客观(市场、行业)的,从整个公司的角度提出哪些方面需要纠正、需要完善。

这与您说的不同的地方在于,我们需要深入了解业务,又要跳出细节的业务,执行才是分公司或者具体职能部门去做的,这个差别可能与公司集团的管控方式有关,也可能是分公司给自己的定位有关,分公司领导以业务为主、风险管控,往往顾此失彼,一部分比较成熟的分公司有这样的能力,但大部分并不是。所以我一直秉承深入了解业务的理念,将经营分析工作做得更加完善、更加专业,看到您的观点也让我耳目一新。

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匿名

发表于 2018-5-15 15:06

回复 29# 黄志方


大神,我昨天才注册的“找同行”,这两天一有空就上来看案例,对我等屌丝来说是相见恨晚的感觉。刚看了您回复的几个回帖,感觉太实在啦!看完这个回帖,让我对你讲的绩效考核体系充满了好奇。

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