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来新公司一个月,越级指挥和越级汇报很严重,请支招。

找同行-经典案例 发表于 2013-5-12 11:30 浏览:38263  回复:21 投影模式
同行标签:职场困惑团队建设沟通与协调广告公关

我工作四年了,管理经验很少,上个月来个这个新公司做部门经理。我们公司是一个私人企业,100人多点,我们部门现在10人左右。公司是从事互联网相关的业务。

 现在在这个公司遇到一些问题,让我感觉很困惑,这几天很纠结,所以在此请各位前辈帮诊断一下。

 1、最头痛的问题:严重越级。部门员工基本都是直接跟老板汇报和请示工作,老板好像对现状也没有不满,老板有什么事情也是直接吩咐员工(因为部门的重要性,老板事无巨细,管的很多,这是他的风格)。因此,对上、对下,我知道的事情都很滞后,很多事情也不知道,所以给工作带来了很多的不便,感觉自己就像是空气一般的存在。前几天从侧面跟老板聊过,老板说:现在你只要把氛围搞起来,把部门管理好、把团队建设好就行了。

我很困惑,这种情况下,该怎么去做管理?怎么建设团队?怎么做好我部门经理的工作?

2、来公司的第一周,跟部门每个员工(大多数是新员工,老员工基本全被干掉了)聊了聊,他们反映的几个问题是:工作上分工不明确、没有规范和流程、部门间互相不沟通等。然后针对他们反映的问题,结合部门几乎全是新员工的现状,我做了一个部门的工作手册,如部门的权责、部门工作规范、部门架构、岗位职责、分工、工作流程、奖励(除了基本绩效外的奖励措施)等。做这个手册时,也是边跟他们沟通边做的,也征求了老板和公司顾问的意见。但是做出来后,发现大家不愿意去实行,他们现在又觉得没必要了。老板的支持力度也不是很大。

这个规范和流程,比如现在公司做宣传和活动,都是毫无规划的,想到一出就一出,所以大家每天都感觉手忙脚乱、产生很多无效工作,其他配合我们部门的同事也抱怨很重。现在就是要大家先是提前一个月做活动和宣传的规划。但是员工都觉得没必要,他们说做计划没用,变化的很快。我很耐心的跟他们沟通、解释做计划的好处,但是似乎没用。(可能一直以来,老板都是想到什么就立马给他们讲,然后变化也很大,所以造成他们感觉做计划是没有用的)

我的问题是,怎么才能让他们沿着这个流程和规范去实施呢?或者就放弃?

3、有一个小姑娘,来公司半年(已经是我们部门最老的员工了,其他老员工全被干掉了),做策划。跟她沟通让我感觉很头痛,她什么事情都是自己安排和向老板汇报,老板也是直接找她。有时候如果我问她策划了什么活动之类的,她直接问一句:你不知道吗?我回答不知道,她就说:哎……我已经很耐心在跟她沟通和协商一些事情,但是她最常说的就是:你不懂、你不知道、我跟你没法说、我没法解释……我发现她好像对我有点意见(试过问她比如工作安排上有什么地方要改进或者建议,随时跟我讲,但她永远只有:没有意见。但是结果是她挺不顺从)。前天公司的顾问和人力部经理还跟我提到她,说公司对她工作不太满意,顾问说的很直接:建议她走人。但是我还是为她说了几句好话。

  问题:应该怎么做,才能更顺畅地跟她沟通呢?(最好不要让她离开)

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2013-5-13 12:46
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1、把顾问的意见告诉老板,也说出你想留她的意见,最后听听老板怎么说。

2、之后找她正式面谈一次,把真实的情况告诉她,然后对她提出希望改变的几点意见。

3、在每周的工作安排之中,跟进她的改变,如果说一套做一套,果断地调整,调整她的岗位。

——以上几点只是建议,请酌情采纳。  

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匿名 (作者)

发表于 2013-5-13 22:30
回复 2# 石雷

     谢谢石老师的建议。
   

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李旭

找同行网 发起人

发表于 2013-5-14 10:23
回复 1# Guest from 122.195.49.x


首先觉得你提到的是两个问题,关于公司管理的问题和做策划的小姑娘的问题。

第二个问题,基本同意石老师的意见,只是表达的时候,适当注意技巧,情势不明,别直接把顾问卖出去。

第一个问题,对于一个100人左右的公司而言,问题如“工作上分工不明确、没有规范和流程、部门间互相不沟通等”应该是普遍存在的,个人认为这些并非领导希望你在短期内着手的工作,因此,不必急于下手。对于一个公司新人而言,尽管是中层,不建议在进入公司之初就急于行使权力,而是先放低姿态,了解公司的生态,并关注到领导的需求,首先比较独立地完成一项领导关注的工作,并基于此赢得他的初步信任。到此时,既能初步掌握公司的整体情况,也能获得领导更多的支持,就更便于推进工作了。

每个公司都有自己的特质,上述供参考。 

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宋锦添

发表于 2013-5-14 20:20

回复 1# 


这个帖子我关注了两天,今天正要回,看到了私信,非常感谢你的信任。

我曾经就是你们老板那样的人,直接指挥下属的下属,想一出是一出,我一发话,就把别人的工作搞乱。

如果你的领导意识不到是自己的问题,下属被动的局面就很难改变,我同意楼上两位不同角度的观点。再给你一点建议:

1、老板不是一天能改变的,先做好自己应该做的工作,把老板安排的工作做好,把老板关注的问题提前沟通和解决。如果自己的工作能力不强,即使老板给你一个位置,下属也不愿服从你。

2、虽然,老板直接安排下属做事,但并没有剥夺你的工作权力和职责范围,你依然做你自己应该做的,在下属面前,强势而低调一些。强势的意思不要在心里觉得老板直接安排了,你就不敢过问和管理;低调是以谦卑而职业的姿态面对下属。强势和低调并不矛盾。

3、适当的时机,与老板沟通,把他不必要安排给你部门下属的小事,让他不要管了,直接交给你。

比如,有几次,我公司的部门经理就是这么对我的:“宋总,以后像一些我们部门的事情,你直接派给我,我们完成好了一起交给你,这样,省得你管这些小事。”或者,部门经理干脆和我说:“宋总,这事你别管了,我来搞定,你忙重要的事。”

下属一点都没有指责我乱插手,而是直接揽过去,事情解决好,给我一个结果。

老板也是需要被管理的;老板喜欢能独立做事、少让他操心的下属。

4、自己的工作能力得到老板的赏识之后,才能慢慢影响老板,逐渐给老板提一些中肯的建议。

年轻人,到一个新岗位肯定需要一个适应的过程,一上来就挑环境和他人毛病不利于快速融入公司。


讲一个小故事,大意是——

有一个导师让他的博士写关于政府工作方面的论文。博士对导师说,他发现政府某某工作不合理。导师说:“哦,你发现的这个问题,街上那个理发的肯定也知道。”博士过几天又对导师说,他又发现政府的某某工作不好。导师说:“哦,你发现的这个问题,出租车司机肯定也知道。”过几天,博士又对导师说自己的发现。导师火了,说:“你再谈自己的发现,我让你的论文不过关。你不是要发现,而是要提出具体的可行性的措施来解决它!!”

还好,你通过找同行来寻找解决之道了,但愿大家能够帮助到你。

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匿名 (作者)

发表于 2013-5-14 20:50

回复 5# 宋锦添 
 
       谢谢石老师、李老师、宋老师的指点和分析,深受启发,是我自己太着急了,急于做一些规范性的制度和流程。其实应该像你们说的,要先融入,先把一两个方面的事情做好,再着手慢慢解决规范等问题。

 找同行网是一个很好的网站,半年前偶然发现的,然后一下子就看了很多案例和分析,还推荐给了很多朋友。我会继续关注找同行网,继续跟各位老师学习,再遇到问题,及时向各位老师请教。
    

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王汉生

找同行网 发起人

发表于 2013-5-14 21:53
回复 1# Guest from 122.195.49.x


首先我觉得最后那个小姑娘走不走人的事情是个相对来说次要问题。我的建议很简单走人拉倒。真正值得关注和操心的是公司现在的越级指挥情况。首先注意一个前提:这个公司只有一百来人。这说明什么?这明显还是一个互联网的创业团队。这种创业团队:(1)没人;(2)没钱。凭什么活着?就是动作快。动作快的基本特征是什么?就是越级指挥,结果导向。所以,我认为在这个阶段,越级指挥是不可能避免的,只能适应它。不值得从根本上改变它(可以有些小的改进),不可能从根本上改变它,而且从根本上改变它(例如:梳理流程)也许根本就是错的。楼上锦添说她曾经就是这样。这是因为她当时经验欠缺吗?可能。但是,我更相信这背后有一只看不到的手,决定了这个规模的企业,尤其是拼速度的互联网企业,不可能避免越级指挥。有时候,不见得是老板想一出是一出,而是市场告诉你,你要活着,就得迅速推翻昨天商量好的“战略”,赶紧换个方向跑。就得今天是一出,明天是另外一出。变化这么快,搞什么流程。所以,我的建议是:

(1)不可能从根本上改变。尽量去适应它,并且希望在企业的成长过程中,逐步规范。

(2)当企业发展规模越来越大,目标越来越明确,那么企业的KPI会慢慢稳定下来,细分到团队的KPI慢慢的稳定下来,在一个稳定KPI执导的前提下,如果你的团队,你负责评估KPI,员工自己就会找你来商量:大老板说的话,我要不要听?我听了,你怎么给我打KPI?你会拿着这个去和大老板说:你要我负责团队KPI,还是你负责?这样一切慢慢都会理顺。

但是,如果团队还处在尝试探索、快速迭代的过程中,公司的目标都是经常变的,团队的KPI也会经常变。在一个经常变化的环境下,员工的绩效是很难考核的。如果很难考核绩效,那当然是听大老板的。不是吗?总结一下,我的建议:(1)适应它;(2)慢慢变。 

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匿名 (作者)

发表于 2013-5-15 10:59

回复 7# 王汉生


谢谢王老师的解答,我已经意识到了自己在方向上的错误,这是一次失败的经验,也是一次宝贵的经验,以后定当三思而后行。

我还有个疑问,我已经向大家和老板公布了这个流程和规范,现在应该怎么收场呢?

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王汉生

找同行网 发起人

发表于 2013-5-15 13:49

回复 9# Guest from 112.82.188.x


呵呵,不用担心。慢慢执行不下去,也就不了了之了。   

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找同行

发表于 2013-5-16 12:24
回复 1# Guest from 122.195.49.x


微信群的讨论:


贾导

有过类似空降经历,不过我最后失败了,后来总结这里的关键战术:

1、多和老板亲密接触,获得reference权力,让下属知道你在场如朕亲临;

2、立规矩和建流程首先要说服你那个不愿意守规矩的老板,让他重视工作框架,直接派任务可以,事后你帮他补单子;

3、流程进考核,只有进考核才有可能真正施行。

叶韶光

在这种百来人的私企,这种情况常见。老板为了体现他的价值,各部门的工作都会插手;聪明的员工发现了规律,只要搞定(拍好)老板就可以,他还惦记你的位置;制度流程很难执行,因为老板就不会按制度办事。

我建议,一定要让老板接受你,多沟通多交流!在这种规模的公司,必须争取老板的认可!我就在这样的公司,也遇到类似的状况!

作为中层管理者,沟通,上下沟通,确实最难了!可能这就是有的人愿意在外企工作的原因——看得到天花板,自己也就没必要那么折腾了——而在私企,职业经理人都愿意折腾一下,希望向高层进发,而既然让我管理这摊事,老板就不要乱插手了……殊不知,什么事都是老板的事……

simon xu

下君尽己之能,中君尽己之力,上君尽己之智。

不支持轻易放弃,在现在的公司我整整花了一年的时间理顺了这种关系,某些时候还是有一点痕迹,但是公司已经朝我设定的方向前进。不仅仅是说服老板,要用事实说明你的意见是对的,你对公司是有价值的。

EILLEEN

同意 simon xu 。大多数老板不放权肯定有他的顾虑,哪个老板不想轻松些?这个案例更是如此,对于刚到公司一个月的空降兵,需要给他时间融入公司和团队,需要一个磨合的过程,我想只要对老板的做法充分理解并采取积极的应对办法,一定可以很快取得老板和同事的认可。认可后越权问题可以迎刃而解。

larry

多一些时间观察和了解公司是对自己负责也是对公司负责。试想现在就全盘授权给你,你真能清楚理解公司需要吗?公司的风格和思维习惯不是一两天形成的,必有其背后的原因和逻辑。充分搞清楚再要权和用权才是对各方面负责,也是保护自己。

李杰

争取老板支持是一方面,也要争取下级支持,下级的支持才是稳固的体系。除了行使权力,还要做好指导帮助、私人关系建设,才比较容易形成良好态势。下级越级汇报和上级越级指挥也是属于一种正常情况,这种情况太少也不正常。但如果你的下级经常忘了你还有老板,那更要小心了。

DJ

首先,没有带团队经验,IT行业的特质,这需要改变自我行为模式和思维方式。

其次,一个月的时间让你困惑你的经理位置应该赋予的权责利,这需要和老板去沟通,保持高频率有效的沟通具有非常意义。

再次,耐心去了解这个部门每个位置的作用,规范流程和工作范围可以让你更好了解和发挥你的价值。

最后个人认为你还需要更多的学习领导力和管理学,那个女孩儿个人判断没有看起你,你也没有去深刻调研为什么,不是很理解。

祝好!


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彭信之

发表于 2013-5-16 21:33
回复 7# 王汉生

关注这条案例也已经两天了, 对王老师的建议很有感触。成长型企业从一个想法的酝酿,到想法付诸实践,生存下来之后再到开始学习走路的过程。在初业初期,就好像一个婴儿生下来了,需要创业者悉心呵护一样,因为市场机会稍纵即逝,窗口期也很短,许多东西要在摸爬滚打中才能学到。虽然在形式上已经是一家企业了(如楼主所说的互联网行业,100人左右,可以定义为婴儿期的企业)。但作为一个组织本身还是不成熟的,是缺乏经验的。在实际工作中到底哪些做法能起作用,哪些做法不能起作用还没有定论。因此在这一阶段想要总结经验并加以推广确实是很难的,这还需要不断的试验,摸索,但创业型企业由于资金的缺乏,最重要的事情是生存,然后才是发展,因此不可能为大家的错误交学费。企业要生存下去,创业者通常是目不转睛的盯着企业。所以,在这时候,很难有真正的授权,也不应该有真正的授权。

要是真的授权了,也许创业者就可能会失去对企业的控制,就好像一个婴儿,我们不去正确的照顾一样,可能是会终身遗憾的。所以你遇到的问题其实是跟现在企业所处的阶段有关系的。公司没有什么可借鉴的东西,也谈不上什么规章制度,许多决策都是第一次涉及,所以公司的管理也就只能是由危机到危机的管理。

没有办法去立刻改变,因为这是这个阶段的企业的特点,这时企业最需要的就是“先开枪,有问题以后再说”的“管理牛仔”。老板最器重要的就是那些拼命工作,反应敏捷,对其它事情不闻不问的人。他们就好像是火车司机一样,只要指给他铁轨在哪,别的事都不用问了。而由于每个人都在忙着行动,所以没有了计划和思考的时间。而企业生存所需要的艰苦奋斗和全力奉献的精神反倒是激励了大家的兴奋感和自我实现感。这也是很多人愿意在创业型企业中的工作的原因,虽然没有规章制度,但却有着强烈的团队感和工作的热情。我想这也是为什么你的老板要你把这些工作做好的原因吧。

但是在这种情况下,没有组织结构图,没有等级,没有制度,常会让MBA们无所适从,他们提出的工作说明,企业结构,战略,目标,工资福利计划等等很多管理的差距题常常会让他们感觉不适应。所以想说明的是,商学院的一些管理技巧在这里会造成一些不切实际的期望值,而这对于一家婴儿期的企业是没有什么用处的。婴儿期的企业也很难有长远的计划和目标,这些对于现在企业阶段都不是真正重要的问题,他们真正关心的也不在这里,这些是企业下一步的事情。

在这个阶段,企业需要更多具有相同价值观的人,与企业一起奋斗,一起去从婴儿期走出来,做为创业的元老,与公司一起成长,分享公司成长的荣誉。我想这是您需要选择的,也是哪位小姑娘要选择的。

希望对您的工作有帮助。

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星海小吴

发表于 2013-5-20 21:57
回复 11# 彭信之


改变一个企业是需要时间的,最考验一个合格经理人的耐性,毅力。现在我们的公司也在这个阶段,其中酸甜苦辣自在心头。勇敢面对,艰难前行,希望共勉之!

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haiyan

找同行网 发起人

发表于 2013-5-20 23:17

回复 5# 宋锦添


这个帖子让人深受启发,各位老师都是神回复。

老板不放手是因为老板不放心,你成为了让老板放心的人,他自然会放手给你。适当地让老板插手也是件好事,这是他的公司,不让他插手他会不安心。

你才来了一个月,已经整理了几个问题,说明是个上心的好同志。看你讲得都是管理上的“上下沟通”问题,不知道你在业务方面有没有参透,有没有将公司的产品摸熟?黄老师说过:外行管不了内行,先把自己变成内行才行。相信你对部门业务应该是同行过来的,但是公司内部有没有你的盟友?HR?培训部门?技术部门?相关部门的谁?某个高层?

下属中那个小姑娘完全可以成为你获取公司内部信息的第一人,能不能将这个人变为你的臂膀?她的问题听上去是态度问题,但是所有人走了她留下来一定有其原因。

你是自己打造新团队,很容易形成正向氛围,跟你唱反调的人一个没有,多好啊,祝福一下。

8人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 1人深有同感。 2人不同意。

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王瑄

发表于 2013-5-27 17:25
回复 1# Guest from 122.195.49.x


100多人的小公司,永远都是这个样子,你提到的这么多问题,只有一个终极问题:老板不信任你!

这个说法说起来都让你寒心的吧?不过事情就应该是这个样子,假设你就是这家公司的老板,在如此重要的一个部门,怎么可能把权力这么快下移呢?如果出了问题,你可以跳槽,老板估计就只能跳楼了。

所以你的手册、计划没有得到落实,这个问题在于你而不在于你的老板,一般来说,老板们被各种性格的人冲击了这么多年,已经不再是随意而为的人了,看到自己不是十分满意的手册,就算觉得不能往下推,但也要注意保护你的积极性。尤其是你,刚进去这家公司,对于这家公司的潜规则、业务理解都不是特别的充分,做的东西,难免有一种“好像对但又好像不是这么一回事”的感觉。

前面一段话是用来分析现状的,这个现状别怪老板,也不怪你,磨合期,就是指你现在的情况。一个月的时间,磨合期还早。


建议:

1、平心静气,接受现状,这家公司的好的或者不好的,都不用急于和原来的公司做对比,存在即有因,默默地看、学,对这个部门的运行整理成自己的一个套路。

2、对不懂的问题第一时间和老板交换意见,对自己的决策也和老板交换过意见之后再下,并请他过目,这样做对你的好处是,如果你的决策不正确,你会从老板那里学到如何在当前环境下做最好决策,如果你的决策是正确的,老板批过,代表他认可,你直接去推向一线,别告诉一线老板已经同意了,他们自己会去核实的,时间长了、次数多了,他们已经知道你的决定就已经是老板的决定,你才有机会推一些自己的想法。

3、根据老板的工作喜好,及时沟通,任何老板都不会不喜欢努力、好学、谦虚的人。

以上三点,仅供参考。

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Yeehoo

发表于 2013-5-28 15:23

回复 1# Guest from 122.195.49.x 
 

首先看这个企业是不是老板自己的,如果是他自己的,很多的老板因为过于爱护而忘记授权,如果这个老板也是打工的,那就是工作风格的问题了;总之不会授权,不懂授权的老板还是很多的。但问题是即使是小企业,哪怕就10多个人,如果老板一点小权都不授与下属,是很难面面俱到的,说到底最后损失的还是老板。

如果是老板的问题,我们为什么要从自己身上找原因?因为别人的问题,最后ROOT CAUSE不在于你,而你千方百计地找自己的原因,好像有点可笑。我个人的建议是联合其他的部门经理,大家一起找老板要权,而怎么样联合,怎么操作,希望你看看三国演义,古今的政治权谋,全在里面了。对下属的小姑娘,还是拉拢安抚为主,如果有一天你有权了,她会巴结你的。

3人觉得具有操作性。

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杨静

发表于 2013-5-28 23:29

回复 1# Guest from 122.195.49.x 


楼主,我认为你有些地方做的不够妥当,还有改进的余地。


第一,老板在任命你作为部门经理之后,实际上并未将实权下放给你。表面原因是老板事无巨细的做事风格,真实的原因很可能是,任何老板在放权之前,都会对团队的管理者进行一段时期的观察,尤其是对于管理实践欠缺、工作年限较短的年轻管理者。

我认为楼主应该多一些耐心,暂时把“管理”二字放在一旁,先细心了解公司文化和团队特征,只有真正融入了团队内部,才有可能真正找出团队的症结所在,“管理”才能做到点子上。其实,为企业找症结,并不是找部门员工谈谈心就能解决的,尤其是你入职的时间较短,所看到的问题很有可能是表象,并未抓住真正根源性的问题,也就很难提出有建设意义的部门管理意见出来。这就不难解释,领导为什么暂时不肯放权给你,不难解释,你所制定的部门手册很难得到执行。


第二,你与老板、与员工的沟通方面,如果讲求一些策略,效果可能会更好一些。

你加入这个团队,首先是个新人,其次才是管理者。作为一名新人,你在与老板沟通的过程中,首要任务是取得老板的信任,才可能获得支持。你是否会经常与老板沟通,主动汇报你的工作进展,让老板对你的一切活动尽在掌控?你是否了解老板做事的喜恶?你是否了解老板目前正面临什么难题,哪些方面是你能够主动分忧的?这并不是要你去阿谀奉承、溜须拍马,而是培养你和老板之间的默契。反而,你去向老板侧面表达自己被孤立的事实,有可能会给老板留下“抱怨、急功近利、管理能力有待提升”的不良印象。

你在与下属沟通的过程中,过于急切地为部门立规矩、树制度,以“管理者”的身份示人,一定程度上会将自己推向员工的对立面,不利于你真正融入到团队的氛围中。我相信,任何空降兵在新的环境之下都会经历一段难熬的时期,短期内你受到孤立也是正常的,员工习惯了之前的工作模式,而改变以往的工作模式,不论从心理还是从行为上,都要有个过程。但是,如果在这个过程中,你能放下身段,帮助他们把本职工作做的更加漂亮,让他们在老板面前立下功劳,自己还不和下属抢功劳,我相信,你的处境一定不会像现在这样尴尬。


第三,你可能需要了解一下,在你所在的企业,是否有stuff manager和people manager的区别。

在一些较大的外企,这两者是有区别的。stuff manager只有管事的权利,而people manager则负责部门人员的配备和业绩考核。如果你的职位是前者,那么你一定要摆正心态,只管自己该管的那部分,管多了反而会引起你老板和周围员工的反感,这种情况下,老板直接决定每一位员工的performance,,那么,员工在重要事项向老板直接汇报的行为是可以理解和接受的,你完全可以要求抄送你进邮件。

如果你的职位是后者,或者是两者,那么,你所需要的,只是耐心和时间。

希望能对你有所帮助。

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焦越

发表于 2013-5-30 16:42
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个人的一点小想法,不知是否适用:与老板沟通好,自己的职责,尽量得到领导的信任,这样如果再有越级的现象是,领导如果能说:这件事找你们经理商量,那就最好不过的事情了。当然,这样的方法主动权不在你这。

其次,就是你要求每天你的员工来回报工作,长时间坚持,让大家产生习惯,通过平时的沟通和了解,取得大家的信任,尽量把每个人的所做,能够如实的反应到老板那里,让你的部下觉得,自己的努力大老板也看的见。

所以两种办法一起使用吧,需要一个过程,具体的技巧就你自己来把握吧。


另外:原来我也越级做过一些事情,说下我自己的心态:我觉得我的想法和创意,应该是比较有吸引力的,希望得到老板的认可,如果跟部门经理说,担心部门经理说是他的想法(就是对部门经理的不信任,因为在例会上,听不到经理说过我的工作如何,甚至有抢功的行为);再就是,我觉得部门经理干的那些事,我也能干,没有判断的能力,没有更多的办法,就像个传话员,领导说完,他往下一吩咐就了事。

不管怎样,了解你的部门员工的心理,最大的就是信任问题。如果改变制度能解决,这样是来的最快的。

6人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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匿名

发表于 2013-5-30 19:21
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很意外受到私信的邀请,那就说两句。我非常赞同宋老师的观点(宋老师在我的案例中也给出了很好的建议),一定要换位思考。站在老板的角度,成为那个能够放心把事情交给你的人,而办法就是主动要事做。几次过后,不仅老板认可,下面的人看在眼里也会被你的专业度所折服。而对于那个小姑娘,显然是个不善沟通又意气用事的人,这样的人其实比其他人更容易相处。一方面注意观察,她的工作中有没有机会做得更好,可以给她相关的建议,她表面上不说,几次下来,内心也会慢慢服气的。另外要有一次谈话(谈话之前要做充分的准备,什么话题,怎么谈,她可能的反应会怎样,如果出现不愉快,怎么应对等等),指出她的问题,站在她的角度分析。没有一个人会愿意一直用这种态度和别人相处的。如果你可以帮助她提升与人友好交流的能力,让她看到更远的未来,相信她会作出正确的判断,逐渐调整自己。如果经过努力,仍然不能让她转变,那就让她走吧,把精力放在那些可造之材身上,你的团队的能量才能发挥出来。

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万象

发表于 2013-5-31 09:51
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小公司的老板都喜欢垂直管理,指挥这个指挥那个,当然越指挥越乱。

而小公司里一个好的主管,必须是个合格的跟屁虫,让老板觉得指挥你一个,就能满足他的所有需求。

所以不怪其他员工越级汇报,而是你跟老板沟通的太少。

2人觉得具有操作性。 2人深有同感。

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屈颂杰

发表于 2013-6-2 00:46
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小姑娘的问题不是小问题。

就从这里如说侧面的说一下老板的问题吧。之前呆的一家公司(某集团医院的网络部),企划部的员工和我们网络部合并之后得到一些信息。

1、企划部的负责人慢的时候能2个月换一个,快的时候1个月能换四个。

2、就在笔者在网络部呆的两个多月的时间里,企划部也是先合并到网络部,但偶尔有一些活动会叫原来的员工去做,严重影响了网络部的一些日常工作安排。

3、在这两个月的时间内,企划部先合并,后独立,再合并真是折腾的够呛,而原网络部的经理也差不多因为这个走人。

4、上级很多事都是直接去找员工解决,加上是老员工,小姑娘脾气也比较倔,用她的话说;我跟院长拍桌子他都看着,你算老几?

 

所以从小姑娘的申请能够看出一些问题,前边有老师说过和小姑娘深层地沟通一次,个人觉得很可能就是反效果。

也是上边老师们提到最多的,老板对你的信任度问题,不知道你之前换过多少人了,但很显然老板已经养成了一个不信任习惯。

前边有老师提到,让小姑娘成为你的左膀右臂。这一点确实可行,且不论什么原因她没走,但谈话上需要注意的地方太多了。这个没办法参考,只能靠楼主自己去摸索了。

 

另外楼主的最大优势就是自己的团队建设。上层的事情下边不知道,也不关心,但是他们在意的就是他们的部门领导。上边提到的医院那家网络部领导,虽然他来之后网络部也算新建,但是其中大部分的人选都是之前带过人直接拉过来的。在和他相处的一个多月,以及以前的手下聊天综合起来就是一个信息:这个人,值得跟。


2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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匿名

发表于 2016-5-30 09:57

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不知道你问题解决得怎么样了,我看你的案例的时候深有同感,但是情况比你还更糟糕一些。同样也是空降兵,上级直接指挥下属,下级直接越级报告,而且我的几个下级还都是老员工,都在这个企业工作了4、5年,对这家企业十分了解,包括我上级领导的权限范围,甚至有时会直接反驳我上级领导的意见,拿董事长来压他(有些事情需要董事长批才能执行),办事强势,年龄都比我大,真不知道该如何入手去做好这个中层管理的职位!

我刚来的时候也跟你一样,领导主动提出要调整规章制度,我和他反复沟通了多次终于确定了流程手册和考核制度(需要呈董事长批),但我的下级不愿意进行调整,以其他员工不支持为由竟一个电话就说服了我领导不再进行改革。一开始,是我的领导看到问题并主动提出要调整,过程中,我们也反复多次沟通,结果竟然这么轻易被说服,也说明了他立场不坚定的性格。 如此一来,面对不强势的领导和如此强势的下属,我来公司半年多了,都还无从下手适应,望交流!

5人深有同感。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-2-9 15:18


看了几位的回答,特别是几位老板的回答,十分实用。越级管理的背景我试着分析:

1、时间紧,任务重+资金紧+半个外行要做一个或者几个内行的工作;

2、各级人员磨合时间短、缺乏制度+规范;

3、总经理的管理风格。

说道强势,假设一个公司的强势总分配度是100分,那么可以为80分的总经理+20分的经理和员工级,或者反之。第一种情况往往会越级指挥,第二种情况往往是成熟的规范+老人一批。

各位的回答基本是基于大家愿意和上级沟通的情况,如果是基于大家不愿意和上级沟通的情况下就要低调做事+做人,免得被打击。先保护好自己,再保护好团队,继续维护着和公司整个团队的沟通,最终目标是公司的KPI实现。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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