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私企“高管”变中层的苦恼

找同行-经典案例 发表于 2011-3-30 20:59 浏览:22029  回复:10 投影模式
同行标签:职场困惑空降高管外贸进出口


一直在外企工作10年的小王,去年年底被挖到一个名叫X私企。

被挖的过程是:私企X原是小王在外企时的一个潜在经销商,小王一直想将私企X发展成为自己的一个经销商,就这样,私企的老板就认识了小王;2010年底,私企X由于业务的发展,老板就出现力不从心的感觉,希望寻找一位职业经理人,来帮助自己打理业务。


这里先简单介绍一下私企X:

X是一家代理各种仪器仪表的贸易公司,有两位老板:A和B,各占50%的股份,A是善于做高层关系,也拥有一定高层关系,B拥有技术和行业背景,A是董事长,B是总经理;二人从8年前的一家小公司,现在发展为拥有三个业务(子公司):E、F、G。所以,X公司现在无实际业务,X公司的业务,全部分散在三个分公司中。

E公司是X的全资子公司,是一个非常有潜力的业务单元,也是私企X最为重视的业务单元,B任E的董事长(B有E业务的行业背景和技术知识); 

F公司是未来之星,现在还处在产品开发阶段,F公司是由A、B、C三人合资而成,各自股份为30%,30%,40%(C自主研发了F公司产品,拥有创新技术,所以占F公司40%股份),董事长是C; 

G公司的股东有A、B和D,股份分别是40%,40%,20%,其中D是B的弟弟,A是G公司的董事长。

 

X企业跟小王的接触过程是:

 先是B跟小王谈,希望小王能加入X公司,帮助他管理业务,原因是现在业务大了、多了,他自己实在是忙不过来。几次接触之后, B对小王的感觉不错。接着,A来正式面试小王,面试的结果也是相见如故,A表现出更极力希望小王的加入愿望。

小王经过2-3周的考虑,提出了自己的工资要求,私企X公司的A和B当场答应,于是,小王就开始加入私企X公司。

小王的任务是为了帮助A和B管理整个业务,包括母公司X,子公司E,F和G。小王依据10年时间、在数家外企的销售、市场管理经验,也非常自信能够胜任这份工作。

于是,小王就从上班的第一天,就认真的投入工作中。


首先,小王发现,X公司中几乎没有任何公司管理制度和流程,于是小王就开始设计和制作公司管理制度、工作流程、建立组织结构图等,A和B也都不同程度的支持小王的工作:A给小王两种名片,职务分别是:X公司的销售总监,E公司的总经理。

后来小王发现:B从来不提小王名片一事。奇怪的现象不断出现:A希望小王不但全面管理E公司,而且还要兼顾规划和实施F和G公司的发展策略;而B整体忙于具体业务,很少同小王谈论公司管理和权力划分问题。


问题终于在建立组织结构图时出现了(是在小王极力要求、A的大力支持下,B的关注下,组织结构图才开始建立):由于种种原因,小王在组织结构图中有两个位置:1)X公司的销售总监(虚职务,无下属,无具体业务),2)E公司的一个销售小团队的主管,直接向B汇报;同时,E公司还要3个类似规模的销售小团队,也直接向B汇报。这样,小王实际角色就成为E公司一个小销售团队(3个销售员)的头头和一个销售员,另加A的顾问。


同时,小王也注意到其他现象:

1)B的弟弟D,由外地调到公司总部,并正在同M(A在G公司的亲信)闹矛盾,似乎是D要加强在G公司的威信和实力,A也咨询过小王如何处理。

2)B将外地的一个技术员N(B的亲信)调往总部,放在C的身边,帮助C负责技术研发工作,受到C的极力反对和抗议。

3)B同一个新加入E公司的小销售团队头头P,关系特别密切(如:公司两辆公车中的一辆,给P使用;当然,开始时,A和B提议给小王配专车,但小王为了公司整体销售着想,就谢绝了。现在,公司其他销售人员只有一辆公车,肯定不够使用。),并且B将其大部分客户资源,转交给P使用和跟进。而小王至今为止,没有任何公司现有的客户资源。


小王认真地思考以上现象和问题,也试探着与A和B谈话:A表示,小王现在在公司的位置是暂时的,等这个过渡期完成后,一定还是小王负责公司所有业务,包括下属三个分公司E、F、G,但也希望小王能在这个过渡其中,有一些销售成绩出来。 而B只表示,这是一个慢慢过渡的过程,不要太急。


综合种种现象、A和B对自己的谈话内容,小王决定:

1)尽力将公司安排的事情做好:多做业务,多出成绩,少参与其他与现有职位不相称的事情。(虽然与当初的承诺、职务、具体任务不一样,但仍坚持将现职位上的工作做好)。

2)不参与任何派系之中,不向任何派系明确表态和示意,一切以公司整体利益为自己工作的出发点。

3)做好最坏打算。

 

现在小王希望各位:

1)如果您是小王,您会如何处理、行动和准备?

2)小王的判断和推测,是否是多心了?

3)小王“高管”式的高薪,和现在低职位的实际工作,能持续多久?A和B是如何看待这一问题?什么样的行动,会改善最后的结果?

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丁二

发表于 2011-4-1 17:29
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我的朋友徐帆说:“如果我是小王,首先其他的一切事情放掉,钻心带自己手下的三个兵打销售业绩,对于管理方面的事情,一概不插手,最多就是表面的出出主意。同时摸清企业的情况,积累自己的人脉。外企和私企最大的不同就是,外企有成熟的流程,往往是流程确定行动,私企是老板说了算。而且小王在刚刚进入公司就开始插手管理工作,这明显是错误的,企业的管理不是一成不变的,不同的企业管理方法也必然不同,他的做法,是想在私企套用外企的管理模式,这是行不通的,虽然看上去外企的管理模式更加成熟和合理。管理没有好坏对错,只有合适与否。 ”

 

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匿名

发表于 2011-4-1 17:31


还有一个朋友说:

 

“这看似是个个案,但反映的确实两种企业文化的差异,以及职业经理人在这两种企业,所处的境地和要解决的现实状况。

外企相对制度完善,里面真金白银靠实力吃饭居多,人际关系相对简单,工作靠的是刚性的制度和流程来完成;

相对外企而言,现在国内的私企,尤其是涉及资源内企业,靠的更多是人脉关资源等得以生存壮大,很多时候跟能力没有太大关系,也因此内部结构复杂,外人一般很难搞清里面的人到底谁能谁不能,但其实他们或许都有掌握着一方资源的官方背景在后面支撑,这就构成了私企相对外企而言的那种毫无规章制度的格局。”

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匿名

发表于 2011-4-1 17:33

第一,对你个人,外企与私企文化截然不同,你对个人的职业规划过没有,你有能力,不假,这公司的俩老板玩你也不假,但那都是别人想要的,你想要什么?私企不可能向外企那么规范,你的心态还在外企,人已在私企,这是矛盾的,长此以往,你会精神错乱,慎之。

第二,对公司,业务发展到一定程度,总体来讲规模超过1个亿,就会面临多重瓶颈,首先是老板的思想瓶颈,其次是公司发展的管理瓶颈,你不可能身在企业中,给老板上课,那是找死。

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匿名 (作者)

发表于 2011-4-2 13:50
回复 2# 丁二


小王实际执行的就是您的方案。但小王有些顾虑:

1)小王的薪水确实不低,远远高于其他同事(小王是公司雇员中,工资最高的一个人,小王亲眼见个公司所有雇员的工作单),如果只是带领一个小团队,没有理由比别的带领团队的同事工资高4-5倍。所有,小王有些担心他的高薪能持续多久?毕竟,业务和数字需要一定的时间,才能够出来,公司会给小王时间吗?

2)小王在公司会发现有很多的管理和制度不足和问题,现在是回避这些?还是提出来? 如果是回避或是敷衍这些只有小王能处理和完成的问题,公司的A老板是否会对小王失望(小王判断:A老板极力支持小王的改革和做法;而现在的处境,A老板也几次说是暂时的过渡期)?

请你给指点指点!多谢!

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丁二

发表于 2011-4-3 12:16


你的担心是对的。如果你是老板,你会总给一个雇员高于他那个级别好多倍的工资吗?

要不快点在业务上做出成绩,要不在流程与制度建设上给公司解决问题。可是业务不能马上见效的;流程制度的建设也受到阻力。怎么办?难!正因为难才是挑战,如果你能过这个坎,就会是另一个人。目前的状况是你和挖你的老板都始料不及的,因为原来双方的期望都有些不切合实际!可这正是杀出血路的机会。如果我是你,我会全力做业务!因为这个东西你可以控制,做不好,你走人:做好了,你长本事!

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张剑

找同行 发起人

发表于 2011-4-7 12:29


不错,担心、顾虑现都无法掌控!

 

重要的是做出业绩+积累人脉。

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孙光明

发表于 2012-4-14 20:04

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民营,常见。

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胡年华

找同行网 发起人

发表于 2013-3-25 14:05

回复 1# Guest from 58.210.77.x


这个案例我很有同感。目前公司架构非常复杂,不过我认为比较清晰的就是A与B是真正的决策人,为此,我的建议是:

1、保持与AB的持续沟通,先熟悉公司业务、商业模式;

2、集中精力将自己负责的业务做出业绩,带好几个下属;最快做出业绩。

3、若负责业务的业绩上来了,在业绩开展过程中,梳理公司流程与风险点;

4、依据风险点与公司流程、制度规范等方面对业绩的阻碍的部分,逐步提出改进意见;

5、从一些单个的改进意见与改进方面,若得到执行,提升了管理效率,促进了业绩提升,再逐步规划一个全公司的管理框架,尤其是股权治理结构、组织结构与职责划分等方面入手,梳理流程与制度;若没有得到执行,建议您先观察。

上述问题,起码的原则是利用6个月的蜜月期,先生存并体现自己的价值,再考虑公司的长远发展与利益,切记上来就做流程与组织变革。在攻关业绩的同时,积极融造您所在团队与周边相关团队的管理氛围,让老板A与B看到您带团队的领导力,同时积极了解其他人员,分析公司最容易做出业绩的产品、商业模式、组织模式。获取他人的大力支持与协助,团结一切可以团结的人。

在上述基础上,逐步规划出整个公司2-3年的发展规划,规划可以做2-3个可选择的方向,单独向A与B汇报,取得他们的同意。若没有同意,再逐步完善与说服,这样通过2-3年小王将逐步巩固自己在公司的地位。

地位稳固了,路就好走了,祝福您!

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张三丰

发表于 2013-3-28 22:30

回复 1# Guest from 58.210.77.x

看到这个帖子,怎么感觉都有点像我现在的感觉但也略有不同:

1、我现在也是从一家制度化的公司到了一家私企,做人事和行政的负责人,企业几乎没有制度和流程。

2、私企,家族式的,老板的妹妹、弟弟、老公,还有N多亲信,四个总经理助理。

3、老板想要做个大项目,但是这些人又搞不定,就招人但又不肯授权,管理人员特别是我感觉就像在棉花包里,有劲使不出来。

4、我不是做销售的,我只能通过不断完善制度、流程来体现我的价值,内部沟通协调占用极大精力。

5、随着时间,感觉老板当初给的信任并不能兑现多少,而且老板对于公司的某些重要信息隐藏极深,现不知所措。

6、小王的工资给的不少,而老板答应我的工资现在还没兑现,而且老板经常反复,自己推翻自己。

我现在是这样做的:

1、按照自己的工作计划,按部就班地推进工作,特别是基础流程建设,基础的规章制度完善。

2、逐步梳理工作中的各个模块的内容,在实际的工作中涉及到一块就完善一块,同时做积累。

3、再找一个恰当的时机与老板沟通一下部分授权的问题和自己的薪资问题。

4、保证自己现在所做的一切工作对这个公司的未来都是有益的,即便我离开,所有的制度、流程、体系仍然可用。

5、做随时离开打算,毕竟薪资尚未达到我的要求,如果沟通无果的话。

还请各位前辈、同行给点建议和指导,我也挺迷茫。

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贺炜

发表于 2013-4-11 17:12
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随便说两句。

首先的感觉,这不是一个一般的管理问题(如何通过组织建设来提升组织能力和业绩),而更像是政治和利益平衡问题(如何在多个利益个体之间获得相应的权力来开展应该的工作,并在开展过程中保证他们利益分配的平衡)。

对于这样组织结构和分工尚不清晰的组织,创始人或最高层对组织的认识和价值观是最为重要的。如果A/B两人的价值观和对组织的看法不一致,或者他们与小王对企业管理和经营的观念不一致,就会产生冲突,甚至相互怀疑。这样就会产生内部的明争暗斗。

因此,要么在进入该公司之前,就与A、B在管理理念上进行过深入交流,达成了一致,要么就在进入后,尽量多进行沟通(困难很大,改变一个人的观念需要漫长的时间)。当然,也许碰巧你们的观念是一致的(看描述不像)。

与所有者(老板)对于现代组织管理形成一致的看法,将是小王在这里获得成功、成为一个好的职业经理人的最重要的基础。

做好业绩,有时候可以带来信任,有时候则反而带来猜忌。

因此,观念一致基础上的相互信任,将是这个案例的关键。信任达成,就可以借助于股权、财务、制度等等手段来将这种信任落实下来。

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