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公司老板强制要求将2013年销售目标从往年10亿做到40亿,HRD该怎么办?

找同行-经典案例 发表于 2013-6-6 16:38 浏览:22851  回复:28 投影模式
同行标签:绩效管理电子产品
 

S公司是一家高科技公司,目前公司的组织架构是营销部,研发部,科技管理部,人力资源部,采购部,企管部,财务部,办公室,5个生产单位。

2012年S公司营业收入目标是15亿,实现完成10亿元,其实目前产品市场非常不错,在回顾2012年时发现,产品的合格率只有85%(其他公司平均合格率为95%),顾客的满意度也不高,只有80%,主要体现在产品的质量和订单交期上,同时还发现在2012年有大量的订单未能通过评审,主要的原因一是产品交期达不到客户要求,二是客户需求的产品公司因利润较低不生产,三是客户需求的产品公司还没有研发(预计研发周期是6个月,目前市场有同类的产品)。

为此公司准备召开年度总结会议,会议前各部门负责先到,老板还没到场,大家开始讨论:

营销部负责人拿着相关数据抱怨生产部门产品质量、订单交期问题,要求研发部加快产品的研发。

生产部门回应说我们员工不稳定,工资低,产品原料质量差,产品质量和订单当然没法保证了。

研发部负责人也说了,我们需要研发的经费一直没有到位,人员的培养来不及,招聘也满足不了研发项目的需要,同时也希望科技管理部能和国家相关部委争取相关的研发政策。

人力资源部也回应说人员招聘工作我们都是按计划进行的,但人员留不住,一方面我们的薪酬水平低于同行业和周边企业,但离职率这么高应当各个部门都有一定责任。

采购部也回应说原料采购的费用公司控制的很严格,质量好的会超出我们的预算,到时候绩效考核会扣我们奖金,而且优质的供应商无法稳定,主要是我们的货款无法及时兑现。

财务部也回应说公司一直缺少资金,融资难度很大,我们现在的融资规模也实属不易了。

科技管理部说我们一直在和国家相关部委争取政策,但一方面是公司费用控制的很紧,很多项目无法开展,另一方面希望每个部门都要配合,特别是办公室在政府接待和外联工作加强配合,我们现在人员配置没办法疏通所有关系,再就是在公司管理方面流程太多,灵活度不够,我希望在我们部门的工作流程手续上能给予便利。

办公室也抱怨说政策关系也一直是我们部门的主要工作,但现在出去办事和关系维护都要费用的,但这方面公司控制的太紧了,我们每次申请的费用批下来的只有一半,我们出去办事也没面子。

企管部也说了我们在制定制度都是经过大家讨论的,而且在制度面前应当是平等的。

大家讨论完老板也到了,老板看着大家的年度总结说:考虑到我们去年订单的未达成,以及市场的需求,我们公司2013年营销目标是40亿,由人力资源部负责将2013年公司的目标分解形成各部门的绩效方案。

如果你是人力资源部的负责人,你将如何处理以下问题:

1、你首先要做的几件事情是什么?

2、如何通过绩效管理来提升公司的战略目标的管理?

3、各部门的绩效指标如何确定?

20人觉得具有操作性。 16人觉得真受启发。 13人深有同感。 1人不同意。

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melinda

发表于 2013-6-6 17:07

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如果老板没有就目标、实现手段以及所需资源与各个部门达成一致,那绩效考核的意义无从谈起,反而更激化HR与其他部门的矛盾。

10人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 5人深有同感。

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andre

发表于 2013-6-6 17:28
回复 2# melinda


1、目标的确定要结合实际情况,先了解老板是根据什么标准确定的目标;

2、对上一年度绩效进行总结及找出问题点;需要各部门提出绩效整改意见;

3、根据全年任务目标开展全年工作计划(行销、市场、用人、费用等)调整并明确执行方案,对任务目标进行分解,明确各部门工作分工,针对上一年度的未完成目标的工作盲点进行调整;

4、预估全年任务目标的完成效果;

5、预算全年费用。

5人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。 4人深有同感。

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赵嵊

发表于 2013-6-6 17:35
回复 1# Guest from 210.83.233.x


我个人觉得:

1、10亿-40亿的改变要在1年内发生,原有的打法可能就不适应了。因此推动相关管理层进行充分的研讨就是必须的;

2、要实现有挑战性的目标,组织内一定是要达成共识,这个推动共识的形成也是需要花费功夫和技巧的;

3、以上的过程,不妨考虑引入外部资源来开拓内部人士的思路同时也减少内部矛盾;

4、在明确目标,达成共识,清晰路径后,再去涉及绩效设定的问题。

11人觉得具有操作性。 8人觉得真受启发。 6人深有同感。

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胡年华

找同行网 发起人

发表于 2013-6-6 17:40

回复 1# Guest from 210.83.233.x


我个人认为这个公司文化与员工治理模式出了问题,大家有很多抱怨,但是没有跟老板沟通;老板也很强势要4倍提升销售业绩。这么大的差距如何弥补?

1、首先,HRD需要组织多次战略、组织能力与文化研讨论:企业的愿景、使命、核心价值观、经营策略等是什么?我们的核心组织能力是什么?

2、明确了战略、文化与组织能力之后,就是积极思考员工的治理模式(即组织架构、流程、IT系统等)是否支持公司40亿的销售目标?

3、然后才是思考我们有能力完成这个业绩目标吗?产品、销售与供应链体系是否支撑?

4、最后才是做预算与业绩管理体系,明确销售额目标、利润目标等等。

否则,HRD专门关键业绩管理体系建设,是本末倒置,费力也不讨好。建议先关注员工思维模式的统一(即文化统一)、关注员工治理模式的合理,再来目标分解与考核。

10人觉得具有操作性。 12人觉得真受启发。 7人深有同感。

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andre

发表于 2013-6-6 17:48
回复 4# 赵嵊


最怕就是老板盲目定目标,不解决实际存在问题及矛盾,将存在问题及矛盾扩大化直至无可收拾,更别提完成目标。绩效的核心我觉得是:目标是否明确,方案是否具有可操作性。

5人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。 6人深有同感。

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卢俊义

发表于 2013-6-6 17:51
回复 1# Guest from 210.83.233.x


对于这个案例,我的想法是这样的:

像案例中提到的 “踢皮球责任分析”产生的原因一般是几种因素合力导致的,一是沟通不畅,导致工作目标偏差,二是目标偏差,导致预期与结果偏差,三是预期与结果偏差,导致问责制的产生,四是职责不清晰,责权利不对等,导致问责制的分析成了踢皮球。

回过头再看案例中提到的老板对2013年工作目标的确定,虽然案例中未就40亿目标产生过程进行详细描述,但可以看的出这个年度目标的产生过程是单向决定的,那么像这个产生的年度目标可能还会产生两种结果,一是如果不花精力分析目标产生的“因”和导致结果的“动力因素”,那么想要想像中的“果”那只是种赌博行为,二是如果达不到年初目标,明年的年终总结会还是会像今年一样踢皮球,周而复始。


以上的分析先做个引子,现在来回答问题:

1、做为人力的负责人,而且老板要求人力做年度绩效方案,那么首先要做的就是找到年度40亿目标产生的原因,具体需要做的几件事如下:

1)会后再次与老板沟通,先听取他对年度目标的看法,态度,分析过程,资源配置等待信息。在这里一定要获取两方面的信息,一是态度,二是资源配置。以备后面工作开展之需。

2)再与营销部负责人及相关人员沟通,主要目的是获取年度40亿的目标是否可实现测算方案,不可实现的分析且应当的合理目标是什么,可实现情况下需要的资源条件。

3)如果目标需修正再次与老板沟通决定目标,如果目标没问题,直接进行下一步工作。

4)召集各部门负责人共同讨论年度目标分析会,主持人:人力负责人,使用工具:BSC四维分析,方式:讨论,头脑风暴,数据论证,会议目的及结果:清晰年度目标阐述和共识达成,明确的责权利平衡,确定责权利标准,时间:三天(可根据实际的沟通宽度及深度来确定),最后一天请老板参加,关键是演绎目标分解过程,由结果分析过程,找出过程所需的资源,最终找出实现目标的必要条件。

5)记录所有过程,形成各部门的绩效方案。


2、以上过程其实就是一个绩效管理形成的过程,也是战略管理的一种,战略管理不只是靠绩效管理,但从绩效管理的角度来分析,具体流程化的东西就不再细说了,主要表达下我的几个要点:

1)利用BSC找出战略实现的根本,做正三角形分析,减少无根之木。其实我们看看发展稳健的公司,或较好的战略报告,他们在制订战略目标时有个共同的特点就是先做自我的分析,再做战略决策,这个过程是减法的运动,也就是越分析问题越少,最终形成战略决策,而一些不成熟的公司是喜欢倒三角做战略,就是他首先明确要什么,然后再分析条件,环境等等,这个时候才发现问题越来越多,到最后干脆就不分析了,甚至干脆直接定目标。

2)绩效方案一定要明确详细,这是减少踢皮球的根本方法,比如要明确目标,考核标准,数据来源,数据构成,同时还要明确申述的条件,环境变化后几种方案可能的结果以及对应调整政策,免考条件等等。

3)绩效考评是衡量的手段,但更要加强对结果的分析,只有真正的对结果负责才会对过程进行分析。我们现在很多公司都在绩效表里有对突出及不足进行分析内容,但很少有真正达到分析作用,还有很多公司强制要求召开绩效分析会,但不但分析效果一般,还严重的占用员工的时间,影响工作效率,还有很多人会产生抵触心理,流程化痕迹严重。

4)注重绩效过程的辅导与主动性,加强过程管控。其实这里更多的是沟通要素,下级与上级在绩效过程沟通的主动性,上级关注下属绩效过程的及时性。

5)战略目标的实践过程的一个特点是动态调整,越长期的目标越要关注调整,绩效管理的过程的特点也与这一特质相吻合,只是战略实现更强调结果,而绩效管理更关注过程与激励。因此通过绩效管理提升战略目标实现的过程中,首先是对组织和员工对目标达成的激励,这里包含正激励和负激励;其次是不断的配置实现目标的资源,找出满足目标达成的“因”和“原始动力”,这里当然就包含双的博弈,讨价还价,数据分析等等;最后是如果目标无法实现或目标太容易实现或实现有成本太高,这时才会做目标的调整。

28人觉得具有操作性。 16人觉得真受启发。 11人深有同感。

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匿名 (作者)

发表于 2013-6-6 18:25

回复 1# Guest from 210.83.233.x


1、这不是一个部门(人力资源部或其它部门)能够解决的,而是在公司的最高经营管理层面要去解决的问题,只是由人力资源部门单方面进行目标分解,只会带来负面效果。最好是能够发动成立项目组专门研讨此问题;
       2、10亿到40亿的业绩增长,要探讨一下这个目标是否合理,企业是否有可支撑其实现的资源和能 力;(有时候,协助老板正确决策也是职业经理人须具备的素质)
       3、在探讨和研究的过程中达成共识,划分职责和分解目标,也许最后目标会得到调整,也许大家会认识到解决问题比推诿扯皮更重要。

3人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 5人深有同感。 1人不同意。

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红尘俗人

发表于 2013-6-6 18:34
回复 1# Guest from 210.83.233.x


这个案例,单纯的落到HR的头上,是会让HR们很纠结,但如何我们把其落到人力资源管理的这个维度来思考,则是具有可操作性的。所以,在分析中,就忽略了HR的纠结可能性,单纯的用HR来承担了这些工作的。

第一:HR部门负责人,首先要做的几件事?

一,战略是用来执行的。战略的执行,是要做基本的可行性分析的,也就是战略目标的形成,必然有其规律,这个规律可能是经过一定的专业分析后得出来的结果,也有可能是企业老总的对于市场的直觉所产生的结果。但无论是那种类型的结果形成,都必然是建立在对于市场,对于企业资源的自我了解基础上的。所以,该案例中,目标的倍数提升,如果缺乏执行团队的认知,那么,就失去了SMART中的可实现原则了。当然,我们不能唯原则论,只是如果执行团队的利益与目标的达成形成正关联的前提情况下,执行团队如果对于目标的达成不认可,那必然会造成负激励效果的了。当然这是不是HR负责要做的事,我们先不做定论,但这却是企业内部绩效管理首先要做的第一件事。

二,企业的目标实现了跳跃式的发展,如果在目标可行性较高的情况下,那么企业的目标实现路径就一定与原来的路径存在不同性的,这种不同性表现在HR的部门来讲,就是组织能力的重新明确,这是HR要做的第二件事。

三,企业T皮球的现像很严重。这是中国很多企业的现状。这种现状,不单是受利益激励,内部职责体系的影响,更是受企业的文化影响的一种表现结果。如果一个企业没有良好的绩效文化,责任文化,企业内部必然会表现出皮球乱T的现状,利益激励,职责管理,都存在边界情况的,也就是说,这种硬性的管理手段,是无法有效的进行此种行为的规避的,最好的是导入良好的绩效负责文化,软硬结合,方能有效果。这是HR必须要做的第三件事。

四,企业的管理运营是一个流程化与整体化的,任何一个环节出错,都会直接影响到后一环节的,所以,解决这样的问题,就需要一套良好的绩效管理体系,这个体系,不单要强调组织目标的分解,还要有效的将各部门的目标落实起来。形成一个整体的运作体系。通过绩效管理来寻找企业管理中的真正短板,不停的进行PDCA的循环,从而达成企业最终目标的达成。这是HR需要做的第四件事。

五,目标的执行,是需要资源支持的。也就是说,组织目标的达成,是需要组织能力与组织机制的保障的。这样的情况下,HR要做的第四件事就是,针对现有的岗位职责体系进行核理,明确岗位职责的合理性与科学性。另外,针对现有岗位上人员的能力进行盘点,确保其胜任性!

第二,如何通过绩效管理来提升公司的战略目标的管理? 

做好企业的战略目标的分解,并落实到企业的具体行动方案中来,确保企业内部行为都是为了确保企业的战略目标的成达的!

11人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 5人深有同感。

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路文萃

发表于 2013-6-6 18:40
回复 1# Guest from 210.83.233.x

您好!

前面几位说的都对!相信您作为一家年营业额十亿以上企业的HRD,对这些理论也不陌生。但您当前的情况,最考验的是您的沟通能力,即如何与老板和部门经理们沟通,将前面几位所建议的管理办法推行下去。

所以,不如您先介绍一下您的老板和部门经理们的沟通风格,以及这家企业的行事风格(就是学名叫“企业文化”的),请大家给出出主意,要如何说服老板和经理们,这应该是您首先要做的事吧,嘿嘿!

5人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 4人深有同感。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-6-7 09:37
回复 1# Guest from 210.83.233.x


老板问财务部,为什么最近回款这么差,搞的公司现金流如此紧张?

财务部答:销售太少,没有多少可收的货款。


老板问销售部:为什么最近销售太少?

销售部答:销售没有问题,只要生产能够制造出来,我们全部可以销售出去。


老板问生产部:为什么最近生产产品太少?

生产部答:生产非常简单,关键是没有原料,如果原料供应可以,想生产多少就生产多少。


老板问采购部:为什么原料总是供应不上?

采购部说:主要还是资金不足,有钱什么都供的上,没有钱什么都供不上。


老板感慨地说:问了一圈,都白问了。

4人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 10人深有同感。

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赵嵊

发表于 2013-6-7 14:51

回复 11# 黄志方


这些问题都是“假回答”!(当然,核心问题还是在老板身上,因为他没有问真问题,也没有进行追问,更没有进行跨部门协调。)


老板问财务部,为什么最近回款这么差,搞的公司现金流如此紧张?

财务部答:销售太少,没有多少可收的货款。

财务部需要回复老板的是,目前销售合同额有多少,应收款总额有多少,呆坏账有多少。要提供给老板一个全局性的认知,而不是似是而非的答案。


老板问销售部:为什么最近销售太少?

销售部答:销售没有问题,只要生产能够制造出来,我们全部可以销售出去。

销售部需要回答老板的是:目前产品的销售量与生产量之间的比率,比率偏低的产品是什么以及为什么。要给老板一个真实的产品销售的全局认知。


老板问生产部:为什么最近生产产品太少?

生产部答:生产非常简单,关键是没有原料,如果原料供应可以,想生产多少就生产多少。

生产部需要回答老板的是:产品交付率,准时交付率,订单完成率等,如果认为生产的瓶颈是在原材料的供应,那么就应提供此方面的数据。让老板建立对生产情况的全面认知。


老板问采购部:为什么原料总是供应不上?

采购部说:主要还是资金不足,有钱什么都供的上,没有钱什么都供不上。

采购部回答老板的又是一个错位的回答,企业钱多钱少,是财务部提供给老板的。采购部需要告诉老板相关采购数据以及他们认为的受限的地方。

9人觉得具有操作性。 15人觉得真受启发。 9人深有同感。

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韩乐平

发表于 2013-6-7 16:51

回复 1# Guest from 210.83.233.x


有人的地方就有竞争,有竞争的存在就有扯皮的现象,有扯皮的现象就是在说要保护自己的利益,保护自己的利益就必然要与他人竞争,这就是因果循环。

很多时候,当我们听到决策层说:“我们的目标是XXX,我们要做XXX。”什么市场占有啊,什么利润啊,一股脑的都说出来,我们自己在心里很大程度上会说两个字——“扯淡”。那么,其实是这样的吗?我个人的观点是“NO”。老板要市场,要利润,这很正常,因为他是在做企业,是需要生存,甚至要做到多领域发展的目标。老板坐在那个位置,而你为他打工,这是为什么呢?这是有内在的道理的

我们不要在听到老板说某某某事情的时候,就先说什么老板定的有问题,因为你不知道老板是怎么想的。

我要是作为HRD,我会这么想:

公司运营的基础是业务活动,业务活动的完成便可以使得企业的目标实现。目标实现了,企业便发展了,而企业业务的扩大,必然会吸引更多的人才进入。

企业业务量从10亿增长到40亿,说明我们的计划增加了,业务量也增加了,以现有的人能否够完成40亿的任务?如果现有的人完不成,那么我们的差距在什么地方?是人的差距吗?如果是人的差距,我们如何才能使差距缩小呢?外聘?培养?那个对实现企业目标更有效?如何留住现在已有的优秀的人呢?

与业务部门工作进行工作业务梳理,业务活动是由岗位承担,提炼重点能力要素,澄清岗位能力,是我要做的第一步。

在这基础之上,判断业务差距以及职能缺失。进行一次评审定级,判断现有人员是否符合发展需要。

在向下就是职业发展通道的设计,薪酬调整以及绩效目标设立了,一切都是在设立了岗位体系的基础上做的事情。

这样做有这么几个好处:

1、业务部门与人力资源部门共同确认了任务的方向;

2、HR可以了解业务部门语言以及业务部门所需要的业务能力(非素质能力);

3、职业生涯发展的双通道有助于人们认清自己的发展道路;

4、岗位能力澄清,使得人力资源部门与业务部门衔接起来;

5、也可使得业务部门认清到只有部门的人发展了才能带动他个人的晋升;

6、使得每一名员工知道自己如何才能获得发展。

 

有时候觉得任正非的话很有道理的,他说人力资源管理的本质就是将奋斗者和不奋斗者区分开来,将优秀的奋斗者和普通的奋斗者区分开,以奋斗者为本,给予奋斗者合理的回报。

3人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 2人深有同感。

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同龄人

发表于 2013-6-7 17:02

回复 1# Guest from 210.83.233.x

在我看见这篇帖子的时候,已有十多位前辈进行了回复,观点各一,楼主自行甄别。

我谈谈自己的看看,以供参考:

1、这样的帖子若是HRD,从时间上来说真不应该是这个时候提出来,因为, 这涉及到公司年度经营计划,此时,已经过时候;

2、楼主最好能提供公司的业务类型,目标客户对象,产品等等更详细信息;(为什么要提供产品信息,以及公司的业务类型等情况,是对人力资源做绩效考核的重要依据,顺便说一个当下人力资源一个绩效考核过的病症,只是拿着表格去硬考核,殊不知,人力资源部若不能对整个公司的业务类型,产品信息详细了解,是很难做好考核的,相反,考核会过于形式化。)

.................................华丽的分割线..................................

1、你首先要做的几件事情是什么?
       A、制定年度人才需求计划(什么部门、什么岗位、什么时候、需要什么样的人)

因为,原本,是在2012年年底的时候做2013年做年度经营计划的,属于战略层次的问题,作为为战略辅助的部门,都应该提出自己的相应计划,促使战略目标的实现,

B、制定年度招聘计划(各类不同类型的人才,技术类、市场类、采购类、基层管理类、普工类等,)

拓宽招聘渠道,因为,到时候,你招不到人会很麻烦,公司给出的薪酬较同行业地区偏低下面再说;

C、年度培训计划(公司培训、部门培训,技能培训、管理培训、基层培训、中层培训,层级为:总监、经理、主管、员工)

穿插一句,其实,这里面对10亿到40亿的提升,最紧张的不是你,应该是营销中心。

2、如何通过绩效管理来提升公司的战略目标的管理?(应该是战略目标实现吧?)

A、这还得从年度经营计划说起,必须将战略进行分解,分解到各部门,考核个人还是部门还是部门加个人,绩效管理,说白了,就是对个人或者部门工作内容的考核,其实,重点是绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

B、具体到你人力资源还是得清楚(考核对象、考核时间、考核方式,收集考核信息,对考核作分析)

个认为,不是为了绩效而绩效,更不是为了考核而考核!

持续改进才是王道!

3、各部门的绩效指标如何确定?

A、考虑绩效指标时,两个方向;纵向来自战略公司高层,没有为什么;横向历年指标分析,重点结合当前公司现状,又是WBS(工作分解)。

其实,说到这,可能没什么科学根据,也只是我的一些想法,但是,我隐隐约约的感觉此贴对楼主意义不大,或者不是直接受益人,若您是HR在考虑HRM 的问题,您很棒,若您是HRM在考虑HRD的问题,您也很优秀,若您是HRD,要抓紧学了。

不管是类型的公司,作为公司员工,必须要明白公司的经营策略,有时候,你不能理解为什么公司会这样,是你没看清楚公司老板的策略。

薪酬也一样,全文感觉楼主公司“缺钱”,公司财务管的紧,似乎有钱就都解决了,问题真是这样吗?

可能也只有楼主自己知道了。

4人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 2人深有同感。

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2013-6-7 17:06
回复 1# Guest from 210.83.233.x

       

1、大家讲了这么多,却没有几个去想想,老板为什么强制要求从10亿做到40亿?难道老板不知道市场情况?老板不清楚产品的竞争?不知道手下团队的作战能力?所以,这个目标合理也好,不合理也好,老板既然制定了,你就要去想办法执行完成,不要去想着说服老板调减目标。

2、这种情况太普遍了,我知道有多个公司这几年都是这样的,年初老板制定的目标,到了年底,有些只完成了20%不到,整个销售团队的绩效都不高,但老板也没有开谁。只是来年继续这一版剧情,老板继续拔高目标,销售团队继续努力,年底还是差着老大一截。

3、说到底,楼主可能会担心销售团队的士气、团队建设、绩效考核的结果等等,这些肯定会有影响,但是影响有多大?是否伤筋动骨?所以,没有必要杞人忧天,按老板的要求做吧!

4人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 4人深有同感。 2人不同意。

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匿名

发表于 2013-6-7 22:13
回复 15# 石雷


同意楼上观点,我也在这样的民企干过。

不知一楼的行业性质,一般而言,从10亿突破到40亿如果没有内情,恐怕是天方夜谭。

要么老板有关系搞到大单,这时HRD要做的是尽快调拨招聘相关部门人手,保证产品供应,至于什么战略、制度,那些都不是最重要的,全力以赴调配各方资源保证生产和质量就行,等要数钱分钱的时候,再考虑其他;当然,如果实在供不上,如何外协、如何分包,这些再操心;当然,资金保障是必须的,但这不是HRD能操控的;

要么老板做秀给外人看,我遇到的就是这种情况。做给已进入和即将进入的投资人看,那HRD要做的就是进行相关行业分析,从HR专业角度提供数据(比如行业人均产值、行业人均薪酬、行业人员结构等)支持老板的说法,然后协助进行目标拆分,然后配合拆分的目标设计部门结构、人员配置及薪酬激励政策,这些都是要和CFO一起结合企业具体情况及可调拨资源与各部门讨价还价做出来的,每年做一次能扒一层皮。最后实现不了,老板和员工都心知肚明,各部门会借机多要些资源,我们当然不会按计划给,但有一份很漂亮的计划跟投资人交代。

5人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 3人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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卢俊义

发表于 2013-6-8 10:23

回复 10# 路文萃


您好!

前面几位说的都对!相信您作为一家年营业额十亿以上企业的HRD,对这些理论也不陌生。但您当前的情况,最考验的是您的沟通能力,即如何与老板和部门经理们沟通,将前面几位所建议的管理办法推行下去。

所以,不如您先介绍一下您的老板和部门经理们的沟通风格,以及这家企业的行事风格(就是学名叫“企业文化”的),请大家给出出主意,要如何说服老板和经理们,这应该是您首先要做的事吧,嘿嘿!


10楼的老兄,非常认同你的观点,如果做为一个职业经理人,他本身的专业素质是一方面,和老板的沟通也是非常重要的,我现就这个案例中公司、老板及部门经理的沟通方式再做一点补充:

一、公司的沟通渠道和方式:

1、会议:每周各部门必须召开部门周会,季度公司召开中高层季度总结会议,年终大会,平时各项专题会议,最近会议很多,有时甚至一天都在开会。

2、工作计划:中高层人员每天有工作计划日报,日报每天由老板秘书收集报老板,还有周计划,月计划,年度计划。

3、管理台账:部门第一负责人每月要写管理台账,并随时备查。

二、公司的管理层结构:

董事长——执行总裁(没有实权,主要职能就是按制度流程审批,对预算,财务、人力等方面的权限只有建议权)——各单位单位总经理,集团直属部门总经理。

三、老板的沟通风格:

1、说教式为主,这个大部分老板都有这样的特点吧;

2、更愿意学习外部企业制度,总是提出要向什么什么企业学习,但又没有真实的深入学习;

3、与下属经常沟通,但对战略目标,工作方式、管理方式等观点基本是向下沟通,并不能达到良好的互动;

4、经常有不同的想法,有创新的意识,但还没有找到真正的创新点并坚持下去;

5、经常开会,也会让大家发言讨论,但结果每次基本一样就是大家的意见很少被采纳;

6、开会后形成的决议以会议纪要的形式下发,并明确具体的要求,时间等等,但在会议上形成的决议基本是老板的想法,大家提出的建议,想法和要求并没有被考虑到决议中。

四、部门经理的沟通

1、新到的同事基本会提出很多新想法,但被采纳的少;

2、老一点的同事基本不会提,他们很多的想法是提也没用,执行就行,明知不可行,很执行再说。

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匿名 (作者)

发表于 2013-6-8 10:25

回复 9# 红尘俗人


这个HRD要在企业有价值,一定要上升到顶层设计(股权分配、董事会架构)、目标(愿景、使命、核心价值观)共享、经营策略、组织架构与流程、预算与年度经营、员工激励体系等方面来做工作,否则他完成不了老板的任务,很多老板对完成不了任务或满足不了需求的人,就是简单的“换人”,既然我们选择了这个企业,就是要让企业发展好,而不是放弃。

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赵嵊

发表于 2013-6-8 10:28

回复 1# Guest from 210.83.233.x

其实,我现在更认同“石雷”的说法,这个公司说到底还是老板的,老板怎么玩都是他自己的选择,他内心的期望就是下面的人能够心甘情愿的和他一起玩。

或许,在老板心目中,要的不是一群职业经理人的百花齐放,而是他们的行动。

我前段时间和一个民企老板有过一次沟通,虽然他的企业没有这么大,但他对于经营目标也是同样的认知:

取乎上,得其中;取乎中,得其下。

于是,目标(或者压根不能称之为目标,而是愿景)就这样越来越高。

老板也知道这个目标实现是非常有难度的,也不是那么靠谱的,但是他要的就是在这样一个有挑战性的目标牵引下,整个经营管理层的众志成城、前赴后继,往往这个努力的过程他会更看重。

以上是从老板角度做的分析。

但是,从整个组织的角度来看,老板的观点还是偏颇的。你以为,那帮子职业经理人就和你一条心,当你只顾自己一路狂奔的时候,他们就已经在开始担心自己的安全,在为自己寻找后路。其实精明的老板都知道,自己的想法是不能强压给下面的,而是需要通过某种方式(由自己人代其提出并在组织内形成共识,或者就是自己妥协并形成组织共识)来达成组织共识。因为只有形成共识的团队,才有可能去实现有挑战性的目标。如果老板认识不到这点,那么其结果就必然是,下面的人总是觉得老板就是个“鸟人”,每天说着让人听不懂的“鸟语”做着让人无法理解的“鸟事”;而老板还认为,下面的人就是群“猪”,每天浑浑噩噩的只知道“吃饭”不知道“干活”。而最终组织在内耗中,一点点走向衰落。

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匿名 (作者)

发表于 2013-6-8 10:33

回复 19# 赵嵊


您这个思路很真实,所以老板才让HRD来负责,就是通过中间途径来实现自己企图的实现,老板真是高人。

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CALLYGAO

发表于 2013-6-8 10:33

回复 19# 赵嵊


此案例的后续结果:

1、倒闭,不至于,最多完成不了目标;

2、目标太高,完成不了,调整目标;

3、目标很高,完成不了,老板和大家一起默认;

4、老板很火,借题发挥,把看不顺眼的,一起收拾掉,然后回归理性;


从整个团队建设说,目标的一次次不能完成,是对团结凝聚力和战斗力的极大打击;没有凝聚力和战斗力的团队,会怎么样,大家都懂得……

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邓白洋

发表于 2013-6-8 11:48
回复 1# Guest from 210.83.233.x


首先要破冰,各部门负责人之间的推脱、不信任的气氛比较浓厚,对业务问题的归因也出现问题,核心管理团队的“团队建设”需求比较迫切。可从团队领导力的构建着手,打造高效、协作的领导团队,让核心管理团队在面对经营问题时能步调一致地思考问题。没有这个基础,就如同汽车没有发动机,战略方向和目标再合理,也难以驱动前进。

在实行领导力团队建设项目的同时,召集核心管理团队成立项目组,导入战略研讨,对于一个有40亿营业规模野心的企业,可以考虑引入一家战略的专业咨询公司,使用相对专业的战略研讨工具,寻找出本企业能实现40亿目标的逻辑,或许在此过程中,会促使老板修正下一年度的战略目标。

跨越性的营业规模战略需求需要新的组织能力支撑,在研讨会的同时,若可能的话,可以顺便研讨一下组织能力构建的话题。

在符合逻辑的战略目标基础上,通过会议分解出关键战略举措,在会议上将这些战略举措分解到各部门负责人,同时研讨为达成战略目标需要追加投入的资源,最终达成一致性意见,形成法定的战略文件。在战略研讨和战略举措制定与分解的过程中,如果各部门负责人有参与,对于后续的绩效展开能打下很好的基础。

接下来HR总监和各部门分别沟通,将部门承担的战略举措解读为关键绩效指标,确定目标值。最好企业内部有个战略运营部或企管部,该部门对企业的运营非常熟悉,由HR总监和战略运营(或企管)总监一起同各部门沟通关键绩效指标事宜。

再往后就是绩效管理的技术性问题了,在指标设定、目标值确定、评价标准、取数标准、流程等环节做细一点,这里就不赘述了。

核心管理团队的领导力团队建设项目与战略研讨项目同步展开(战略研讨可稍微滞后一点),两个项目可交叉影响,相互促进。这其间节奏的控制,就要看HR总监的经验了。

3人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 2人深有同感。

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赵嵊

发表于 2013-6-8 13:57
回复 1# Guest from 210.83.233.x


呵呵,我现在的又一个想法是:

这个案例或许体现的是一种思维方式的冲突:

老板思维(中国传统思维,实用主义)VS职业经理人思维(西方商业思维)

在老板看来,只要敢想,办法总比问题多;(这样的思维形成和其过去成功的经历密切相关,他们无所敬畏)

在职业经理人看来,我是来给你打工的,你要正确评价我的工作成果,因此我需要的是明确的目标、合理的资源,足够的权限、正确的路径……总之我做事是要有套路的、是有边界的。(而这样的思维模式的形成,和外企培养出一批优秀职业经理人有关,和西方管理理论的无孔不入有关,和国内优秀企业的管理方式不断向优秀外企对标有关,和职业经理人的“屁股”有关)

我觉得,这不是一个“谁对,谁错”的问题,而是那种更匹配当前营商环境以及更适应未来环境变化的问题。

从基于对未来的市场竞争环境的变化趋势判断来看,我更倾向于后者,即职业经理人的思维模式会更有生存空间。

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红尘俗人

发表于 2013-6-8 16:26
回复 1# Guest from 210.83.233.x


这个案例,因为作者强调了人力资源管理的角度如何来做,所以,上次的分析时,虽明确了从HR的部门是不现实的,但还是采用了从人力资源管理这个思路来入了下手,是一种术的构建。

如果换成另一种角度来思考,从企业的整体情况来看待,我们可以发现该企业存在中国企业最常见的几大问题,也是一些根本性问题。

一,战略要解决的是思想一致,步调一致的问题

如果别人让你做的事,你内心极度不认同?会有什么样的结果?你内心必然会形成一种反抗,这样的反抗思维下。你做成功事的可能性在思维上已先败一城了。

同理,在企业里,如果大家对于目标的认同是一致的,任何人提到企业的战略与自已的目标,都能有一个统一的,清晰的认知。上下同欲者胜。这样的企业结果会如何?自然是战斗力惊人。

企业内部的组织认同,最优先,也是最重要的一点就是对于直属上司的认同,这种认同落实到职业经理人层面时,就自然的变成了对老板的认同。这种认同与其说是对人的一种认同,不如说成是对于企业家领导力的一种认同,在这种认同的情况下,企业家提出来的目标,那怕是存在理论上的不现实,在执行层面,也是会得到支持的。这种支持在认同度较高的情况下,他会表现出信心,跟随等特点。这是一个企业战略目标达成的一个先决条件,如同当年蒙牛牛根生先生的“导弹伺服”系统思维一样的。战略目标逐年倍翻,如果没有各职业经理人的认同做为一种支持,其结果会如何,可想而知!

二,两种不同战略发展思维的矛盾

姜汝详博士曾就中国的企业主要问题归为“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展。这两种发展模型,从另一个方面来讲,其实就是人治与法制的另一种表现。

案例中,公司内部管理情况并不理想,各层人员对于战略目标并不认同,老板采用了传统的思维,认为形成目标激励。就会逼着各部门前进,这是典型的老板驱动型发展思维。这种思维的最终结果,特别是在完全竞争市场下,就是老板在唱着独角戏,各执行层在看戏,战略与战略执行完全脱节。就算是有点成绩,也基本上可以认定为是一种机会性的成机。

我一直认为企业的管理,永远是一种人治的思维。把企业做为一个整体的组织来看,我们可以看出来,任何组织都是在领导者的带领下生存发展的。也就是任何组织都是处于领导者本身的人治思维下的。这种情况在中国企业里表现得相当明显。企业领导者决定了企业的战略发展方向,治理模式,内部职业经理人的使用等情况。所以,在人治的思维下。企业的内部运作情况其实是受企业领导人本身的能力与思维造成的。

所以,如何构建“以制度和文化为驱动力”的发展方法,其根本还是在企业家的思维中来体现的。

三,对商业规律的深度理解与遵守

根据目前情况来看,中国企业的成功基本上就是企业家的成功。在规则混乱时间,中国成功的“企业家”们,依靠胆略、关系来成就了个人的成绩,在这样的成功路径上,“企业家”们不懂所谓的商业逻辑,成功后,自然也就看不起商业逻辑了。

而在竞争环境下成长成熟起来的职业经理,对于商业成功规律的认同是带有一种敬畏思维的,这种思维下,职业经理会常常认为,一个企业的运行,必然有其内在的规律的,这种规律是可以建立在良好的,科学的逻辑分析基础上的,任何破坏这种分析基础的成功都是一种机会型的成功,对企业的发展都是存在不利性的。

余秋雨先生曾就中国文化的不足性做了一些概论,提到其中一个文化就是缺乏实证性。这种实证性落到企业发展上来,我个人认为就是一种缺乏一种构建在逻辑分析基础上的管理思维,凡事缺乏可行性分析。缺乏逻辑与论证。缺乏对于经验的分析。于是相当然的订出一些目标。

四,组织成功的公式

组织成功=战略*组织能力

这是任何组织成功的一个基本公式,这个公式已经被业界基本认同了。

从公式,我们可以看出,战略与组织能力构成了一个企业组织成功逻辑性。案例中,我们先不就战略目标的形成逻辑性说事,单纯从企业的内部情况来看,我们可以看出,该企业的组织能力其实是很有问题,员工的能力案例未明说。但员工的态度与组织流程等平台内容都是很不到位的,这样的情况下,来谈企业的战略达成,其实是很扯的。

以上是针对企业整体情况下做的一种深层次分析,改变该企业的根本落脚点是在改变老板的整体思维上,当然这样说是有一点讨巧之说法,但如果从长远来看,这是一个必然点,也是一个最难点。但从短期来看,我在上一篇分析内容中已经提到了几件事。即是一种术的运用体现了。

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黄金峰

发表于 2013-6-13 13:32
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刘立明

找同行网 发起人

发表于 2013-6-14 08:00

看完案例,觉得老板真是一个典型的结果导向、业绩至上的人,案例绝大部分都是说内部管理问题的,最后老板只说了个销售额。销售与管理,一个是前端显性,一个是后端隐性。老板只要结果——干什么,可作为管理者必须找到实现老板要求结果的路径和方法,也就是如何干的问题。针对这一案例,个人看法及建议如下:

一、首先这不是一个简单的绩效指标分解的问题,也不是人力资源一个部门能够完成的事,人资部门千万不要挥舞着老板说的40个亿的绩效大刀,去向每个部门去分解。

二、40亿如果作为年度营销目标的话,按考核主体划分,销售额无疑应该放在营销部考核。那么人资部门接下来需要做的不是案例后面提到的那三个简单问题,而是应该围绕如何实现40亿的目标搞清楚如下问题,或者说是为了实现销售40亿,要和直接相关部门制定如下职能计划:

1、常规产品的销售计划,人资部门和营销部共同制定,以营销部门为主。

2、新产品的研发计划,根据市场调研及公司产品研发战略,新的一年公司的产品研发策略、推向市场的节奏、预期的销售收入等,都要有较为清晰的规划。

3、产品的质量提升计划。既然知道产品合格率处于行业水平以下,为何不制定质量提升计划?从原材料的采购及成品的形成和检测等。难道是市场太好了,不用管质量?想不明白。

4、采购及生产计划。要完成年度的销售任务,销售与生产的搭配是什么样的?原材料的采购计划是什么样的?

5、资金投入计划(含融资及相应的科技基金获取)。无论是新产品的研发,还是质量提升,可能都要涉及到资金的投入、设备的更新、对外的公关等等,需要有年度的资金投入计划。

6、人力资源计划。上述计划,很多都需要人力资源的支持,从招聘到培训,比如销售人员的招聘培训,生产人员的补充,研发人员的调整等等,人资部门应该根据上述各职能计划,与每个部门沟通,分解出每个单位对应的人力资源计划,最后形成公司统一的人力资源规划。

需要强调的是,上述各项计划的制定,必须包含三个明确要素:有价值、能量化(时间节点及工作的结果)、可考核。

个人觉得,这个案例不是一个简单的绩效分解问题,而是围绕年度的经营指标,各单位如何协同做出人财物匹配计划的问题。也许计划不可能做到那么完美和可控,但总比没有计划强,案例中那么大的篇幅都是各个部门在推诿扯皮,早干吗去了。每个部门的职责是什么?当初定的计划中是怎么说的?这些是否都搞清楚了,这些如果搞不清楚,即便来年实现了40亿,也只能说是太幸运,市场太好了。企业内部管理的问题只能是更乱,总有一天会铸成大错。市场的逻辑不可能让一家质量没保障、内部管理混乱、新产品研发没有章法的企业持续发展下去。

总结以上的思路,应该是营销部门牵头,对40亿指标做出分解,研发部门、采购生产部门分别做出新产品研发上市计划、采购及生产供应计划。两者首先要匹配起来,建立协同考核关系。财务部门、人资部门最后做出资金的投入及人力资源规划。

计划有了,绩效的分解与考核,以及每个节点各部门的工作内容自然就清晰了,接下来就是如何考核以及计划执行的监控、调整和纠偏问题。

既然是老板让人资部门去分解绩效,人资部门在推动工作的时候,为了避免陷入不作为的境地,有两点个人工作经验和大家分享:

一、针对上述各协同计划的制定,人资部门可以先拿出一套思路及大概的计划编制、评审、提报时间,和老板沟通一下,得到肯定后,召集各单位和部门负责人进行宣贯,老板一定要参加,让大家感觉到:千斤重担大家挑,人人头上有指标。

二、计划编制过程中,人资部门全程参与,最好是各单位在编制的过程中,老板至少每个单位参加一次,这样可以大大减少扯皮、博弈的时间,让计划尽快出台。

三、计划完成后,一定要召开最终的评审和签字确认,防止不认账。

看了石雷兄的点评,让我也反思。我的回复看似很逻辑,有时候也是过于理想。我想在这里马后炮一下:

一、如果公司内部的管理机制根本不足以支持老板的梦想,40亿元真的就是老板的幻想而已!老板可能是喝多了才说出40亿的!

二、如果确实公司内部有很大的潜力,包括外部市场。通过努力应该可以提升业绩,那么需要做的我想就是我上面说的。

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2013-6-14 13:32
回复 26# 刘立明

前几天学习龙湖地产的运营管理,其中有一个细节让我很感慨,就是龙湖本身就是一个集体制性质的企业,吴亚军是职业经理人出身的,所以吴亚军亲自带头,把每个部门的基本的职能定位、管理原则、组织架构、制度、流程等等的逐一梳理,在这个基础之上,才有了后来被业界津津乐道的称谓标杆的运营管理体系。

而很多地产公司的老板,一不是干建筑出身,所以对于成本控制、质量控制、规划设计这些专业方面,是没有概念的,二来也没有职业经理人的那种系统管理思维,只能见子打子,见到有利就上,结果遗留问题处理反过来远远超过投入。所以,很多标杆企业只是把该做的做到位了而已,——“无他,唯手熟尔。”

回过头再来说,这个案例,公司的老板决策明显是违背常理的,这种情况只能说是有隐情的,但老板这样的决策,是违背管理原则的,也是违背市场规律的,违背营销常识的,刘立明老师讲的,我都赞成,不管老板是什么样的情况,做好我们自己该做的吧!

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朱世杰

人力资源管理专家

发表于 2013-6-25 23:15

回复 26# 刘立明

       严重支持刘老师的看法,这个40个亿的所谓战略目标哪来的?靠什么来支撑?公司有这个潜力可挖,大伙才去挖,如果仅仅是老板自己拍脑袋,大家伙都不认同这个战略目标,人力资源部推得越狠,企业倒得越快。现金流稳定还好,若是现金流断裂或者回款出故障,企业出大问题只是时间问题。

我完全能理解楼主的心情,人力资源部在这家企业里就是三夹板,老板的意图也没完整清晰地告知咱,就让咱去做规划,出力也不讨好。当有一位职业经理人担任一家上市公司CEO,欣逢千载难逢之曝光机遇,国家重视,百姓热捧,作为本土品牌,无上荣光,不免脑子发热,自以为本企业中国第一,其实毛利率极低,要求全国的门店利润倍增,五年内销售额翻一番,从人民币100亿元/年翻到200亿元/年,夕阳产业可别来这套,什么突然雄起,业绩一夜之间暴涨两位数什么的,2009到2013年,这个行业能活下去就算是发展,全国的各个大区老总以及经销商老板都在软抵制,明知不可为而为之的结果就是,反正我再卖命都实现不了,那么谁爱干谁干去!结果跟头栽大了,整个高管团队全部被开掉,CEO本人也交权了。

怎么总有种感觉是皇帝不急太监急呢,为什么不建议老板仔细读读吴晓波老师的《大败局》第一部和第二部呢,读完自然就明白了,你要走得稳还是要走得快?烟花型企业就是跑太快了,摔狠了,没做好刘老师所提到的这些准备,再也爬不起来。每个人的心门是从内部打开的,外人说再多,听不进去也没用。

3人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 3人深有同感。

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景一容

发表于 2013-6-27 15:34

回复 1# Guest from 210.83.233.x


这个案例很有意思,而且看到这个案例特别有感触,估计很多人都碰到过这种情形。


楼上的几位分析的很有道理,让我受益匪浅。这个案例嘛,根据以上各部门老大的表现出来的情形(自己抱怨,和老板没有沟通),最有可能出现的情形就是HRD看到老板发话了,根据老板的意思直接将指标分解下去,管他身后洪水滔天呢,反正别让老板怨我就行了。


就像楼上几位专家所说的,HRD要在自己的范围内提高绩效,首先是要明白老板是什么样的人?这个大跨越到底什么意思?脑袋发热?借机整顿?还是有什么压力必须要通过销售业绩的增加来解决?在这个前提下,再考虑如何提高绩效的事情。


当然,如果HRD是个有想法的人,希望通过自己的能力让老板刮目相看,也想通过公司这个平台来一展心中所学的话。首先要做的事情是,通过了解老板的基本意图(沟通、分析、推理加猜测)后,根据老板的目标先要和财务老大沟通一下。兵马未动,粮草先行。大家都知道,要完成指标肯定要资源,而各类资源的前提是有钱或者是钱的合理配置。我们一般的HRD在财务(融资、营运资金管理等)、预算/成本等方面专业性是不够的,如果没有财务部老大的支持和合作,这事情没法往下推进,只能是老板说什么就做什么,硬推指标而已。


通过与财务部老大沟通,首先要了解公司去年的现金收支情况,应收账款周转率啊;现金支出有多少是用在营运上的、有多少是用于投资上的?投资是投到了和公司项目相关上的还是不相关上的。了解了这些基本信息后,才能做到心中有数,为未来和其他部门扯皮打下坚实的基础。然后,再和各部门的老大进行沟通,与销售部老大沟通的时候,要和销售部老大进行艰苦拉锯,毕竟一切预算的起点是销售额。此时要了解的是市场的销售额如果要做到这点,预计每种产品(包括新产品)的销售量、要多少销售人员和销售费用,并通过了解应收账款的帐期问题,看是否有办法缩短应收账款的帐期等。然后和研发部门的沟通,看研制新产品的可能性和费用(又需要讨价还价了)。和研发部门沟通后,要和采购部沟通,看供应商这里有多少可以延长帐期的。生产部门那里要了解,根据销售部提出的产品组合以及产量,生产部门这里需要增加的人员和其他开销。这些了解了以后,HRD要做的是分析,人员的效率/工资等是否合理(这是HR部门的强项也是应该能做到的事情),再此基础上扣除不合理的因素,然后再和研发/生产老法师对成本(材料的支出等)进行分析再剔除不合理的部分,然后根据销售额做出各项预算(研发、生产、销售、其他等),此时需要和财务部老大进行商讨,看公司的收支现金资金是否能支持这个预算的营运目标,由于此时HRD已经剔除了不合理的成本支出以及提高应收账款的周转率和增长应付周期来扩大了公司的现金流量,如果还有资金缺口就需要和财务部老大商量看看有什么办法去融资了。


做完以上这些,HRD可以再去找老板了,把预算、解决方案的种类(某些需要老板支持的选择题)和考核指标放在老板的桌子上了,遇到这样的下属,老板肯定感到如鱼得水啊。当然,以上HRD能够牵头预算,还能逐部门沟通,对HRD的素质要求不是一点半点的。HRD最大的依仗不过是老板已经确定的目标,通过挟老板,以令诸侯。当然到底能不能令的了诸侯,只能让HRD自求多福了。


但说实话,以上这些做到是真心的难,现实中出现最多的还是老板发话了,HRD接下去按照理论上的考核指标进行考核分解而已,例如销售部门的销售指标、财务部门的资金增长、研发部门的新产品研发成功率、生产部门的残次品率以及准时生产交货率等等,但由于没有人牵头想办法,并且解决办法,指标下去了也没用,最后还是扯皮而已。HRD真要解决案例中的问题,可以说是已经超越了HRD本岗位的职能了,已经不是HRD了,已经是小CEO了。而且有些事情,HRD有没有足够的权威和能力推行也是个问题,另外天时、地利、人和也很重要,例如解决不了资金的问题,一切都是白瞎。

5人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 3人深有同感。

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