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我这么玩命,竟被炒了!

找同行-经典案例 发表于 2013-6-13 21:56 浏览:34218  回复:41 投影模式
同行标签:职场困惑沟通与协调职场冲突

在MBA求学期间,apple一直在寻求一个创业的机会。作为30多岁的一名女性,apple有10多年工作经验,并积累了一定的人脉。在33岁这一年考入了中国最牛的商学院读MBA。apple有两个期望,一是再系统化的学习一下管理知识、扩展人脉,在现有的职位上有所提升;二是也在寻找一个志同道合的创业团队,能够成为其中的一名成员,开拓事业更大的平台。因此,apple一直在关注着学院里有关创业的活动和讲座。


在一次创业讲座中,apple了解到一个新型的项目,无论从市场前景和apple的能力和经验来看,都是一个无比合适的机会。项目的创始人也是学院的校友,于是,apple义无反顾地与创始人展开了加入的探讨。项目的主要创始人有2个,一个是海归S,另外一个是他的多年合伙人Y。Y目前负责项目的整体运营,而S负责外部资源整合及公司战略层面的工作。apple在与Y经过两轮沟通后,了解到,他们急需一位能全面负责公司运营的管理者,希望apple过来以后,经过一段时间的培养,可以成为总经理这个职位上的人选。看到项目巨大的市场前景和自己创业的愿望,apple觉得这正是自己梦寐以求的机会,因此没有过多考虑,就辞掉了自己工作七年之久的单位,放弃了稳定的职位和薪水,加入了这家新型的公司。

新公司给了apple副总经理的职位和不超过原薪资水平的薪水,开始以满腔的热情投入到了新的工作。加班加点的工作,超过了apple原来的工作负荷,在最初的两周内,apple甚至偷偷了挂了吊瓶才将身体调整到新的工作状态。apple还利用了自己几乎全部的人脉去宣传和推广公司的业务,几乎所有的朋友和原同事,都知道apple和校友一起创业了,因此也分外捧场,给了apple很多支持。虽然apple还没有正式拿到股份,但是投资人已经口头承诺,公司在3年后将实现全员持股。而apple是未来最高管理者的身份,因此更加认定,自己与企业必须同呼吸共命运,才能为企业和自己赢得未来。

作为副总经理,apple主要负责公司的营销和运营工作,这也是公司最核心的工作内容;而Y除了带apple逐步熟悉行业和公司情况,主要负责财务、行政、采购、人事等支持工作,包括和股东的沟通和意见反馈。S也对apple寄予了很高的期望,除了每周定期和apple沟通工作和公司愿景,也帮助apple在同事中建立权威,并在各种公开场合,主推apple代表公司走到台前,如:对媒体的采访和发言;在公众场合代表公司发言。apple倍加感觉责任重大,更加投入地工作。apple的MBA同学在一次来公司的拜访后,对apple说:我觉得你们老大(S),对你不好!apple很是纳闷,为什么这么说呢?MBA同学说:你说你压力很大的时候,他说,apple你没问题的!他把所有问题都推给了你,而没有想办法去帮助你!apple觉得同学很心疼自己辛苦的工作,很感激!但是apple并没有觉得这是S的错,心想,S这么器重我,我只能以加倍的工作和业绩回报S和Y!


忙忙碌碌的一个月过去了,apple和同事们兢兢业业的工作,超额完成了首月的销售目标,大家都很高兴!在月底的总结会上,Y主持了会议。只花了短短几分钟对完成业绩表示了肯定,而花更多的时间,在说工作上仍旧存在的问题和漏洞,对大家提出了更多的要求。S甚至在非正式场合提到,这个业态就是这样的趋势,市场早晚会爆发,谁来做都是一样的!apple想,作为投资人,可能对投资回收和未来的前景更看中,因此关注的重点和apple作为职业经理人不太一样。apple自己出钱请员工们吃了一顿饭,分享本月业绩的同时,鼓励大家再接再厉!

第二个月,apple已经逐渐上手,并对自己的角色有了更多的认识。有时,她觉得自己的角色把握的不好,站在员工的立场上,apple也是打工者,也需要维护自己的利益,而公司毫无商量的,首先剥削了大家周末一天的休息时间,每人周末都得上一天班,而没有任何加班费;有时晚上还要加班,也没有任何加班费或其它补偿。甚至员工家里有事安排在周末,不得已还得请假才能去完成。公司没有安排打卡,但是大家基本都很自觉,很少有迟到早退的现象,而apple更是以身作则,虽然家里最远,但基本都能早到晚走。有时遇到晚上有课,apple按时下班去赶课程,都有些许愧疚。因为营销工作经常要跑外,apple每次都是自己开着车带销售出去工作,也从来没有要求过什么报销油费、停车费等。大家似乎心思是一样的,公司的业务一定有前景,只要用心干下去,一定有出路。但还是有些事情让人很意外:Y 在某一天突然宣布所有员工外出时都要签字,让相关人员知道去哪里了;还有一次S在电梯看到准备去上课的apple,问怎么走这么早?apple说要去上课。S说,你这么早走了,大家不是都走了吗?apple很委屈,加入公司之前,她就和Y讲过,因为课程的关系,现在加入时间不是最合适,想等这学期课程结束后再过来。而Y说公司现在太缺人,先过来,上课的事会帮忙apple安排时间。apple想,这个事S应该是知道的吧,因此也没有过多解释。


在第二个月,apple做了一件让自己后悔不迭的事。apple的一位MBA同学消费了该公司提供的产品后,对一位客服发表了不满的意见,说该客服有强制消费的言语,让他感到很不满。apple立即在会议上批评了这个事情,而该名客服的部门领导百般解释绝对不可能发生这样的事情(该名客服没有参加会议);apple说这是其同学亲口对她讲的!Y也在会议上表态,不必争论事实如何,有则改之无则加勉即可!会后,Y对apple讲,肯定是他们(客服)就是讲错了话,他们素质水平肯定意识不到什么才是到位的客服!得到Y的肯定,apple心里很踏实,而客服领导受冤枉的话语和情绪她也感到不安,难道真的冤枉了她?apple照例一边开车回家的路上一边在吃晚饭(就是一个汉堡),一边给投诉的那个同学打电话核实信息的细节。意外的发现,因为沟通缺乏细节核实,的确是她冤枉了客服。apple第一时间将事实告诉了Y ,并在最短的时间内向同事电话致歉,第二天当面道歉了。apple万万没有想到的是,这件事竟成为最后她被辞退的最重要的理由之一。


第二个月也超额完成了业绩。但apple却发现S与她约定的每周会谈的计划不再进行了,S很少来公司,来之后也只是和他从前带过来的财务人员沟通。apple有些感觉不妙,是该与投资人主动保持沟通,汇报工作还是抓紧时间把业务做好?apple习惯性地选择了后者。直到第三个月中,apple从别人口中得知Y出差了,而自己却全然不知。apple觉得事情严重了。这个月除,原来与S和Y共事多年的一位小海归L来公司上班了,她刚刚生完宝宝,以前是S的助理,S对L的高度认同,之前apple就有所耳闻。L上班后对apple也非常尊重,大小事都请示apple,但apple明显的感觉Y与L的沟通更多起来,而且一聊起来就时间很长;apple感觉,他们在一起谈话和自己与Y谈话的气氛明显不同。于是,apple在MBA课程之后与同学聊起来自己这种不安:我知道其实自己应该早花些时间和投资人保持好私交,一起吃吃饭,聊聊天,但是工作太多了,apple把这些形式的东西都往后排一直到现在都没有事实。在同学的指点下,apple决定改善这一些,从第二天开始就与Y早请示晚汇报,增加沟通机会。然而一切都太晚了。


当apple在这家新公司工作了仅75天的时候,Y找到apple就在办公室里进行了一次所谓的深谈。Y与S共同认为apple与他们期望的有差距,公司需要快速成长,不允许再给apple一个考察的机会了!apple虽有些心里准备,忍了很久,还是不禁地掉下泪来。这些天努力的改变和对工作的投入却换来这样的结果!她努力理智地看待这件事,甚至认为自己应该争取机会、甚至别的岗位也可以,来再次证明自己的实力。然而人事很快将她的工资结算了,apple都没有来得及和家人解释就已经失业了。apple常常思考,自己一定是哪些地方出了问题,但问题的核心到底出在了哪里呢?

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王志涛

找同行网 发起人

发表于 2013-6-14 01:12

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这个案例很好,非常有代表性。

投资者和职业经理人的关系处理。

希望各位大侠,黄老师能够出手一下。

期待ing。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-6-14 07:03

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任何故事都有不同版本,既然是校友,能否S或Y也来说说他们的版本?

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匿名

发表于 2013-6-14 08:19

这种过河拆桥的私营业主看过太多,越感情外露个人风格明显的老板,翻脸起来越不像人。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-6-14 09:51
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虽然帖子里面洋洋洒洒地述说了很多,在我看来,这是一个非常正常的一件案例,原因是apple不是这个公司总经理位置甚至副总经理位置的合适人选,老板已经在短短的75天时间里发现了你不是合适的人选,因此老板当断即断,迅速止损。

Apple说了很多,都没有说到问题的根子上,老板看不上你的真实原因你自己至今仍然没有发现,或者说你没有悟到。

否定一个人,有时不需要大事,一件很小的事情就足以看出一个人的胜任程度。

所以,站在老板的立场,长痛不知短痛,快刀斩乱麻,干净利索的了结。

如果招聘的是一个中层干部,或许有些小节上的毛病可以忽略,但是一个高管是不能允许在他(她)身上出现一些严重的、致命的缺陷。

招聘apple的时候,老板觉得对方很美,对方正是自己所需要的人,一旦共事两个月的时间,老板就发现了对方身上存在的某些毛病是这个总经理位置或者老板所不能容忍的。这种事情经常都会发生。

这与你玩命不玩命无关,这与老板是不是过河拆桥无关。

相反,我倒赞赏这样的老板,够眼光,够果断。


讲个我自己经历的故事:

我请过一个总经理助理,此人在业内号称是ISO专家,企管专家,培训专家,在业内也干了十年八年,我炒掉他只用了45天,炒掉他的原因非常小事,我让他抽出几天时间整理一下生产订单的跟单情况,结果我发现他竟然搞不懂事实、单据、报表三者之间的逻辑关系。

产品已经发了,但是单据还没有上来,他竟然就能根据文员说的货已经发了,就把当天的报表开始进行修改。

经过我仔细彻查,发现他竟然不知道,实际已经发了货,但是发货凭证没到之前,订单的资料是不能转移的到已发货的文件夹的,更不能仅根据听说的和文员报告的事实在报表里面去变动这个订单的状态的。

他连这个最基本的管理思维都不懂。我找了一个连我都不认识的小文员,当着他的面10分钟的时间就把这件事情弄的清清爽爽。


话题再拉回来说,核心的问题是在老板眼里,已经判定apple不是这个公司合适的总经理人选,甚至也不是合适的副总经理人选,但是既然当初请来的时候是按总经理或者副总经理请的,在这个时候也无法降档使用,唯有请他走人一途。

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马道成

发表于 2013-6-14 14:23
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如果是我,我会:

1、创业前想清楚,怕不怕死(包括连带自己全家人一块儿死),如果不怕,看第二条。不要问我为什么,怕死就别创业。创业搞的家破人亡妻离子散的多了去了。

2、创业必须签定相关合同,即使亲兄弟叔伯侄也应如此。请包含以下四种合同或协议:1-劳动合同(明确写明有没有试用期,不解释);2-项目/目标责任合同(包括岗位、职责、目标、奖励及最终完成的利益分配。可以分时间分阶段进行);3-保密协议;4-如有股份或期权则另做其他协议(重要一点,即使现在不能给,也要写清楚在什么时间或完成什么目标后获得)。

3、完成以上两点,开始工作。即使最终离开,也不会有以上发生的诸多问题后遗症。

4、不管是创业最终失败还是创业中道以任何原因被离开团队/公司,不要抱怨和愤怒,世界不会倾听弱者的哭泣。


要我说,其实证明一个故事:老板要个能干的秘书——结果他选了胸最大的。

你连老板要什么都不知道,一个劲的卖苦力是没有意义的。而一开始没有明确工作周期和目标里程碑,也是一大致命伤。

但是对你来说最重要的,是你在大公司一辈子都不会学到的东西,你知道那是什么了吗?

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匿名

发表于 2013-6-14 15:44
 回复 1# Guest from 115.27.104.x 


apple的个人背景和我很象,但是我读MBA的原因,更多是解惑,因为在创业型的公司,遇到很多管理上的问题,从自身的经历和眼界上无法找到答案,希望在更强的老师和同学的环境里,找到一些答案,在读MBA的时候,也因为这个原因,我跳到一家外企,希望学习更规范的管理。

我在做基层的时候,经历过两家创业公司,可能和喜欢挑战自己有关吧。由于在创业型公司发展都遇到了瓶颈(不是职业上的瓶颈,都已经做到中、较高层,和老板关系也不错,能力也被认可,是个人职业能力上的瓶颈)。比如企业家不想再做大,或者企业家个人能力制约了不能再做大,创业团队内部家族、裙带、利益关系日益复杂;和个人希望在专业上有更多发展;希望到更大的企业中去学习,解决自己的一些管理困惑,等等原因。我现在一家大型外企工作,仍是从基层开始,目前为基层经理级。外企的几年个人收获还是很大的,内部的组织、运营、财务设计,有官僚、拖延、效率低下的弊端,更多的是内部设计的精妙。

长期的规划,还是希望能在足够准备后,到一个中国的创业团队中工作,只是想实现一点小小的成就感和看看自己还有什么可突破的。

前段时间我遇到一个机会,情况和案例中的apple很象,老板海归,带技术和团队回国。奋斗了6、7年,技术已转为产品,也收获了A轮投资。HRM的职位,向公司财务总监汇报(财务总监为风投公司推荐)。

这个机会最后我拒了。这是另一个案例了,有空我写,这段时间比较忙,思路有点乱。


我自己在创业型公司工作及这次面试的感觉,推荐给apple,不知道是否有帮助。

1、 创业型的公司,早期真正能让人凝聚在一起的,是共同的价值观,因为创业型公司面临的不确定性太多了,如果没有一定的相互默契、了解、认可和为彼此的牺牲精神,走不过初创期,而你提到的L和合伙人们的亲密关系是很正常的。因为共同的价值观,往往和相似的经历、共同经历的事情、文化背景有很强的因果联系。

2、 创业型公司经历过初创期,走到快速发展的进程上时,需要大量的人,这个时候,往往自己也不一定很清楚需要什么样的人?老板按惯性,需要能和他们同甘共苦的,人才按行规,需要能给予发展空间和短期或长期回报的(高薪资是短期回报,期权、配股等是长期回报)。两者之间的期望实际是有不同的,在公司发展好的时候,两者的期望看上去相得益彰,携手同进。在公司发展不好的时候,往往就出现了认识上的分歧。再加上扩张期间,人才需求的急迫性,人才在市场上也算是稀缺的,企业求贤若渴,并没有很准确地去思考人才的素质、期望、内心需求。两貌合神离的人就结合了。我倒是建议,企业在扩张期,先考虑好自己吸引人才的方式,比如是价值观导向的,还是利益分配导向的,选择前者,意味着人才招聘的速度会慢一些,尽量从熟人中寻找;选择后者,要仔细考虑利益分配的原则和企业自身发展能承受的分量。

3、 创业型企业招聘中高层、和基层要求不一样,因为中高层将来会发展为企业的合伙人,女apple在文中也提到了,可能会被授予最多的期权。这家企业对该岗位的定位到底是什么?apple确实缺少和老板的沟通。尤其是S在其他场合已经提到,这个业绩换个人也能做出来时。应该是老板对apple的工作目标定位和努力方向已经有了微词。也许S和L更希望这个岗位能承担起规划、下属人员培养、部门激励体系构建等工作,而这些是否就是apple缺少的?我不知道。另外由于曾经工作的环境和文化背景不同,也许有一些apple觉得习以为常的方式和工作习惯,正是这家公司不容的。比如我有一个朋友从外企跳到一家小公司的时候,出差去机场打车几次后,才发现这家公司连老板都是做地铁出差的。另一个朋友做市场,习惯请客户吃饭,即使是客户单位很边缘的员工,但也是他做市场的成功之道,对任何客户都很客气,但是换了一家公司后,发现这家公司的市场惯例是钱用在关键客户身上。Anyway,apple在开始工作前,和开始工作后,都应该先把工作的规划想清楚,同时保持和老板的沟通,毕竟这也是建立相互信任和逐步得到授权的必经之路,不能省略。

4、 诚如黄志方专家所说,很多创业型公司,需要管理人员一专多能,上能揽天,下能入地,这是公司的性质决定的,小公司没有太多的流程,随业务变化,人员的流动也非常大,管理者不仅对管辖的各项业务细节要非常了解(下属人走了,随时能补上),也能帮老板考虑战略性的建议(但不能越权)。这是对管理者的压力,也是小公司的魅力所在。准备去创业型公司的要具备足够的心理准备。


说不好,也许找到个合适的机会,我又去小公司了,又会遇到各类案例上没出现的新问题,也会有很多困惑。但是又怎样?经历有时就是收获。早日走出来,多从自身找找问题。共勉。

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找同行

发表于 2013-6-14 21:14

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牧羊人:


一个公说公有理,婆说婆有理的故事,具体的过程和具体的事件暂且不论,在合作创业之前的自己的定位和法律方面的保障的缺失,已经决定了她以后的必然命运。中国人的一大特点就是能共苦不能共甘甜,虽然不能那么绝对,但起码的自我保障和相互保障还是需要的,如果从法律上确定其股东地位,后续的很多事情可能就顺利的多。


第一个问题:自己股东保障没有从法律上得到保障,而只是一个口头承诺。

第二个问题:对创业合作人的选择。如果只按照字面上的信息,这个S在交流和做事等各个方面都是不太让APPLE满意的(起码字面上是这样的),只看到合作项目的盈利,只看到自己可能挣钱的机会,而缺失了对人的考察,这个和现在社会上用点小钱骗人的过程几乎没有什么区别,然后这样的结果,也是正常的了。


大势如此,具体的过程可能就不是太重要了。

当然,现在说这些,都有些事后诸葛亮的味道了,但如孙子兵法所说,“先为己之不可胜而待敌之可胜”,刚开始自己就处于被动的位置了,下面再好或者再不好,都在主要股东的个人爱好了,那个时候,一切也都是无可奈何花落去,一江春水向东流了……

对于当事人来说,权当个教训吧,虽然这个跟头摔的有点大!


来自找同行网交流群(QQ群群号:190907513)

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宋锦添

发表于 2013-6-14 22:58
回复 1#


昨天,此帖刚发上,我即看到,但无法回复。原因,同黄老师的一样:可能是不同版本的罗生门。

当人受到伤害的时候,首先会将对方置于不仁不义之地。而且,描述的角度单一,完全站在自己的立场上看问题。别人看不到事情的全貌,无从做判断。

这其中,有如下可能:

1、只因共同的事业吸引着走到一起的人,价值观却不同。

2、apple自以为很好,干劲儿大,但与领导沟通得少,劲儿使到两岔儿了——这种可能最大。

3、这个行业的确是起初可能谁来做都很好,而apple都将功劳揽到自己身上,想分得未来的权益,被Y和S给干掉了。

这其中,不可能的因素:apple是个顶梁柱,非常能干,而被Y和S给卸磨杀驴。关键上班才两个多月,不到卸磨的时候。

因此,apple如果想知道真相,只有真诚地与领导和同事沟通,乱猜的可能与事实南辕北辙。

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匿名

发表于 2013-6-15 19:55

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前期和公司老板之间就期望没有谈清楚,也没有通过协议的方式确定下来。后期相互的沟通又不够,就有这些相互比较过激的行为和委屈的情绪了。

前面有人的建议很好,中国人比较羞于谈钱,但是先公后私会比较好,对自己的利益也是一种保护,同时可以让老板明确相互的期望。这个过程含糊反而不好。如果自己不好去谈,找一个经验丰富的中间人去谈会比较好。比如当时介绍双方认识的人,学院的老师等。

后期需要多加强沟通。

在国外裁员确实很快,今天告诉你,你马上就可以走了。但是在中国,是需要做思想工作的。

如果在前期,合同签订阶段,把双方的责任义务,和个人目标的达成指标、工作职责写清楚,会比较好。

 

作为企业方,尤其是真正想发展的创业企业,更应该主动有合约精神。也认识海归的创业企业,一方面他们很遵守中国的劳动法,另一个方面,他们非常重视试用期,对试用表现非常看重,因为他们知道,试用期后解约在中国比较麻烦,因为有违约金等费用。所以一般会在试用期解约。他们看到的是费用和法律。但是在中国人的理解看来,觉得试用期和正式期是差不多的,做决定的时候是签合同的时候,这点的理解往往和海归老板的理解是不同的。员工看到的是感情和付出。这是文化上的差异。

 

因此我觉得,去海归创业公司,把一些东西谈清楚,最好是合约签署下来会更好。他们反而不象国内的一些民企老板,纸件合约也不认,打官司和你耗着。

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冯蔷

发表于 2013-6-17 11:48
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apple看了大家的回复,重新对自己做了审视!感谢楼上各位的时间和思考,我想对此事再补充些信息和自己看完回帖后新的感悟。


1、对事实力求还原。对资方正面和积极的信息原文里也有所交代,但的确因为沟通不足,对其心里活动无从描述和揣测。我也会应黄老师要求,在合适的机会上请原资方加入讨论,把事实还原。没有人比我更想要个真相了!


2、黄总对我的点醒,我理解为:正是我在小事上处理的不当,导致资方对我信心的缺失。经历了几个月的反思,我也肯定自己在这些方面存在不足;或者说其实我自己离总经理或者副总经理的这个职位还有差距。事实上我以前的最高职位也是总监,对业务的负责远多于对员工的管理和培养,因此在入职后,我也是把业绩当成自己最重要的工作之一,未能将自己的角色调整到一个全面管理者的位置上去。在冤枉客服的这个事情上,我再一次习惯性思维,主观臆断的判断事情。也许以前也犯过类似的错误,但是影响面小;而今天在副总经理的位置上再犯错误,影响的是整体员工对公司管理层的信心和态度,我是我始料未及的!至少,我今天发现,我处理的的确太草率了!在创业初期,正是需要聚合员工士气的时候,公司即使当即开除我,都不为过!


3、第二点,马总提到的四个协议,真的是正中要害!也是在这75天里经常影响我心态的根本。后面的几位朋友也提到了价值观的问题,我从这开始说。其实,与资方S和Y的合作,我们缺少太多合作基础了。仅仅是校友这一条关系将我们联系在一起,即没有相同相似的工作经历背景,也没有友情价值观这些护航。反思起来,我们和路边认识的两拨人没大区别,正好他们需要这样一个人,我也需要这样一个机会,仅仅是“校友”这个薄弱的关系(仅限于描述这个案例中薄弱,他们是大我8届的EMBA)将我们聚在了一起。其它方面的相互认同,的确有太多的不确定因素。从利益角度讲,如果我是打工者心态,我没有超值的薪水,获得的是一个平台和职位。如果从合作者来讲,我没有任何股权或期权的书面承诺,我不可能将自己调整到一个所有者的心态,也许这也是我个人的局限性!在离开时的谈话里,Y也承认到,他们忽略了在股权或期权上的安排!马总提到的四个协议,除了规定了三个月的试用期外,其它的我都没有签署。公司刚刚组建,很多地方都还做不到规范和系统,不是想象的那样完美,我想总有时间可以逐步完善起来,但是我没有等到那时候。像这样的问题,完全归咎于我个人原因,我也是不甚服气的!至少双方都有所失,最后才导致结局。在上一点上我承认自己至少占80%责任;而第二点上,我不应该是大头儿。


4、没有搞明白老板想要的?抑或他想要的真的不是我能给的?自以为给公司创造业绩就是老板最想要的,是我主观性的最大失误!直到S屡次三番的提及,谁做这个市场都是这样的,我也没意识到他在点醒我什么!有时候,太多琐碎的工作影响了对大局的思考!一方面他在要求你做表率,甚至事必躬亲;一方面他又在要求你放眼行业,高瞻远瞩!而实际上,他想要的是,你如何赢得我的信任?这是我觉得最累,也最处理不好的地方!如果是后来的小海归L就没有信任这层顾虑,可以放手大胆地去做业务了!事后,我自问,他要的是这三方面都得做好,我真的做不到。我的确不是那个上天揽月下海捉鳖的孙猴子,我是一个36岁的2岁小孩的MBA妈妈,我除了兼顾自己的健康和成长,我还要兼顾一家三代的平衡和培养,我可能配不上那个副总的职位。


总的来说,其实求证事实的意义也没那么大了!与大家探讨和学习的过程,比事情本身可能更重要。要说我从这个案例中学到了什么,除了与大家分享的这些,其它的还要时间和更多的经历来验证。如果黄老师的这个平台一直开放下去,或者可以对我们个人做长期的跟踪,那样的效果或许更加放大了!我是非常愿意被跟踪下去的!希望大家继续批评指正!

3人觉得具有操作性。 29人觉得真受启发。 10人深有同感。 4人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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郭志杰

找同行网 发起人

发表于 2013-6-17 16:14
回复 11# 冯蔷


刚看到帖子。也看到了楼主新鲜出炉的结案陈词,本不想再赘述,但是想想和楼主曾有过有相似的经历,还是想把本人经历后的自我反思和总结说出来和大家一起分享。

跳槽需谨慎,合作有风险。

随着阅历的增加,身边这种老板和职业经理人的分分合合看的多了,才知道这并非是个体的困惑,而是普遍存在的问题,所以身在其中也不必纠结。曾有个职业发展很顺的朋友跟我信誓旦旦的说过,他到哪个企业去干都会干的不错而且会得到老板的赏识。我没有答话,因为我知道没有经过挫折的人是无法体会到被否定的困惑。我认为与企业相处就像是人与人相处一样,每个人有其独特的个性,你不可能与所有人都成为亲密的朋友,同理也你不可能与各种文化和管理风格的企业达到完美的融合。那么有没有什么办法可以提前最大程度的避免这种现象的发生呢?亲身经历后个人的总结:

1、不要头脑一热,轻易作出决定。很多人是在谈合作的时候,谈到几个点看法一致或者形成默契就一下子对对方产生好感,认为找到了知音,未来合作一定会无比融洽前途无量。所谓一叶障目,容易忽略其他不和谐的存在。对合作对象一定要有一个客观全面的认识,要通过必要的交谈考察和深入的了解来品鉴对方的个人气质是否能够和自己契合,自己和对方是够有足够大的内心包容彼此行事风格的差异。

2、企业文化和个人办事风格的差异。每个企业都带有其老板自身独特的企业文化,这种企业的风格是否和自己的办事风格类似或者相容需要慎重考量。试想你一个做事崇尚通盘考虑,注重可持续发展的人在一个做什么事都要立竿见影,强调实现短期结果的企业氛围中能够工作的游刃有余么。

3、合作之前一定要搞清老板的预期和对自己的要求。老板到底想要一个什么样的人,想让你在企业中担任什么样的角色,对你各方面的素质和能力有何种要求。事先一定要搞清楚,否则就像一个富家千金找了一个媒婆说“眼前没什么的男子”做夫婿,结婚后才知道男子竟然是没有鼻子。预期和实际的巨大发差,当事人的感觉可想而知。

4、先小人,后君子。受我们的传统文化影响中国人耻与谈利益,但是合作前一定要讲明各自的权利、义务、收益。否则后期都会觉得对方的承诺没兑现,自己遭到了愚弄,为合作的失败埋下伏笔。

5人觉得具有操作性。 16人觉得真受启发。 4人深有同感。

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匿名

发表于 2013-6-17 20:28

回复 12# 郭志杰

 

我是7楼匿名回复的同学。

由于有同感,而且觉得自己的体会能给予apple一些帮助,所以比较关心这个帖子。

12楼郭志杰的建议也很好,我顺带再说说体会。

我以前在的几家公司,都是选择从基层开始做起,加上个人比较勤快和悟性强,所以没有什么阻力,领导和老板都还比较认可。小公司机会多,提升得也很快。后来选择上MBA和换了个外企,是因为在实际的工作中遇到一些问题,光靠自己的脑袋和经验,分析能力已经解决不了了。当然,如果在原来的公司待着,继续经营自己的工作和人际,其实可以混很好。但是我追求的不是待着好,只是本能地有一些困惑想解决,想提升自己。


前段时间的面试,去和apple类似的一家公司,最后我拒了,我总结下,是这样的:

1、首轮面试很短,也很顺利,就是将来的领导——财务总监看了一下,聊了几个简单的问题,财务总监和猎头公司相熟,对推荐的两个候选人都没太大意见,另一个据说资历比我差一些,但是和猎头的私交很好。两人里,总裁选了我,主要的原因是觉得我个人素质比较好,另外有过创业公司和大公司的经验,对他话里的一些点能捕抓到。但是首轮面试里,我比较担心的是,没有问到任何我的专业问题(本人HR专业),我也没有了解到他们在HR上到底有什么问题或者其他管理问题。

2、所以首轮下来,我没同意过去(这造成了对方,主要是财务总监的误解,觉得我比较傲慢),但是总裁给了我一个机会,让我见见他团队里的人,看下是否我能适应团队风格(据说,这又造成了财务总监的误解,觉得我比较难搞定,而且对总裁有一些影响力,可能是后面一些事情的起源)。说实话,我自己争取来的“二面”,还是挺痛苦的,见了很多人,而且个性迥异,一些问题也比较刁钻。不过这个团队的人都挺单纯(虽然我能感觉到,他们并不是都认可我,二面完,猎头给我的反馈也是一半一半,和我猜想的不太差),可能多数海归,对国内的情况有些还不太了解,却都比较拽,我面完的时候反而想去,因为我属于人际型的个性,比较喜欢简单、单纯的环境,虽然很多人说话不客气,但是我觉得他们够简单,直接,而且我也觉得我的经验和技能能对他们有互补(虽然他们并不一定意识到,而且要说服他们还是有一定挑战的,这个机会对我来说,却是我目前工作中没有的挑战)。第二轮面完,留给我的唯一问题是,我隐约觉得里面有阻力,比如我可能的将来下属也有了和我沟通的机会,而且在没看到我资料的情况下,话语有一些挑衅,比如“老板就是喜欢名校的”、“年轻人不要太急于求成”之类,其实我已经有超过10年的HRM的经验了。我隐约感觉到,财务总监(因为二面也是老板安排财务总监组织的)对我有一些不太满意,但是通过其他人的嘴来说了,而且在我还未去的时候,和创业团队里人透露我曾经询问过关于期权的问题等等,我在面试时,能感觉到一些话和挑衅,但是又不好解释。

3、答应去了后,又发生一些奇怪的事情,比如Offer反复啊、猎头公司打电话过来,让我再斟酌啊之类的。最后我通过一些方法,把一些事情搞清楚了,也考虑了很久,最终拒绝了Offer,但是并不是因为这些小动作拒绝的Offer,后面我会讲,虽然我对老板本人很认同,对团队的个性也都还喜欢,但是还是决定不去。这个过程,我理解apple的的情绪,付出很多但是感情上还有物质上没有什么回应。有点觉得委屈。


我是这样想的,MBA的教育和找同行网上的案例讨论就是让我们更理性地看待我们自己面临的问题。把自己放在第三方的角度,是否感觉就好多了?

1、郭志杰说的第一点没错,不要只因为几点看法一致,或某些经历有共鸣,就做出决定,认为找到了知音,business  is  business,  有共鸣,也许可以继续接触,是否能成为朋友,但是如果要成为老板和下属,一些有可能造成将来问题的东西,要先考虑,并提出来。当时我自己发现这个公司在招聘、授权、外聘人员融入、Offer和劳动合同上的问题时,我还挺兴奋的(虽然影响了我),我就是想去把这些好好帮他们整理清楚,建立起来。包括到底是价值观分享,还是未来利益分享等,我都已经开始着手整理一些资料了。只是苦于对这家公司了解得太少,和老板本人沟通也太少。我当时觉得我个人受到一些影响没关系(比如一减再减的Offer里的基本薪资,比如含糊不清的期权,猎头一开始挖我的时候就说有,但是面试的时候根本没提,老板电话给我的时候好象又有暗示),我可以帮他们做一些更清晰的东西出来,以支撑公司的快速发展和引入人才)。最后我拒的其中一个原因正是觉得我们双方没有办法在短时间里有一个客观全面的认识。

2、我所面的这家公司,核心团队没散过(说明彼此还是有一定默契和信任的,这是我当时选择去的另一个原因),但是风格太象实验室出来的科学家,各有各的想法,对岗位的定位也不一致,有的觉得自己从基层培养,可靠性更高一些,有的觉得从外面挖,但是挖的标准又非常高,这些想法多少对老板的判断有影响。

apple所去的公司,有一点类似,就是初始团队的几个人还是比较有默契和信任的,这让apple有一种局外人的感觉,多少影响了她的情绪,当然她选择的是更努力地体现自己的业绩,而不是做适当的沟通。我身边的朋友去海归创业团队的,也有同样的感觉,就是初始团队一般都比较团结,没有太多江湖气,但是缺点一是对国内的情况不太了解,自视甚高,对形势判断一般都会有问题,比如市场的前景、国内的日益高涨的人力成本,国人的管理特点等,二是本能地有一种先天优越感,这造成了和下属之间的距离感,在一些公司里,劣币驱逐良币,不太在意这种优越感,灵活的人往往能留下来,有一些主见的人往往会走。

我分析过这个问题(做HR的特喜欢分析人的背景,来观察人的行为)。目前归国创业的海归比较多,这批人的共同特点是90年代初期前后出去,基本都是最精英的那批人,海外生活在10年以上,40岁上下,由于是精英又年富力强,天生的优越感是很正常的,他们往往也带回了最好的技术。他们归国的原因又集中在两个(这是权威的机构统计的),一半是带着技术回国看到国内好的创业机会的,另一半是父母到了70岁上下,需要膝前照顾(很现实的问题);往往两个原因皆有。

你了解了这些,自然了解了他们的行为:比较团结(因为都是考虑再三,才放弃了海外的工作的,基本没有了退路),相互信任(因为对国内人不了解,在国外了解的可能都是中国人性比较负面的东西),自视甚高(因为他们确实优秀,但是如果遇到国内错综复杂的商业环境,可能他们也有困惑,并不是他们想的那么一帆风顺的,但是我们自己何尝没有这种自视甚高,想想我们都曾顶着“天之骄子”的光环走向社会)。

客观地分析清楚了,apple,你是否对他们的行为能接受一些了?心里更松快一些。我觉得人与人之间,是需要相互理解的,他们有他们存在的问题,需要他们经历过一些事情后才会明白,我们自己能做的,只有更宽容地去理解其他人,从自己身上找问题,当然不是自身问题,也应理解他人。把一些烦恼抛在脑后。


我给apple的建议是:

1、可以在不带情绪的状态下,找原来的老板谈一下,主要的目的是从他那里了解对你的客观评价,有则改之,无则加勉,当然,有一种可能,是你不带情绪了,人家有情绪,或者觉得你有情绪,或者实在是太忙,觉得不愿意抽出宝贵的时间和你谈。这时候我觉得黄老师可以出面了,请当事人加入进来,从不同的角度谈一下这个案例。对我们大家应该都会有启发。

2、毕竟工作了2个多月,我相信apple在工作中还是有自己的体会和收获的,不妨整理出来,提供给原公司。这些经验整理其实也是对自己的一个思路梳理,你2个多月里全部陷入到具体的事务里,没有考虑过宏观的格局,在被炒的这段时间,一方面找工作面试时会遇到你自己的阐述,二是对自己也是一个总结,如果已经总结出来了,不妨发给原公司两位老板,他们是否用得上无所谓,是否有回复也无所谓,至少自己不亏。如果有缘分,大家也成为朋友,就是再好不过的事情了。以往公司的老板一直还能对我认可,也是因为我辞职之后,会留下我自己的总结和建议,有些事情如果需要我处理,我也会乐意协助。江湖就这么点大,老板们也不容易,与己无害,可能与人有益的不妨多做点。得失之心渐渐少一些,人也快乐一些。

虽然我这次面试最终大家无缘,可能对方也会对我有一些误解(因为内里还是有人不认可我,也在散布对我的不利传言),老板也觉得我有点不太识抬举(他还是挺真诚希望我过去的,但是我拒了)。但是我觉得时间久了,很多东西自然大家会想通,理解,即使不理解也没关系,人总是为了自己心里的理想而活的,我想做的事情,那里没有土壤,我就再等机会,不是吗?我也会在我不太忙的时候,整理出一份东西发给那家公司,包括对组织结构、流程梳理、人力配备上的一些思考,有没用我不关心,我只知道,整理完,对自己会是一大提高。

apple也想一想,不管如何,你的经历就是你的收获,短期可能家庭收入上会有损失,但是如能趁这次机会,把自己的技能和心理素质上的收获整理下,长期是好事。

3、女职业人,确实面临着家庭和工作的平衡,但是你需要想清楚自己要的是什么,从你的文字和选择来看,你是个事业心还比较强的女性,你做了自己的选择,就要承担选择的结果。在之前,就要把家庭的问题处理好,比如孩子的学习安排、丈夫的支持、家里老人在生活上的支持等等。要取得他们的理解和配合,让他们充分理解对你的支持,不仅仅是你的早出晚归,而是他们要分担更多的家务、承担更多陪伴孩子的义务。为了解决这些问题,可能就要做一些家庭资源的投入,比如给老人更多经济上的自由度、丈夫工作的稳定性啊等等。有了这些充分的考虑,在遇到挫折的时候,就不会把这些因素和自己的付出考虑进来,越来越委屈。

我在选择和最终拒绝这家公司的时候,都和丈夫做了很深的沟通,包括自己的职业规划、可能带来的家庭收益的增长、风险和波动,将来的加班等等情况。最终取得了他对我两个选择的支持。还是要感谢他。


只要好好修炼自己,将来会有很多机会的,不用特别去担心,只要有自信和自我提升的欲望。我相信在找同行网的人,都有自己的经历、自己的困惑、流过的汗水和泪水。不是谁都能随随便便成功的。想清楚自己要的是什么,短暂的停下,是整理自己的好机会,多换一个角度去看问题。

18人觉得具有操作性。 43人觉得真受启发。 12人深有同感。 1人不同意。

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宋锦添

发表于 2013-6-17 23:24
回复 1#


谈到合作之初应有的法律约束,将权益落到纸上,以求未来的法律保护。

从一个老板的角度看,我觉得这一点,不太现实。因为,大家都没共事过,公司刚创立,各方面都摸不着底,标准也就无从制定。

若想知道事实真相,只能去问知道真相的人。无论是自己还是别人,所有的观点都是猜测,离真相可能十万八千里。

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韩法才

发表于 2013-6-18 14:02

回复 1# Guest from 115.27.104.x

 

利用午睡的时间看了这个案例,我相信APPLE绝对是一个超级棒的创业伙伴。从描述中可以看出她对新公司投入了很大的激情和心血,工作中也全力投入,性格直爽,做事风格豪放,求真务实,有过即改。但感觉不足在于“剃头挑子”一头热,换位思考稍缺,重推动具体工作缺乏方向沟通,重雷厉风行而缺乏缜密思考。

几点感受供参考:

(1)跳槽须谨慎。作为普通的校友,相互了解的比较浅,APPLE与主要负责人的合作并没有建立在相互信任和依赖的关系之上,APPLE辞职加入新公司自己的利益没有建立保障机制,他随时可以结束这种合作而你却要承担全部的风险。实际上APPLE的利益完全取决于新公司主要负责人的态度——即使他成功了也不一定会给你股权——虽然你一直期望如此。

(2)磨刀不误砍柴工。不管是是创业伙伴还是打工的高级管理者,与主要负责人的沟通和信任都是第一位的。正如拉纤,只有大家方向一致、步调一致、劲往一处使,工作才会事半功倍。而且,许多主要负责人还有很鲜明的个性和风格,往往会要求创业团队里的成员也要按他的风格走,否则合作起来易生龃龉,即使在打天下的时候能够容忍,到坐天下的时候也会出现矛盾——总之就是很难成为他心目中的自己人。从这个企业的负责人出手处理这件事的手法看,很难说是个与人为善的主——除了直接炒人难道没有别的方案吗?天大地大,这样的企业不在这里干也罢。

(3)往前走海阔天空。商业只讲结果、不讲对错。创业是APPLE一直的理想,离开原来的总监岗位对你来说是迟早的事,无须追悔。这段经历只有几个月的时间,也谈不上什么损失,反而是很好的实战演练。短期看,心急吃不了热豆腐,既然交了学费来读MBA,还不如专心学好,把学院的资源、老师的资源、自己的学习时间用到极致,花这么多钱买来的学时不应该是用来浪费的。中长期看,你如果真看好这家公司的业务模式,何苦给他打工?自己来做一个,跟他竞争如何??

祝APPLE前程似锦!

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-6-18 17:25
回复 1# Guest from 115.27.104.x


我这是马后炮,一放一个准。


什么是战略?

老板关注什么?什么就是战略?

如果这段时间老板关注各个单位的卫生间是否干净,经常跑来跑去检查各个店面的卫生间是否干净?那么这一段时间公司的战略就是抓好各个店面的卫生间清洁。


你在努力为第一个月、第二个月的销售业绩而拼命,并且很为第一个月、第二个月的完成销售业绩而高兴。你自以为销售业绩应该是老板关注的,是老板在意的。

错!老板已经暗示你了:“市场早晚会爆发,谁来做都是一样的!”,老板并不十分在意公司的销售业绩。这是非常明显的暗示。

进一步的说,老板在意的是其它方面的东西。


我在我的管理当中,也经常会有类似的心态。

我的销售副总喜气洋洋地跟我说,这个月又超额完成了销售业绩,我会勉强地笑笑,哦!好啊!

我也在其它场合,表达类似的意思:市场就是这样的,谁来做都一样。

我手下的销售副总非常郁闷:我高高兴兴地向你报喜,向你表达我们销售系统的努力和成绩,老板怎么如此冷淡?如此不在意呢?

因为,你做的事情并不是我关心和在意的。我更关心和更在意的是你是否在逐步打造一个成功的销售体系,是否在逐步打造一支欣欣向荣的销售队伍?

我在意的是持续发展而不是一时一会的销售业绩。


从某种意义上讲,你的情商不够,你的悟性不够。

不好意思,可能言辞过重,有点打击你了!

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匿名

发表于 2013-6-18 19:45

回复 9# 宋锦添


宋总:在创业企业里,招募人才时我倒是觉得企业方提前考虑到员工权益。

因为兴趣和巧合,我正好认识深圳HW\WKJD软件的一些管理人员,直接或者间接与他们打过交道。平时也比较有兴趣,收集相关的资料和看管理人员的回忆文章,我自己也曾经去面试或者在其中的一些公司工作过。

我记得10多年前和这3家公司人接触,或者工作时。HW的风格是实干+高的回报,HW到哪里大家都知道他提供的收入水平比其他的公司高很多很多,曾经有一个HW的高管告诉我,他当年在南京某研究所工作的时候,收入是800,听说HW在招人,月工资5K,他们都不相信,但是诱惑又很大,他们几个同事最后决定,先派一个人辞职先过去,如果收入确实,大家再一起过去,但是如果被骗了,剩下几个人一起负担他老婆孩子的费用,直到找到工作为止,那时候打破铁饭碗是需要勇气的。

第一月后,这个人实打实拿到了5K(签订合同的时候他们都不信,要拿到工资才算),兴奋地打电话回去:没骗人,真的是5K。然后几个同事一起都辞职南下了。

WK,早期提出的是职业经理人文化,我记得那时候我去WK的时候,进门感觉就很好,不仅仅是张贴的关于职业精神的介绍,还有员工待人接物的彬彬有礼,面试流程的清晰准确。

JD提出的口号,是振兴民族软件产业。我听说里面晋升最快的经理人,是毕业生新员工培训的时候,在老板讲话后,站起来振臂而呼“振兴民族产业,努力工作”。很快就得到了提拔,在两年之内坐到了副总。

 

其实这些文化和制度没有好坏之分,只是是否适合企业当时的发展,和企业家是否是这么想的,这几家公司最后都实现了自己的目标。

我觉得他们都很明确表达了自己企业和员工的权益关系——HW是利,“金手铐”等激励都是强调员工和企业的利益捆绑;WK是素质,一直在给自己设定更高的目标,实现自我;JD是中国文化,10多年前,赶英超美的兴奋度还是挺强的。这些不同的诉求,也吸引了不同的物质和精神需求的员工。员工和企业之间一个是物质契约,一个是心理契约。总是要满足一样的。10 多年前是这样,我发现10多年后仍是这样,因为apple在后面补充的很清楚:

“从利益角度讲,如果我是打工者心态,我没有超值的薪水,获得的是一个平台和职位。如果从合作者来讲,我没有任何股权或期权的书面承诺,我不可能将自己调整到一个所有者的心态,也许这也是我个人的局限性!”

 

但是这些10多年前创业企业提倡的东西,我们现在是否还要传承,我觉得要辨证地看,因为时代已经变化了,有些是仍应坚持的,比如对人的尊重,企业对自身目标的追求,企业家的自我提升等等,但是有些可能就值得考虑。毕竟以上3家公司在发展过程中也都有一些管理问题(没有问题不可能)。

 

现在我们面临的时代:

1、房价、物价上涨,人的不安全感越来越强,快速富裕的念头也更多;这导致了人(员工和企业家都是人)可能更追求短期回报;

2、人员跨地域、组织流动越来越快;这导致了心理契约越来越不被重视,合同契约关系越来越被重视(10多年前根本没员工关心劳动合同,在人才市场上招聘,大家相互看着不错,就过来上班了,员工离职也往往是跟着一个觉得还投缘的领导或者同事出去了,现在和新员工签订合同,经常会被详细地问到各个条款,离职的员工很少会为了某个人走,都是为了某个机会离职的);

3、新生代员工存在的一些问题,导致市场上有技能、有经验的劳动者(包括技术工人和高管),其实还是抢手的,因为投入产出比还是较大;

4、商业环境恶化,商业伦理恶化,导致很多创业者不想做大,也没办法做大。我骨子里是非常敬佩仍还做实业的企业家,确实不太容易,没一点想做成事情的想法,坚持不了。我自己有一些同事创业,基本不请高管和技术骨干,找几个人炒个更,招几个文员和技术工人,把产品做出来就好了,自己跑跑市场。一年混个几百万也不是很难的事情,情况不好的时候,公司解散,情况好的时候,招几个人又干起来了。但我觉得这不是做企业和事业,只是随波逐流而已(随波逐流也不是坏事,大环境如此)。

这某种意义上,决定了,现在企业的管理风格和文化要做一些改变。

 

市场上创业公司无非3类:

1、小打小闹,正的现金流而已,不追求事业目标(这种apple应该也不会去,当然,如果这种公司化装挺亮眼的,糊弄几个人过去,纯粹也是骗点人而已,这种可能性很小);

2、团结一帮人,以上市圈钱为目标,突击几年把业绩做上去(这种企业招人,凭什么不应该和高层员工明确权益和义务,风险和责任呢?要知道,有业绩上去、员工分利的可能,也有业绩不够,员工颗粒无收还搭上个人职业青春的风险啊);

3、有大的目标和志向,看得比较长远(这类公司的风险更大,当然企业家承担的东西更多,不成功的可能性也大。对于这类公司我反而觉得应该学学3家老公司,明确的考虑清楚企业的目标、资源,明确地提出和员工分享什么?这样在人才招募和选择上,比较省力,沟通成本也少,会有很强的个性,我相信,虽然现在人很难招,但是总有和企业气质相似,或认同企业文化的人过来。现在也有一些公司做得不错的,比如龙湖地产,在快速扩张的初期,强调的是“爱操心的员工,有企业家精神的职业经理人”,加上企业内部也确实是按这套去培养人才,提供发展机会,和引进职业经理人设计分利机制的。在他现在进入稳定发展的阶段,我相信,这家公司会再定位新的人才标准。)。

 

员工和企业比,总是弱势的,如果是希望做大的企业,我想,企业先考虑好分利的模式会更好。我也理解,很多企业家在创业初期,没办法去确定如何分,怎么分,很多东西都没办法确定。但是这些信息也能更主动地传导给员工会更好。比如现在流动资金就是少,需要的是员工更多地承担风险,低收入+将来的可能高回报,都和员工说清楚。当然不同层级的员工抗风险能力不一,对于基层员工,我觉得实际的市场收入,不强调未来的回报是应该的。对中高层的激励,事先应该考虑清楚。更坦诚为好。这样大家花多点精力在具体的战略执行上,少一些在相互的掂量和揣摩里,沟通成本低,效果更好。

 

如果我是apple,我也不会在开始就把期望提出来,因为成绩还没做出来,怎么提要求?老板给我一个不降低我生活水平的收入就行了;中国人的特点是含蓄,士为知己者死,总觉得我努力去做,做到了,希望你能给我回报。这就造成了一个问题,可能apple和S、Y双方对彼此的期望都不对应。S和Y有时若有若无的对期权的暗示,反而引导错了apple的方向。仍是这句话:

“从利益角度讲,如果我是打工者心态,我没有超值的薪水,获得的是一个平台和职位。如果从合作者来讲,我没有任何股权或期权的书面承诺,我不可能将自己调整到一个所有者的心态,也许这也是我个人的局限性!”

 

apple怀着对期权、股权的期望,干得又很累,心里又有压力:老板对苦苦干出来的成绩不太认可,新来的L的存在带来的竞争压力,迟迟没有签期权的书面承诺没有保障。

这些是否多少会有一些怨言表现出来?这个过程中,由于中国人的含蓄,往往和管理层之间是隔阂越来越大。想去弥补的时候,时间不够了。

 

创业型的公司用人,拿来主义居多,没有太多人会去关注,是否要对下属进行指点、沟通,这也是一个问题。

具体还存在什么?只有这个公司自己内部的其他人从不同角度来回应才最行了。

 

这个案例其实能衍生出很多东西,都值得讨论。这个帖子里有老板的回应,也有打工者的体会,相互碰撞,其实收获挺大。

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宋锦添

发表于 2013-6-18 20:54
回复 17#


任何一个老板考虑的权益都是在平衡市场因素、个人能力、公司效益的基础上,员工权益,仅是其中的一部分。

没有任何激励标准的公司(刚创业的),老板自己还没摸索出来,这时,如果有书面约定不一定是好事。

小公司,跟对老板很重要,是跟对人,不是跟对项目和利润。跟对人,那人就不会坑你,大家都凭良心做事。因此,如果想给谁卖命,事先要有起码的了解。

玩命,还被炒的,真有一种可能就是劲儿使错了地方,把自己当成主人公,干了些与老板心中南辕北辙的事。

这个帖子,引来了视角纷呈的讨论。但,如果一个人,不知道自己摔在哪里了,反而,还一肚子委屈。我同意16#黄总的观点,情商……  悟性……话糙理不糙。

楼主写出来这个帖,有正义感的人一看,起码是说几句安慰话。可是,这些话,对楼主,没有任何意义。唯有,探明真相,才有益于自己的未来。

3#的黄老师扔了一句就跑了,我估计,他是看楼主这一面之词过于偏颇......  

凡事,多从自己身上找原因,总没错。哪怕是遇上坏人,对方真的很恶,我们依然从自己身上找原因,下一次,就不会碰上这种坏人了。

楼主,就是想向大家诉诉自己的委屈,说自己玩命,被别人给卸磨杀驴了,别人不仁不义了。说这些还有意思吗?

被人坑了,如果继续浪费时间再纠结中,那坑得就更深了。

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匿名

发表于 2013-6-19 01:56

回复 1# Guest from 115.27.104.x
        

本场景再现内容纯属虚构,如有雷同纯属巧合。


场景一

一辆高速行驶在G20公路上的车内,Y对S说:“离XX大会开始还有半小时了,会后有XX台对咱们产品的专访,你先靠一会,回回神!”S叹了口气说:“唉,是有些累,沪上又有朋友要送2000万给我,我还是没要,我跟他讲,我不是缺钱,我是缺人,缺人啊!老Y,我们这行业马上就要大爆发了,浙江那边大笔资金一旦规模进入,华东市场我们再不启动,那就连汤都喝不上了。”老Y重重的点点头:“是啊,华北这一摊子基本框架都搭起来了,业绩也在良性增长,华东市场一定要搭起来。”“就是这么讲,老Y,咱们不能再忙于这些事务性的工作,时间不够用啊,我们必须花钱买我们自己的时间,晚上给H打个电话,他是老师兄了,看看有没合适的人,请个操盘手,学校这边可是藏龙卧虎,如果他有真本事,能把这摊子顶起来,咱也不会亏他,我们不是商量过股权激励计划么,你说怎么样?”“好的,S,就这么办。”


场景二

CBD某办公室,Y一边用蓝牙打着电话一边在电脑前忙工作," 喂,S,操盘手的事有着落了,有个小师妹对我们项目很感兴趣,我跟她谈过两次,我已经把她的资料和谈话录音发你邮箱了!”S回应道:“嗯,正在看呢,你对这位叫APPLE的同学评价不错啊,嗯,本地人,也做过销售总监,同学对她评价也不错,人缘挺好。”Y说:“没错,她跟我谈过,我能感受到她有创业的激情,对我们行业也有比较清晰的认识,直觉不错,为人坦率,踏实肯干,以前的管理经历也丰富,约个时间你跟她聊下?”“我?还是算了,真没时间,老Y咱们这么久的合作伙伴了,你的眼光如果有问题,那就是我眼光有问题,这事你就定了先。”


场景三

S的办公室,S丢给Y一只烟,说:“老Y,APPLE来公司也快一个月了吧,这个月的业绩超额,你怎么看?”Y皱了皱眉说:“业绩是超了,工作也很拼,听说前两周还带病坚持工作,经常在外跑销售,好几次我找她,他们销售部谁也不知道她去哪了,这运营管理等等老问题还是依旧,可我们这要的是总经理,不是销售总监啊,对了,S,你每周跟她谈的如何?有什么火花?”“我?,基本都是我在讲,她在听,对销管也提了些想法,不过都不靠谱,我们这行业她还是不很了解,其他方面APPLE有什么亮点?”


场景四

Y的办公室,电话响起:“喂,老Y,今天的坏人还是要你来做了。”“哦,是APPLE?是不是太快了点?”“是有点,APPLE来公司2个半月了,优点大家有目共睹,不过华北这摊子她一时半会也顶不起来,我们这边的情况火烧眉毛、前有狼后有虎的,要是明年这时候碰到APPLE,多给她时间培养锻炼没问题,现在是时间不等人,没办法。”Y说:“也是,不是每一个好种子在一块肥沃的土地里都能结出饱满的果实,季节不对就是不行,等下我就找她谈。”


随便乱写,写完一看,连个海龟的尾巴都看不出来,唉,就这水平了。

生活充满不确定性,确定的是你是一个2岁孩子的MBA妈妈,这是多么高兴的一件事情。

1人觉得具有操作性。 33人觉得真受启发。 1人深有同感。

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黎明

找同行网 发起人

发表于 2013-6-19 10:18
回复 19# Guest from 218.109.229.x


4个场景很生动,把整个事件的冲突表述出来了。那就容我在这个“如有雷同、存属巧合”的版本上先来一发马后炮吧。


一、双方期许的落差

资方对APPLE的期许:承担“事务性工作”、成为“操盘手”、改善“运营管理”

APPLE对资方期许的理解:以“销售业绩”为代表的业绩突破、“宣传和推广”、卖命的工作。

即便不算是南辕北辙,也称得上是千秋雪和万里船的差距了。


二、推进计划的缺失

资方对APPLE的业务承接没有时间表、没有计划进度、没有策略、走到哪里算到哪里;结果就是APPLE在自己的计划表里越走越远。


三、沟通失败

1、S和Y,关于APPLE入职的决策太过草率,S没有当面约谈过APPLE就定下了如此重要的人事任命。先不说对APPLE负不负责,就算是对自己的企业都谈不上负责。S在场景三说的“基本都是我在讲,她在听,对销管也提了些想法,不过都不靠谱,我们这行业她还是不很了解”这句话就印证了这次决策的失败,对自我的否定和对Y的否定。一件事情好比一条射线,当原点和方向两个要素都没有找准,那这条射线射向哪里均有可能,要是射对了那纯粹是碰上好运气了。

2、APPLE和S/Y,APPLE的入职本身就是草率的,APPLE凭着热血就来到了新的单位,但是对于资方期许、关于考勤、汇报机制、工作时间、薪酬兑现这些事情三人之间信息及其不对称,表面上大家都没怎么说但其实都困扰着几方,雪球越滚越大。


四、逃不掉的“利益”二字

1、“股权激励”不要轻易说,不要对谁都说,尤其是八字还没有一撇的时候。这种“画饼”适可而止;否则人才来的快、去的更快,因为有没有诚意很快就能看破;

2、干的更累、拿的更少,本身是有违人性的事情,这种别扭的状态不能长期维持。我深以为然的一个道理是,若要一个人死心踏地的工作,要么是因为钱,要么是因为爱。APPLE凭什么?

3、矛盾的利益取舍。我一直没搞明白的是,S和Y表示不单纯追求“业绩”,要搭建“业务框架”,抓“运营管理”好似要练练内功,结果却又急功近利的急吼吼招募APPLE紧接着又两个月内快速裁掉她以止损,来了个耍大刀一样的快刀斩乱麻。这本身就是自相矛盾的事情。用练外家功夫的套路练内功不走火入魔才怪。

4、APPLE对自身审视、对公司审视的能力还有待加强,热情转化不成KPI,同样不能直接转化为收益,否则中国足球在各级领导的关怀下早已经冲出地球、走向宇宙了。


职场上,我们也有可能是APPLE、也保不齐就变成S和Y,谢谢你们让案例立体,也让我个人从中思考,无论对错。

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宋锦添

发表于 2013-6-19 23:17
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James

发表于 2013-6-20 18:07
回复 13# Guest from 116.6.64.x


从您的文字里能看到积极和善意,还有理性,这是女职业经理人中很难得的品质。我们男士们也要向您学习这些方面。


回头看文章:

1、标题《我这么玩命,竟被炒了!》,“玩命”  “竟”  “!” 这里面透出主人公倍感突然、委屈、无奈等情绪。如果当作MBA的一个社会实践和补课呢,当作人生职场或与人沟通之中的一个警钟呢,只是实证了一下自己,经历过了,体验过了,一日三省修改反思并提高自己,就可以放下叹号和情绪了。

2、“玩命”这个词汇不足以证实自己,只是说明做事确实有投入、想做事、有一定的责任心和感情,但标题文字中没有体现出做事时的心态、方法、绩效、个人的提升、对公司战略或方法论方面的独立思考贡献、别人的赞誉认可好评等等,标题也是作者自己的感性认识和独角戏,没有表现出独立思考以及推动公司变革进步的共振,没有从自我中跳出来看整体或他人所需,所以文章里有领导说“谁来做都是一样的!”,领导是间接表现了他们对人和大势的评价.但如果这个评价被apple颠覆了,正如以前所有手机的产品经理都抄袭诺基亚,PDA都抄袭PALM,各家产品都差不多,但apple产品颠覆了过去的手机,让所有人原有的理念被打破,大家发现原来不同手机产品经理做出来的差别这么大啊,苹果手机获得巨大的成功.那么试想,此apple能否成为彼apple?跳出故我,脱胎换骨,自然会发出璀璨的光芒.

我记得我硕士毕业以后进联想,我特意保留自己的独立思考和创意,不求刻意与众不同,但经过我手的事情确实是我用心做的,与一般人无心的按部就班做事是不一样的,也因此我若干年后得到很多老总和老板的邀约.至今我仍在工作中如此要求自己.我一直用古人的几句诗来鞭策自己:人生到处如何似,应是飞鸿踏雪泥;还有:不以物喜、不以己悲;人无远虑必有近忧。现在很多人说匠人心态,跨界,客户需求,细节,项目管理等等,我当时不知不觉已经在运用.我以这样的姿态工作,会从事实上支撑和补充现有的平台,为部门和公司添砖加瓦,贡献自己的力量.至于背后的加班辛苦生病,以及委屈,也是在所难免,但做好了自己份内的工作和职责,超越领导的想象和期望, 自然锥处囊中。

总结下,我觉得“玩命”这个词不一定是最恰当的,我不知道哪个词最好,但如果换成“用心”,会有量变到质变的不同侧重。这个道理,正如“修身体”,不如“修心”更究竟。

3、以放松的心态,正确的态度做事,积极努力做好自己份内的工作,不想得失,自己进步更快,做事也相对容易成功,也容易与人沟通。反之,会如同奥运会运动员紧张怯场就更容易发挥失常。

相信apple提前应该对领导的看法有所预感,但可能在新公司里不知用什么样的方法或态度来更上一层楼、做出更好的突破,所以可能延续了大家通用的方法,或自己在过去单位的工作和沟通技能,再或者是MBA里通行的课程知识技能。我现在就经常提醒自己调整自己的做事心态,用正确的心做正确的事情,不能以得失心、贪心、名利心等不好的心态来污染自己和污染所作的事情。

如果能平心静气,不失理性地做事,一方面不会偏听偏信犯明显的错误,另一方面,与上下级沟通也会更顺畅。工作中的失误,恰恰是自己进步的台阶,发现了自己的短板,不但是做事方法论方面的瑕疵,更是心法方面的问题。自省、改错,就是最大的收获了。

以上所说也是纸上谈兵,不一定对,也许apple做的再好,都有可能是个内定的过渡人物,一切皆有可能,如同命里注定的一个缘分,随缘来了,随缘走了,来去自如,过后放下,不要心里不平。

着眼于自己的成长和提高,着眼于家人的健康和快乐,适当地给自己放假调整缓冲下,也是拿得起和放的下.莫言获奖以后的心理历程和方法,旁观自己,在各种议论中成长,也适用于我们每个人.

4、最后,从apple的文字来看企业,一个仍在快速发展,也并不成熟的企业,却想以“试错”方式让下属揣测并成长为自己未公开标准里的完美领导,最后好像如约如愿证明了企业高层高不可攀、创业者这样的品质的人不容易找,最终以自己的老下属接替apple.这样的过程,好像承认自己没有慧眼识人,但凭什么选拔时候没有慧眼,裁员的时候却具备了慧眼.其实对apple很不负责,试想,画饼的方式把别的公司运转良好的大螺丝钉挖过来,只管用,没有培养过,也不提前量化工作目标和具体指导,出点问题就直接裁员,以苛刻对下属而不是对自己,如果换是自己的老下属还会这样吗?apple已经无法退回自己原有的公司和职位。为何不给apple一个进可攻退可守的中高层位置先,然后在文化和价值观方法论等多方面磨合沟通好以后,再提拔或继续培养,现在apple被裁员其实也是创始人自己的失误.另外,作为老板,也要考虑企业文化,如何让下属被收复其心,认同公司和公司的文化,感到自豪和公平地自觉自发地为公司奉献,公司也能持续让员工成功,这是企业持久的竞争力,也是企业在竞争对手面前保持前进的力量。

“谁做都一样”,有时候是企业老板和企业文化决定的,企业不改变,可能一直都是“谁做都一样”。老板不为员工考虑,不感动员工,不帮助员工和客户成功,不超过客户与员工的预期,凭什么员工会比老板更高尚和高超得超出老板预期和智商?

这最后一段文字,也许有失偏颇或让企业看了不舒服,但一个企业应该强壮到兼顾员工和客户的成功与发展,正如大人要懂得孩子和包容小孩,而不能一味单方面要求小孩理解大人,人们对大人的标准要比对孩子的要求更高一些。人们对于优秀的企业,或立志成为优秀的企业,也更有机会提出更高的境界台阶,我也以此祝企业家们做出大气和优秀的企业,带动更多的人成功和进步。

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匿名

发表于 2013-6-20 21:18

回复 22# James

 

谢谢James,为什么关注这个帖子,是微博上黄老师转的,为什么一直在跟这个贴,是因为我也不是一开始工作就理性。我也走过类似的路,相似的感受和迷茫。我只是经历的比较多一些而已,并且不断坚信自己的坚持和价值观,让自己内心越来越强大一些。

希望能给apple一些参考,希望你不要因为这次的挫折,把创业的梦想丢掉了,但也需要找找自己不足的方面,努力改变。

这个帖子也有一些企业家在关注,大家一起讨论,把各自不同的感受说出来碰撞,挺好。

我想推荐一个视频。

http://v.ku6.com/show/q_sfQ4BMhdUg9RnOm8dGLQ...html

里面提到了一句:商业的本质——是传达一种善意,对员工的,对供应商的,对社会的。从企业家童启华谈的两件事:为员工选择安静不受干扰的睡觉环境,细致到了专门订制的高低床,以便上铺的人睡觉翻身不会影响下铺;知道阿姨买菜,让员工吃上精致的饭菜。可以看到,他确实在用心、努力去传达一种善意。这不会是装出来的,是自我的一种意识和自觉。


我的体会是,企业家、员工都应该不断提升自己,去传达一种善意,企业家和中高层员工应该是自觉自愿地去提升,基层员工是被动、被引导地去提升(视频里讲到了做包子、卖包子的员工下了班回家,和小区的邻居和谐相处——我很难想一个如果天天在工作场所被老板骂,挣了几个钱还要担心家里儿女是否会被社会潜规则的打工者会那么和谐地相处)。

人字的结构,就是相互支撑!

apple的抱怨,也不能完全批评她,企业在这个案例里也应该反思。是否向员工、向社会传达了善意(就业也是社会责任的一种),两方的问题就只能靠辞退来解决吗?显然还不是,要不apple也不会困惑、委屈和求助。

我自己是做HR的,在面试的时候,我就发现了很多问题,包括信息传递、股权激励、业绩的衡量等,但是我身处其中的时候,反而没办法去解释,因为一谈这些中存在的问题,对方非常地敏感。但是我实际上只是希望能帮他们整理清楚,即使我不去,也应该有一个环境能为他们吸引到他们需要的人,并创造适合的环境让他们留下来。如果没有这些,也可能发生类似apple这样的故事,他们也在招很多类似的岗位。

一个创业公司,大家也知道真正到上市,员工能拿到股权,到最后能交易退出,要有多大的运气和多长的时间。如果真正一个加入者,只是单单为将来可能的股权收益加入,未免也太单纯了!选择创业公司的人,我想尤其是读过MBA的,多少是有心底的一些梦想的。在走向梦想的过程中,如果有幸能遇到好的老师、导师、老板,会少走弯路,走得也会顺一些,但是绝大多数并不幸运,那就需要坚持自己内心的修炼——遇到打击就一蹶不振?把所有的人和老板都看成骗子?太功利地去寻找自己的路?我想还是不要。

我拒绝了这个机会后,一直也在反思自己的问题、这家企业的问题,反而我觉得自己现在站的角度更好,可以花一些时间真正去整理和建议一些东西,因为不是局内人了,对方的反应反而更客观一些。而对于我自己,最大的收获,是自己在心理上和技能上的又一提升。

我也希望,每个真正有梦想、有理想的企业,企业家能实现自己的理想。和员工的关系应该是鱼和水的关系,和谐共处,共同发展。即使经营上出现波折,只要相互存在善意和感恩,团队是不会散的。

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匿名

发表于 2013-6-23 15:41

回复 5# 黄志方


大赞黄总的观点!

高层的管理岗位,不是拼命、努力、勤恳就一定能够胜任的,需要阅历、胸襟、高度乃至天分。一般的工作岗位,勤能补拙,别人花一分,你花十分,日积月累,总能不落下。但高管位置,尤其是需要决策、能够决定企业方向的位置,你即使有百条符合,一条不符就致命。仅凭努力是不够的,天分尤其重要。

我也讲个故事,供楼主参考:

十几年前,我曾介绍朋友A到朋友B的企业任职。A是30多岁的女性,在外企多年,B是20多岁的男性,IT行业创业。

经多次深入交流后,A为B做了套财务管理制度,B大为赞赏,诚邀A加盟。A当时在外企循规蹈矩地工作了多年,也希望能够搏一搏,两人一拍即合。但A在辞职前,先与B敞开谈通了一切,签了一纸意向书,内容包括:职位、具体要求、薪酬、期权比例、期权兑现方式等等。然后,A方才辞职进入B企业。

几年过去了,A成了B企业的副总经理,跟B并肩度过了资金链断裂、占年销售额30%的大客户丢失、核心研发人员被挖、新开发业务负责人背叛等等惊心动魄的事件,公司成长为业内第三,成为研发、销售、内控三足鼎立中的一足,期权也被B提高了比例。

这时,B决定亲自挂帅开拓新业务,原有业务需要提拔一位总经理,大部分股东和管理层都认为非A莫属,可是,A和B却把刚毕业不久的研发总监推了上去。

A说:我有两点特质不符合这个位置,1、性格和经历造成创新能力不够强,守业是理想的人才,但很难带着公司发展;2、工作性质决定了必须关注细节,常年的习惯形成,往往会造成视野不够宽广,影响对事务的判断。研发总监,正因为年轻,潜力才大,冲劲才足,才敢想敢干。

自此,A坚定地站在研发总监的背后。

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高健

发表于 2013-6-28 13:34
回复 11# 冯蔷


apple,德鲁克都说了:卓有成效的管理者有很多种,不拘一格。你只不过不是这两位老板眼中的合适人选罢了。从你的描述和短短的经历来看,你没错。别总从自己身上找问题,你没错。

话说起来,逆境很多时候反而更能助你成长。只要找到了属于自己的路你肯定如鱼得水。

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孙俊杰

印制电路板行业专家

发表于 2013-6-28 14:41

回复 13# Guest from 116.6.64.x
      

很感谢这位同学的坦诚分享,尤其是在做决策时自己心理活动的描述,非常真实,也非常具备可操作性。

我们经历过的每一件事情都是财富,无所谓得失。

每一个人的成长,不仅仅是财富的积累或社会地位的提升,更多的是心态的历练和和日趋成熟。

非常感谢,因为您的分享,借助APPLE的案例,让“职业经理人和老板”的故事更加精彩,也让我受益颇多。

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匿名 (作者)

发表于 2013-6-29 20:10

回复 25# 高健


感谢你的“高见”,我正在用行动践行你的评论!欢迎保持关注!

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林成彬

找同行网 发起人

发表于 2013-7-3 17:58

回复 1# Guest from 115.27.104.x


看了案例后,想起来了犹太人《塔木德》里一个故事:

一位父亲在他去世前,握住他儿子的手说:我最担心的是你的将来,你去找XXX叔叔,他会帮你的。儿子去找了XXX叔叔,结果XXX叔叔对他的父亲的逝世虽表示遗憾,但也表现出很生气:“你的父亲上次欠我的钱还没有还我,现在儿子还来找我借钱!”说完,火冒三丈的XXX叔叔看了这个幼小年龄失去父亲,因饥饿而脸色苍白的孩子,就给了他些食物和可以缓一阵的少量钱,幼小的孩子拿着这些钱度过了最难的日子。

故事想表达的内容是:曾经帮助过你的人,在你最困难的时候,不论帮的程度有多大,还会再帮助你。


回到这个案例。

1、apple 想找志同道合的创业团队,投资人已经口头承诺,公司在3年后将实现全员持股。

* 解析1:一般情况下,现在没有的,以后再要就很难了(结合犹太故事很好理解);

* 解析2:你认为已经非常玩儿命,但你和S、Y间存在不对路的现象。出发点和思维方式不对路,思维方式背后的逻辑不对路。人与人之间、上下级之间,有时候确实存在怎么样都不对路的情况;希望apple下一次能够再充分并仔细准备,能遇到一位对路的老板,祝你好运。

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匿名

发表于 2013-7-4 12:32

回复 28# 林成彬

 

故事非常有智慧和发人深省。


送apple一个技巧:

不是一样的人,即使走到一起也会分开;是一样的人,即使暂时不能在一起,也会相互吸引走到一起。

当然,是一样的人,志同道合,也有这样的:老板喜欢走一些旁门左道,下面一帮人肯定也会旁门左道,不搞这套的,都会离开,有时下面搞旁门左道的人,还会把老板给顶死,因为最擅长掩饰自己的人,往往比较让老板左看右看都非常合意。

另外,看一个人如何,你只要看看他处理问题的方式和对待高于他、不如于他的人的态度就可了。千万不要觉得自己是例外。如果他对高攀对低踩,偏偏对你是例外,不可能,一定是你对他目前还有价值,要踩你的时候,比对其他人还更狠。而往往对人一视同仁,不卑不亢者,可交。

看人10多年,此条准则,完全没走眼。

当然最铁的朋友,也是在低谷时相互扶持、在高位时仍坦然相处的。人生不需要太多朋友和师长,认识几个足够一生。

万事都是我们认识人和结识人的必要过程。

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王蒙

发表于 2013-7-11 13:19

回复 1# Guest from 115.27.104.x 


从A角度看这个问题:毫无疑问Apple很努力,很负责,而立之年想成就自己的事业,但为何面临被辞退的窘境呢?从案例中并我没有找出我认为是正确的答案,不过我认为授权和角色定位这两个问题是其中的因素之一。

加入这个团队之前,S和Y认为Apple目前尚不能完成胜任一个公司的运营工作,需要培养,也就是说,前期是培养阶段,是没有完全的权利的,案例中也看到S和Y发布制度、下决定,如果在加入团队之前明确一下,现阶段那些职权是属于A,那些不属于A,明确权限会好一些,也便于A在限定范围内自有工作,发挥自己的价值。A也应该给自己定位清晰,现阶段自己是那个角色,角色扮演对了之后才能做“对”事情。

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Tony

发表于 2013-7-15 10:16

回复 11# 冯蔷


能力没有问题,态度也没有问题。

心态出了问题,太相信所谓的“校友”薄弱的关系,太相信所谓的“机遇”,太想把握住这个位子,太想所谓的期权……

心态放平,就事论事地讲,合作前期分工合同等没有明确表明是所有问题的导火索,没有明白老板究竟要什么,盲目努力,南辕北辙,徒劳无益。

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萧峰

发表于 2013-7-22 22:54
回复 11# 冯蔷


能够反思,非常难得!!

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芮书生

发表于 2013-9-2 23:57

回复 5# 黄志方
        

人才是培养和磨练出来的,人生来就是总经理、副总的料?我碰到很多老总,看起来根本就不像老总,但管理得非常好。这又作何解?从案例中无法APPLE有哪点决定她无法胜任?

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小小经理人

发表于 2013-10-23 14:42
回复 16# 黄志方 

黄老板:

沟通的确有一些技巧,但作为老板,是不是应该让下属知道你想干什么?你是不是应该主动让下属知道你的期望?让下属猜不妥吧。


第一次发帖,冒犯了。


回复 29# Guest from 116.6.64.x 

做人要做像你这样的人。赞!

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匿名

发表于 2014-7-4 11:16

回复 16# 黄志方


黄老师一语中的,我的理解也是情商不够,我自己也是类似的情况。Apple是个性情中人,也是一个执行力超强的人,但是缺乏沟通的艺术以及发现老板战略的慧眼。有一句话合适的时间需要合适的人在合适的位置上。一切皆有可能的,不能用自己的付出去要求老板一定要同等对待,否则受伤害的一定是自己。

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锂氩氢

发表于 2015-3-24 02:37


黄老师说的这段 “如果这段时间老板关注各个单位的卫生间是否干净,经常跑来跑去检查各个店面的卫生间是否干净?那么这一段时间公司的战略就是抓好各个店面的卫生间清洁。” 太有教育意义了。我做事情属于完美主义者,总想一次就把事情做到100分,而我的老板要求的只是快速的把事情完成即可,每次有新任务来,我都会很辛苦的抽自己的业余时间去忙碌,上级老板安排的工作虽然在老板的规定时间里头完成了,质量也高于同岗位的其他同事,但是老板对我的满意度远远低于其他的同事。其他人每天都可以准时下班,也不会把自己搞得很累,工作任务也是完成,只是后期需要不断的去改进和提升,总体上消耗的时间比我的还多,但我还是不受器重。

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剑林

发表于 2015-4-2 11:16

回复 1# Guest from 115.27.104.x


这个案例我有如下收获,了解不深入时或只听一面之言时,不能轻易做出判断,更不能脱口而出,容易武断。

但是我有时说话就是不过脑子,事后一段时间或者很长一段时间后才会反思自己哪句说错了,下次类似的事会记住,不过这样好痛苦,需要眼睁睁的经历自己的不过脑子,很痛苦,求解药。

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2015-6-8 17:37

回复 1# Guest from 115.27.104.x 


Apple有两个错误:

1、在没对S和Y有较深入的了解情况下,贸然进入一家创业型公司,这是草率的决定;

2、第二个月在没深入调查的情况下,轻率相信校友投诉,冤枉了客服。

这两点说明Apple有考虑问题不够周全的缺点,但除了这2点,看不到Apple有什么大问题,相反,尽责、敬业、敢于承担责任,这是难得的品质。

我认为S和Y的问题比较大,第一个月会议上Y的发言,显然是政治斗争的意味,如果真的为公司好,应该私下沟通,公开会议上一定是大力赞扬Apple的表现,因为这事关一个领导者的权威。会后请吃饭竟然是Apple自掏腰包,说明S和Y是比较苛刻的人——员工周末要上班且不计加班费这一点,也证明了这一点。

S在非正式场合表达“谁来做都一样”,这也是在损害Apple的领导权威,这是一个不合格的上司。

到第二个月,Y 在某一天突然宣布所有员工外出时都要签字,这显然是行政出身的管理者常玩的权术,说明Y觉察到了Apple的威胁,开始反击了。至于S,在电梯对Apple提前去上课所说的一番话,除了再次证明S是比较苛刻的人之外,还说明Y和S的沟通也是不足的。

第三个月的故事,基本上就是S和L在玩权术了,这类上司不值得跟随,早走早好,Apple不必太纠结,也不用再回去向S和L求证什么——喜欢玩弄权术的人,不会告诉你真相,往往他们自己连真相是什么都不知道。

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杜嘉

发表于 2015-7-16 00:00


拼命!核心!业绩上涨!因为小员工!实话实说!然后越来越多摩擦!最后离职?首先主人公有了代替的人入职!其次主人公和创始人关系不融洽,这才是根本!

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本常

发表于 2017-4-18 15:57

回复 16# 黄志方


因为,你做的事情并不是我关心和在意的。我更关心和更在意的是你是否在逐步打造一个成功的销售体系,是否在逐步打造一支欣欣向荣的销售队伍?

我在意的是持续发展而不是一时一会的销售业绩。

从某种意义上讲,你的情商不够,你的悟性不够。

不好意思,可能言辞过重,有点打击你了!

黄老师我要反驳一下,虽然这是2013的帖子。


我实在不明白,老板有话为什么不能直说,为什么要下属去悟,老板们都是禅么?多说一句可以打破很多误解和猜测啊,少说老板自己会掉份量少RMB么……老板在看不起下属悟性时,可能下属眼里已经对你多了份鄙夷,最终不欢而散。唯物性注定不可能有两个相同的脑子,怎可要求别人跟你有同样的思维?

另外,关于APPLE这件事,如果我要是APPLE,我可能会有两个选择,一是直面BOSS,告诉他,我的真实想法和我入职以来的经历,包括委屈;包括我的油费!二是,我不屑与道不同不相为谋且不尊重事实付出的人多浪费一个文字。

我觉得APPLE面对自己的被否定,可能对自己质疑了,对自己失去一部分信心了。我有过这种体会。不知道APPLE今天还会不会再看这个帖子,我要鼓励APPLE,你是最棒的,至少你问心无愧,你努力了。不管你的描述是否片面,至少你委屈是事实。

我以前面试过一家公司HR主管,我跟HR经理说,求职者与企业双向选择,他说我错了,求职者永远属于弱者一方,我觉得他说的不全对,我相信,一个真正有能力的人,当然有资格跟企业谈公平,公平建立在等同筹码上,谁的筹码够,谁就是强者。这也是一直激励我前进的意念。

我还是喜欢做自己,保持棱角和锋芒,收敛但不磨灭,接受洗礼和煎熬成长,哪怕被否定了,被质疑了,被坑了,或是自己失足了。

我也是那种别人口中情商比较低的人,或者说,我跟APPLE是一类人,APPLE36岁了,我28岁,我似乎觉得人的个性和骨气是很难扭转的,只是,什么样的群体能真正迎合你。只是,你的真实水平能让你驾驭何种群体。天下之大,总有一席施展才华之地的。走过就是收获,至少案例里的APPLE会成长的。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 3人深有同感。 2人不同意。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-4-25 16:02


你误会了黄老师,他的本意是:老板已经说明了实际要求,但分管人员未能认真理解和认识。apple的事不是坏事,做一次总经理本身就是最好的历练,这个是花钱买不到的财富。

老板是一个个不同的螺母,与之配套的也是一个个不同的螺钉。且随时间而变。

观察周边的人,了解并分析他们的位置,问题,并尝试自行求解。是一个学习的方法。

1人觉得具有操作性。

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匿名

发表于 2018-9-24 23:05


公司聘请apple过来的核心是最高管理者的身份,1、在业绩上涨的时候上级提到这是业态趋势,谁做都不一样,也指出了公司创业期间希望更多的是去发现问题纰漏解决问题,使公司更快增长完善公司体制,而她虽然很努力却没有抓住核心重点,一门心思在业绩上面;2、公司正在起步阶段很多制度都在完善,作为最高管理人员经常早退,没有起到表率,影响也不好,自己都没做好难以服众,这是创业型公司的禁忌,虽事出有因,但在没有明确跟上司沟通给出回复的情况下给公司造成了不好影响;3、作为最高管理遇到事情仅凭单方面言语判断过失,没有找当事人核实,就主观意识果做出坚定的结论,人难免犯错是正常的,但是对于一个创业型公司更需要的是“成熟型”管理去完善。通过两个月的了解清楚的知道她目前的情况无法胜任,当断则断对公司和她都是最好的选择,同时她有过这样的经历也是人生一笔宝贵的财富。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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