返回

派驻日本工作,与新领导配合有问题,被提前调回

发表于 2013-7-7 14:57 浏览:14945  回复:7 投影模式
同行标签:组织变革选人用人80后管理空降高管商品批发零售外贸进出口

背景介绍:

我是一个出生在80年的北京八零后,土生土长,绝非官二代或富二代,02年毕业于一所并不出名的二本院校,很幸运地进入了一家知名国企工作。03年非典时期在公司北京营业部下属的市内营业厅从柜台客服营业员做起,因为好学且负责,很快就成为了业务骨干并担任班组长。在05年通过公司内部选拔考试以优良的成绩进入公司总部的营销部门担任助理。接着在07年27岁时获得了公派日本的工作机会。


公司的产品在日本有较高的销售额,在日本设有日本地区总部,下属多个营业部。我获得的岗位是在一个日本三线城市的营业部担任中方销售。营业部的构成包括五名中方公派驻外员工和六名本地的日籍员工。中方的五人是,总经理Y,我(负责销售),一位姐姐负责财务,两位叔叔分别负责物流和产品的技术支持。日方雇员包含一名日方销售,三名产品客服,一名技术支持和一名总务。


老领导

总经理Y也是北京人,五零后,是王朔小说里那种在文革期间度过青春期的人,在外语、计算机、电子商务、远程办公等方面一窍不通,但是在管理团队、处理内外人际关系、判断市场,产品决策方面有着令人信服的洞察力、统率能力和决策能力。而我之前差不多也是半个技术宅式的人物,分给他真是绝配了。在业务问题上,他做营业部的大概念,各种营销判断,我做营业部的细节,业务上的的落地实施,我的业务技能补足了他之前因能力欠缺而做的粗糙的地方,配合的很好。我在日本的第一年,营业部成绩不错,我的日子也过的非常舒服。


在管理问题上,总经理Y是家长型领导。对中方驻外人员如犯错误,他会严厉斥责并且纠正,但有机会他就会给每一个人尽量多的好处,例如,日方组织的招待旅行,即使只应该他一个人去,也会尽量把我们中能带的人都带上。有指标或者投诉方面的麻烦,他会自己出头承担责任并指导部下或动用私人人际关系解决。工作之外,他会定期在周末中召集全部中方人员一同行动,自己出钱带大家玩或者在自己家请大家吃饭,始终把大家团结在一起。当然我们也不白吃白喝,会带当地好的啤酒和牛肉上门。对日籍雇员,他的做法是,在尊重的基础上发出明确命令落实执行,日籍雇员可以提意见但不接受讨论,他会当场拍板,或接受或不接受,一事不二议。


对外关系问题上,总经理Y比较关注代理人关系的平衡。本地销售渠道中,代理人主要分为两种全国连锁的大型日资代理店和中小型的日籍华侨代理店,由于能力差异和文化差异,双方做法不同,利益也有冲突。对于我们而言,我们希望能做好日本大企业客户,而对日本大客户而言,我们只是他们众多选择中的一个而已。而对于华侨小企业而言,我们的支持能够使他们好好活下去,他们对我们更忠诚,但是他们并非是市场的主流。总经理Y按照招待费预算,会每月与各家代理店负责人轮流交往,投其所好认真策划招待活动,既是生意做不成,也尽量保持和谐的私人关系,不管是日本人还是华侨,双方一碰面就次次HIGH,不醉不归,还经常和日本人喝梯子酒,一晚上连着去三、四家,动不动就要喝酒到半夜两点。但很神奇的是他对自己要求很严,即使喝醉,次日九点半肯定按时上班。他和代理人关系虽好,销售政策上以平衡代理人利益为主,并不明确支持任何一方。而我在这个交往过程中,不需要发表意见,记住他与对方之间的承诺,落实并做好细节就可以了。


      由于国企管理的严格政策,总经理和驻外人员有着较为固定的任职期限,一般是三到五年。在08年4月的年度人事公布时,总经理Y结束了任期回国工作,由总经理Z接任,然后营业部出现了一些新变化……


新领导

在08年上任的新人总经理Z是一个福建人,不到四十岁,比我大十岁左右,他的经历与我类似,在不到三十岁时作为明星员工获得了驻吉隆坡的销售岗位工作机会,在结束任期后回到总部成为高级经理,并在这一年的人事调整中回到海外担任营业部总经理。和总经理Y不同,他外语(英语,不是日语)计算机之类的技能非常好,喜欢看书,对西方管理学、全球经济等方面很熟悉。从他上任开始,他就明确地提出了新思维,但随后营业部内部的管理风格就出现了很大的变化。


变化一,内部管理

当我向总经理Z介绍营业部工作惯例时,他毫不掩饰自己对总经理Y之前做法的鄙夷。他认为,一个经历过文革全程,连计算机都不会用的老头不可能有什么先进的管理理念,靠个人魅力领导班子,一人拍板决策的做法已经过时了,我们做的虽然是国企,要积极学习外企的流程管理,特别是适应本地大型日企的习惯,通过合理的程序推进工作开展,决策要通过会议讨论(日籍雇员参与)和民主表决的方式确定。在私人生活问题上,他认为每个人都有自己的空间,在周末节假日休息时间中,他绝不会干预别人,要求中方人员和他一起行动,他对总经理Y每周请所有中方人员到自己家一起吃饭的惯例异常反感,用他的原话说这是“乡镇企业家才会干的事情”。对于日本雇员,他认为总经理Y的做法简单粗暴,既然在日本市场经营,就要充分倾听日本雇员的建议,尝试各种可能性,积极创新营销方式。


变化二,责权分配

总经理Z上任不到两个月就写报告把我升为销售经理(项目经理级别),然后告诉我,他认为总经理是领导岗位,他的核心职责在于管理员工,销售工作是销售经理负责的工作,他既然让我获得了更高的销售经理岗位得到一些权限,那么我就应该完全负责销售业务了。之后,他对销售政策不做任何指示,特别是对之前总经理Y明确要求自己签字才能进行的流程完全放开到我和日籍销售这边。总经理Z认为,既然我成为了销售经理,那么销售团队,主要也就是日籍销售M,应该由我管理。然而公司规章要求营业部驻外中方人员由日本地区管理,而营业部日籍雇员由总经理管理,事实上按照公司业务要求,我作为销售经理虽然获得了一些销售业务决策权,但是对日籍雇员人事管理没有任何权力。


变化三,对外关系

总经理Z认为,自己应该跳出总经理Y的代理人圈子(特别是一些低端华侨的圈子),开拓营业部与本地日本上层社会的关联。他花了很多时间和本地的县厅(类似中国的省政府)市役所(市政府)以及本地的企业联合会及外企联合会打交道,新认识的朋友都是日本大商社在本地的干部之类的人。但同时他对之前的代理人圈子并不投入太多,特别是对中小型华侨企业的态度很冷淡(实际上确实有一些人的要求很过分)。代理人来我们办公室,除非对方本地的高层来,否则他基本不见,用他的原话说“因为我是总经理”。在交际方面,他对总经理Y的做法完全否定,尽管有合理合法的业务交际费,他认为大吃大喝是国企的弊端,不醉不归是日本人的陋习,不是国际大企业的做法。他只在日本人习惯的忘年会之类的场合才招待代理人,而且从来不认真考虑怎样招待,每次都是在同一家大众水平的店点同样的套餐招待每一家代理人,招待预算是总经理Y的三分之一左右,一般晚上六点半开始,八点就吃完结束。多余的招待费用在他的高端朋友关系上(可是,和中国地方政府不一样,日本的地方政府不会给你一个外国公司特别政策...)。我问他为什么每次都选择相同的店吃同样的东西,是否很喜欢那里?他说,“忘年会不过是个礼节性的活动嘛,差不多就可以了。也就你爱喝酒罢了,但有谁真正愿意下班陪你喝到半夜?"


问题开始出现了...

我感觉最主要的问题是,从总经理Z接任开始,他就表示要倾听大家的意见,结果办公室内外不少人都想重新讨论总经理Y之前拍板的许多事情,导致意见分歧变得很多,但总经理Z又不怎么拍板决策,甚至可以说表现得优柔寡断,结果决策变慢,争论增多,矛盾出现。


内部出现的第一个问题是总经理威信降低,日方雇员管理放松,中方人员关系变得不和谐。总经理Z到任后,他的许多纪律要求都比总经理Y要松。例如,营业部早上九点半上班,而下午五点半下班。与那个喝酒到两点第二天九点二十五分也肯定到办公室的总经理Y不一样,总经理Z每天十点一刻左右才来,而晚上七点左右才走,他说日本时间本身比国内早一小时,他早来但是国内联系人没上班,那么也没什么意义,西方优秀企业现在也基本都是活动工作时间了。但我感觉,在日本那种商业环境下,这个做法很违和,首先,公司的日本地区总部、各营业部和本地代理人都在九点半上班,总有人一上班就打电话到办公室却找不到他;其次,办公室的所有人全部都在九点半上班,但也都经常在下班后自主加班到六点,以便于按照自己的节奏处理工作,而他的关于灵活工作时间说法对于日本雇员而言听起来像偷懒的借口,而且每天第一个小时他不在办公室,时间长了使已经上班的日本雇员在那一段时间变得懈怠,后来我甚至从公司外面有关的人那里听到闲话,“听说你们公司的总经理天天早上迟到,是个异常懒散的人...”围绕报销制度也出现了问题。负责物流的师傅在08年离任回国,接替他的人是一个来自沈阳的哥们,此人比我大五岁左右,是独生子而且好像还是富二代,个性比较强。他上任后与负责产品技术支持的师傅发生了冲突(尽管两个人的业务基本无关),事情其实很简单,就是围绕其中一方长时间加班时是否可以自己买个饭盒并且能够报销的问题,钱并不多,不到人民币一百块,但会使用双方共同的预算。对于总经理Y而言这是一句话可以解决的问题,但是总经理Z不拍板,要求双方各自说明理由进行协商,但是双方居然发生了争执,甚至在办公室内站在总经理Z面前,在日籍雇员可以听到的情况下发生了争吵...结果这两个人之后一直关系不睦,在我离开之前始终处于冷战状态。我感觉,如果是总经理Y碰到这个事情,他会严令禁止随意公费报销,对大连哥们说,你这个在国内开奔驰的人来日本没钱吃饭盒吗,别让办公室里日本人听笑话; 对那个老师傅说,你当年是兵,现在是老党员讲点觉悟;然后对这两个人说,下次谁临时加班,完事去我家喝酒,管够。但是显然这不是总经理Z的做法。而提出理由讨论是否可以报销的做法,使这两个人各自和财务姐姐之间也出现纠纷,然后一地鸡毛。


内部出现的更大问题是销售政策不统一,这直接影响了营业部销售业绩。我成为销售经理后,倾向于维持原有的销售政策,而之前一直被总经理Y训斥的日籍雇员M开始向总经理Z提出各种提案。每次总经理Z都不置可否,要求我们“下去讨论一下,统一意见以后报给我”,或者说“尝试各种可能性”。日本雇员M是一个经历过四任总经理,接近四十岁的人,他本身的绩效一直表现不好,但也没到需要走人的地步,在工作态度上对日系代理人言听计,从而对华侨系代理人十分苛刻,确实一些日籍华侨也都是比较奇葩而且麻烦的人,但是他搞僵了和全部华侨客户的关系并不打算调整,所以总是被总经理Y斥责。对于我继续总经理Y的代理人平衡政策的主张,他基本是反对的,特别是主张减少对那些做事不太规范的华侨系代理人的政策支持,加强对日系代理人的政策支持,这倒是与总经理Z对华侨代理人的认识吻合。于是,我们在08年的夏季中修改了产品批发价格政策,得到了日系代理人的普遍欢迎,也使得华侨系代理人有些怨言。但是在那一季中,我们并没有得到更好的销售额,因为对于本地市场日本代理人而言,我们一家中国国企的物美价廉薄利多销的产品并非他们的核心需求,写着“日本产”的高性能高价格高利润的东西才是他们最想卖的东西,实际上那一季他们拿到好政策也没有全力推进。因而我认为新政策无效,主张在下一季中调回政策。而这时08年秋季的金融危机波及日本导致市场需求下降,竞争对手产品开始普遍降价。日籍雇员M主张坚持夏季策略,给日系代理人更激进的优惠刺激销售渠道(除了更低的批发价,甚至更低的销售价)。总经理Z没有做明确的决策,最后我强行改回了政策,但是后面出了两件事情:


第一件事情是:日系代理人中,和我们关系非常铁的一个老客户来访,我和日籍雇员M一起坐在会议室里与他交流意见。我和对方说到一半的时候,M突然说另外一件事情,我已经不记得是什么事情了,可能与我的意见相左也可能和我说的事情完全无关,总之我没有马上接他的话,而是继续刚才的话题。就在这时,M拍案而起,说你不听我说话那我走啦!那个客户是我们的私人朋友,没说什么,笑而不语。但是这种事情让我很难堪。我对总经理Z表示,在与客户的会谈中公开内部意见分歧,这种行为违反工作纪律,需要明确给M行政上的警告。而M说,我一意孤行完全无视他的意见。总经理Z批评了M,但是认为该客户是我们的好朋友,我要求行政警告M的提议小题大做。结果小事不处理,大事就肯定来。


第二件事情是:在公布调回政策的那一季针对日系代理人的产品说明会过程中,我向在场的多家日本代理人面用PPT说明政策差异。日系代理人可能会有一些失望或者不满,但并没有人发言。这个时候M却突然说话,向在场的代理人说:“这样的政策在这一季中肯定卖不动,对不对?”结果在场的人全都很吃惊,然后马上就有人向我发难:“是啊,没戏!赶快降价吧!”也有人表示:“你们自己意见都不一致的时候就别叫我来开会。”结果我措手不及,只能中途终止了会议,请大家先回去等我们消息。事后我暴跳如雷,向总经理Z(尽管会议期间他在办公室但却没来听)报告了这个事情。我认为在季度产品说明会这种重要场合,面对多家客户公开反对公司既定的销售政策,是严重工作错误,要求M写书面检讨(这也是以多次工作过失而开除日籍雇员的法律凭据)。而M说,那些日本代理人事先已经向他吐苦水,但是碍于和我的情面不敢在会议上直接说,他只是替他们坦率地反馈了大家的意见。总经理Z沉默了半天,他口头批评了M,让他向我口头道歉,然后让我“以后控制情绪,注意表达方式”,然后让我们“下去吧”。


以上两件事情彻底导致了我和M的相互不信任。因为我有良好的日语能力,所以我之后自己处理与日系代理人的沟通了,仅让M处理具体落实方面的事情,而M基本上天天磨洋工,而总经理Z似乎并不认为这是问题。


与此同时,华侨代理人这边也不安静。他们都是在海外打拼的华人,头脑比日本人复杂得多,深知国企总经理与销售经理是个什么关系,到底谁说了算。基本上是对总经理Z软磨硬泡求政策。我在身边的时候,总经理Z会打电话问我咨询,但是我休假回国的时候就出事了。总经理Z没有确认具体细节就同意了一家华侨代理人的报纸广告提案,而那家公司为了名气居然打出了低于批发价的促销价格……结果我休假回来,马上被其它代理人骂得狗血喷头,他们都认为我为那家小公司提供了比谁都便宜的批发价…一军两帅,诸如此类的,他在不知情的情况下批准我已经否决的提案的事情,后来也发生了几次。每次我都向总经理Z说明了情况,他似乎也认识到了问题,但我感觉几件事情之后他对我的态度发生了微妙的变化,他可能认为我在用他的错误指责他。


      结果就是这样,内部管理放松,中方人员关系不和谐,中日销售两人意见对立,对外代理人关系紧张,从08年夏天这种苗头就开始出现,在08年9月前后,国际金融危机波及日本,我们的生意变得不好做了,特别是到了09年年初,销售指标开始明显落后于其它日本营业部。这种情况下,我天天干两个人以上的工作量,繁忙疲劳;M消极怠工看热闹,而总经理Z却总要叫我到他跟前对我说什么:“你知不知道我们现在的业绩很差?赶快做点什么……”


我干的傻事和我的提前离任

09年的人事公布了,新的日本地区总经理W上任,他是个57岁的东北人。他到任后,首先挨个去日本各个营业部走了一圈。在他到了我们这里的时候,我干了上班以来最傻的事情。可能是心情不是很好而且有些感冒,我在和他吃饭的时候,居然喝得烂醉!对于总经理Z而言,这当然是内部管理的大问题。而总经理W在次日早晨,什么都没说就走了。毫无疑问,我给他留下了很差的第一印象。


到了09年夏天,上文所说的各种问题已经出现和矛盾也尖锐起来。这个时候,我的父亲对我的状态表示担心,他来到日本和我生活了几周,观察了我的日常。7月,日本各营业部人员及国内总部领导要在日本地区总部开会评价上半年销售进度,结果我们的进度倒数第一,大家可以想象,在这种会议上是没有辩解余地的,如果我是总经理,大概会检讨然后表决心,然后和其它总经理讨教找方法吧。但是总经理Z却花了两个星期写了一个长达95页的PPT,想证明“本地市场为什么应该不好”。我的父亲看到我天天晚上加班陪他做这种事情,皱眉得出了结论。他评价说,虽然总经理Z和我之间有些问题,他并非坏人但确实缺乏能力,为营业部业绩负责的应是他,我替他着急为他拼命没有必要,而我的岗位已经不能为我提供更多的利点,趁早想办法回国工作结婚成家才是正途。这个时候我多少有些不甘心,但是下面的事情马上让我铁了心。


在7月中旬日本地区的上半年销售进度会上,果然根本没有给我们展示那个PPT的机会,我和总经理Z如坐针毡。忍了一天,到了晚上一起吃饭的时候,还是出了问题……我们挨个向日本地区总经理W敬酒,轮到别人的时候,基本是表扬鼓励,到了我们这里,只有冷嘲热讽。后面我自己向地区总经理W敬酒的时候,他表现的异常高压,根本不拿杯子就对我说:“就你们那个成绩,你好意思来给我敬酒吗!?”我硬着头皮回答:“下半年我会更加努力。”他拿起杯子说:“努力?你努力了吗?得了吧!喝了这杯,年底完不成任务的话给我走人!”我不是什么北京纯爷们儿,但上班以来从来没有受到过这样的羞辱,当时我可以说是恶从心头起怒向胆边生,瞪着他说:“那您尽快办手续吧,别耽误我回家过春节!”这个回答显然出乎他的意料,他震惊了!瞪大眼睛,半天没说出话来。我回到我的座位上,反而异常放松,去心已决。


我们回到营业部不到一周。地区总部总部经理W就再次来到我们这边,说是要看看当地市场环境,但实际他是当天到次日走,显然是醉翁之意不在酒。我感觉似乎他在给我机会找他吐露心声,而我去心已决,问什么答什么,没有做任何额外和他继续沟通的努力。我当时的分析是,他年龄57岁,日本地区总经理将是他最后的职务,我在总部有好的声誉,没必要顾虑和他的关系了。之后我开始联系北京寻找工作岗位,同时让父母反复在中日间来往,一方面是陪他们旅行(07年08年两年都没让他们来),另一方面是让他们开始帮忙搬行李回国……


在9月初,日本地区带客户在上海与国内厂商开招待会,有一顿饭是公司的上海营业部招待的。他们那边有个做销售的哥们日语很好,前后负责招待。晚上吃饭的时候,我和日本地区总经理W在一张桌子上吃饭。喝点酒后,我跟他说,您看这个哥们怎么样?本身做销售的,会来事,日语也好,让他接替我如何?W的表情难以形容,什么也没说。


10月初的时候,我参加公司在北京的一个培训,突然接到了来自总经理Z的一个国际电话,他说:“那个……相信你已经知道了,今天你的调令已经发到营业部了。”说实话我还真不知道,但是我回答:“谢谢您!太好了!”再回到日本,一看调令,是无过失的“任期结束回国”,我顿时轻松多了,之前的许多压力都消失了。到了12月底,后任人选确定,还真是那个上海哥们接替我!1月上旬完成交接,我终于回到北京了。但事实上,我很清楚,在日本没有做满三年一届,这种没有到期的“任期结束回国”是失败经历...


后记

我回到北京后在总部的市场研究部门获得了新的岗位,职位低于在日本时,但高于出国前。新的岗位偏向于技术分析,从新的领导和同事那里学到了不少东西,认识了不少人,目前不再负责日本业务而主要做欧美方面的事情,后来结了婚,目前很幸福。但是每当想到自己在国外的那段工作经历,特别是自己没能正常完成任期就不得不离任的事情(同时出去的同辈基本干了五年),还是有个心结...


后来根据那个上海哥们的说法,他刚到日本任职自然没有什么发言权。总经理Z有一段时间全面授权给日籍雇员M做销售,但是业绩始终没有任何改观,他对M表示失望,然后不得不自己接触代理人然后决定每件事情。比我晚一年,他也是到日本三年后就马上收到了“任期结束回国”的调令,基本也是一样算是被日本地区总部赶回国。后一任营业部总经理又是一个来自北京的五零后,他可能就要在日本退休了。与前面两位经理不太一样,他的风格可能与日本地区总经理W相似,看重业绩而且严厉,他对日籍雇员M不宽容,绩效不好无所作为,就不再让他做销售而是去做客服,这种岗位调配在日本那种环境中对于四十岁的男人而言是很伤人的做法,据说M因此变得更消极,之后又因为业务上的过失最终被开除了。但是营业部的销售并没能因此变好,11年的日本大地震和之后的钓鱼岛问题,使得公司在日本市场的产品需求和销售环境明显恶化,许多当地日本代理人经销商已经不再销售我们的产品,目前营业部仅凭华侨销售渠道苦苦支撑并处于亏损状态,据说要开始缩小编制甚至有面临裁撤的危险……


我的几个问题:

1、您觉得这个故事中的“我”的主要问题或者错误是什么?

2、假如您以“我”的立场与总经理Z共事,您会怎样处理那些问题?

3、面对于M这种资历高,岁数大的外籍雇员,您有什么管理诀窍?

4、面对W这样以指标论成败,对部下采取高压态度的大领导,您的职场策略是什么?

5、“我”回国后的部门已经领导年轻化了、您对“我”有怎样的职业发展建议?

1人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 3人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2013-7-7 20:29

回复 1# Guest from 222.130.115.x


这个经历真好!想办法争取第二次外派日本,争取当地区总经理。

1人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-8 20:59

回复 1# Guest from 222.130.115.x


你把自己的经历这么细的写出来,用下棋的话说,这叫复盘。 职业棋手必须复盘;这样才能长棋。

我百分之百相信你在写这个案例过程中,你对自己过去的做法已经产生了怀疑——你当时是不是应该换一种方式应对会更好?!你对别人的看法也一定发生了变化——他可能不是那样想的!? 我也走过了这个心历路程——事情过去几年后,一旦有机会用笔仔细回忆时,竟然发现有很多让自己脸红的地方;对别人自然也宽容了许多;当然也有了后悔和内疚。

你在案例结尾问了5个问题,我认为第一个最重要:您觉得这个故事中的‘我’的主要问题或者错误是什么?”

你的问题和错误是不职业。为什么?请看下面你自己的描述:

当你向你老板的老板W敬酒时:“他表现的异常高压,根本不拿杯子就对我说:‘就你们那个成绩,你好意思来给我敬酒吗!?’”

你硬着头皮回答:“下半年我会更加努力。”

他拿起杯子说:“努力?你努力了吗?得了吧!喝了这杯,年底完不成任务的话给我走人!”

结果你说:“我不是什么北京纯爷们儿,但上班以来从来没有受到过这样的羞辱,当时我可以说是恶从心头起怒向胆边生,瞪着他说:‘那您尽快办手续吧,别耽误我回家过春节!’这个回答显然出乎他的意料,他震惊了!瞪大眼睛,半天没说出话来。我回到我的座位上,反而异常放松,去心已决。”

一周后,当W到你们公司视察,“说是要看看当地市场环境,但实际他是当天到次日走,显然是醉翁之意不在酒。我感觉似乎他在给我机会找他吐露心声,而卧去心已决,问什么答什么,没有做任何额外和他继续沟通的努力。“

以后你们又一次见面,“晚上吃饭的时候,我和总经理W在一张桌子上吃饭。喝点酒后,我问日本地区总经理W,您看这个哥们怎么样?本身做销售的,会来事,日语也好,让他接替我如何?W的表情难以形容,什么也没说。”

你对老板的老板尚且如此,我能想象到你对你直接的老板和同事会怎样。

你为什么会这样?我认为1)你无背景,靠自己一步步走到今天,你一定是非常努力也很有业务能力。有能力的年轻人一般脾气大,看不起别人;2)你有退路,毕竟是北京人,有房有户口,回北京还有稳定的工作。

职业素养包括二部分,一是专业能力,二是职业心态;好的职业经理人必须兼具二者。这同职业运动员的道理一样,面对讨厌的对手,偏向的裁判,恶劣的天气,喝倒掌的观众,不信任的教练……你还必须要坚持下去!为什么?因为你是靠参加比赛为生的;靠排名体现自己的成就。说白了,你不干这个事,你不仅没饭吃,你的人生也没有意义!拿人钱财,替人消灾的雇用兵也是职业经理人最好的同行。

我女儿现在是澳洲第二年的实习医生,她从小就想当医生,考大学时差0.25分没有进医学院,大学期间她又考了二次,才终于如愿以偿。医学院毕业的当天,银行就寄来信用卡,上面名字的抬头马上换成Dr.Chan.这着实让我骄傲至今。然而,工作一开始,我笑不起来了。她每星期六七十个小时工作是正常的,经常忙的吃不上饭!

不仅如此,她的笑容渐渐少了,沉思多了。有一天她无意之中谈,有些长途汽车司机,长时间坐着,加之饮食习惯不好(吃油腻快餐抽烟酗酒,很多人还吸毒),身体超重不说,肛门还容易堵塞和化脓。她说医生能做的首先是要用手指把那些脏东西掏出来洗净消毒!

知道这些,我几天都不舒服。但明白了一个道理:医生的职业训练不仅是医术,更是职业心态,还有体力和耐力。你可以不喜欢这个病人,但必须为他治好病。

职业经理人的心态是什么?我相信一定包括如何同讨厌的老板,客户和同事相处。老板也是人,人喝醉了都可能说过火的话,他给了你机会去缓和关系;但你没有给他机会。当时你觉得你做到很爽,今天你会这样认为吗?

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 3人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2013-7-9 15:27

回复 3# 黄铁鹰


“职业经理人的心态是什么?我相信一定包括如何同讨厌的老板、客户和同事相处。”这句话对我很有启发,我是遇到讨厌的客户,设法避免与其打交道,但是效果并不好,也许我该试着找方法相处。

对于作者,我有一点不成熟的看法,当年W来视察时,如果2人能交流一下,没准是促进相互认识的时机,不过在当时的心境下,说起来容易做起来难。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名 (作者)

发表于 2013-7-9 18:38
回复 3# 黄铁鹰

黄老师好!


您的一位在宝马工作的学生向我推荐了书和网站,使我有机会把自己的经历作为案例与大家分享,感谢您和找同行网为大家提供平台。我还没有能够想到复盘这么高深,但是我希望能够写出一个有参考意义有价值的案例,所以尽量努力写得详细。您的话确实说到我心里去了,如果让我在刚回国的时候就写这个案例,估计文写完肯定不是这个感觉,估计会和《找我1》第一个故事类似。三年后我现在再想当时的人和事,心态平和了很多,也能更客观地表述一些事情。


感谢您对第一个问题的指点,“不职业”这个评价实际很贴切。我之前的自我分析中,感觉原因可能是多方面的,一方面是心理上抗打击、抗挫折能力弱;另一方面可能是缺少系统学习,没有正确认识到自己的新位置,以至于没能顺利完成从业务能手到新任主管的转变(似乎这也是国企育人的一个通病,我也看到过其它部下怠工上网自己忙死的国企新主管),更主要的一方面还是沟通能力不够,和几个主角都相互缺乏理解,导致了配合的失败。其实,这些问题可能都是片面的吧,就像您说的,我主要的问题还是没能以职业经理人的姿态不弃不离地解决那个营业部的问题。这个案例里,我也认为第一个问题是最重要的,但当我能够认识到我自身的问题可能是最大的时候,许多事情好像就能看清晰了。其实我本身并不是个恃才傲物的人,但是为什么在那段时间变成那个样子?或许有来自指标、代理人、同事、老板、大老板的压力,有海外独居生活的抑郁,有长期加班的辛劳,有酒精的作用,最主要的原因还是管理的失败吧。有人没管好我,我自己也没管好自己。


我不太确定的实际是第二个问题。让我遗憾的并不是我不能在日本多待两年,而是我在场的情况下,有一个本身并不应该有问题的营业部业绩变得很差劲。我认为总经理Z是应该负首要责任的,他肯定是不成功的,在他的领导下,之前并没有什么问题的营业部取得不了好成绩甚至无法完成任务,他的团队出现了问题,内部两组矛盾公开化而无法调和,最后他自己也被迫早期离任回国。假如我和他可以重新来一次,按照他的思路(我不认为在案例分析中可以改变领导思路,我也不认为他的思路肯定是错误的),是否可以通过我权限内的一些努力,避免案例中出现的一些问题(一军两帅,政策分歧)发生,至少保持销售团队的和谐呢?


第三个问题,我给自己的答案是,好好阅读公司在国外当地的作业手册,明确任务指示,客观记录雇员表现,多提醒,表现不好,收集书面证据,不行就开。实际上,按照我们国企这样的体制,营业部总经理任期三到五年,熟悉人需要一年半载,忍耐程度也是一年半载,只要一个雇员表现得不令人讨厌的话(就算他们并不能干毕竟不是自己付工资给他们),很少有总经理有决心去在不熟悉外国劳动法的前提下开除雇员,这实际导致了尸位素餐,这样的做法是否也“不职业”呢?案例中的那位日本地区总经理W,实际很了不起,他一上任就开除了身边的两个日本人,那两个日本人从公司最早进入日本时就开始为我们工作,是在日本总部工作的人中工资最高而基本不干活的人,职务是“日本地区总经理助理”。W总看了这两个人的日常工作内容和工资水平,马上就下了决心开掉他们,因为他们“完全没用”,他要求他们离开东京的家分别去福冈和札幌任职,那两个老家伙也不傻马上谈条件辞职了……


第四个问题。实际上我一共也就和W总见过四次,结果就这样了……有人说,有的人与有的人就是讲不通合不来,无法勉强。也有人说,“经过统计,姿态越高压的领导内心越空虚,这是他们年少时缺少父母爱造成的,所以当他们向你吼叫的时候,冷静,然后同情他们吧。”不知道是不是真的?现在我自己的分析,我作为销售经理,应该向自己的老板Z负责就可以了,既然不应该越级汇报,那么也应该不越级负责。败军之将不可言勇,完全没必要招惹大老板W,知道他是暴君就应该离他远点就对了。反过来,W那边又会是一种什么感受呢?大家都说,打狗要看主人,他在半年工作会上的做法是想要打狗给主人看吧?结果他打到了没栓链子的狂犬……我估计他心里也不会好受。后来的视察,他在办公室里也说了些话,很奇怪,我完全听不懂。以至于到现在我也不是完全确定他想跟我沟通。而且就算是这样,就像楼上的朋友说的那样,我在那种状态下就是铁了心已经决定走了,他来了只要不跟我明明白白的对话,我们俩之间的相互沟通必然失败。他讲话到底想暗示什么呢?我不怕走人,而且总部里有位置,他已经无法威胁我,按理说应该是想找个台阶缓和关系或者至少了解情况吧。从我们这个案例中,我想奉劝一些领导,面对八零后等一些可能有玻璃心的群体,除非你确实放弃了对方想让对方消失,“完不成任务给我走人”这样的压力批评并不一定有效,而且八零后之类的人中并不是所有人都机灵到会去揣测上意。大领导面对新时代年轻人,不妨少摆架子,别让人猜,摆现象讲道理。


第五个问题,还是第一个问题的延伸吧。正如黄老师说的,我自身还不够“职业”,我感觉,先从正确认识自身和修身开始努力,然后找突破口吧……

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 4人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2013-7-9 22:51
回复 1# 


“1、您觉得这个故事中的‘我’的主要问题或者错误是什么?”

我觉得吧,是自尊太强。也许是你们这一代人的特点,嗓子眼儿细得喝口水带个米粒都会被呛得喷出来。

领导说“完不成任务给我走人”的话,也许在气头上,也许是领导的位置决定的,也许是领导激将你。既然自己的任务完成得不好,别人说着也只能低眉顺眼。你有本事不是走人,而是把业绩做上去,这才叫自尊!!拍拍屁股走人,这种证明自尊的方式其实是最简单的,赢了面子、输了里子。

韩信“胯下之辱”、勾践“卧薪尝胆”,如今的80后却听不得一句刺耳的话。最终,走更多弯路的,还是自己。


“4、面对W这样以指标论成败,对部下采取高压态度的大领导,您的职场策略是什么?”

好业绩说话。没办法,某些行业就是这样的无情,身在其位,躲不过硬指标,如同打仗的目的是把自己的旗插在敌人的阵地上。


“5、‘我’回国后的部门已经领导年轻化了、您对‘我’有怎样的职业发展建议?”

还是黄老师的观点,能力和心态,缺一不可。

不过,你通过在日本的挫折,你一定会有很大的成长,你特别能反省自己,而且痛彻心扉,这是非常难得的,否则,就白经历了。

年轻,幸运的是早经历挫折;年轻,唯一的资本就是,错了可以重来。

聪明的人,能举一反三。相信,你能。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

沈焱真

找同行网 发起人

发表于 2013-7-9 23:22

回复 1# Guest from 222.130.115.x


首先不评论哥们的做法如何,黄老师的意见非常中肯,但是可以确定的是你现在很幸福,可以从容地复盘,找出自己过去经历的得失。我没有做到这一点,惭愧啊。看完案例之后,不敢提什么建议,只有一些感觉跟楼主分享:

2、我在V常驻的时候,碰到的领导跟你遇到的第一领导差不多,但是不完全一样,他也有决断力不强的时候,每次我都会通过各种方式(根据他的心情,场合等)去说服他接受一个合理的方案,大部分的时候他还是信任我的。但是这种信任建立在我们无数聊天的基础之上,聊天的内容有很多,但是几乎每次,不管是聊家庭,聊汽车,聊酒,最后我都要想办法要他确信,不管我做什么,哪怕是他不同意的事情,都是为了他的业绩着想;

3、这方面没有什么成功的经验,说实话,有一个失败的经历,所以请有成功经历的朋友也来分享一下;

4、我们的大领导也是这样给我们的业绩压力山大,我曾经做过的事情就是跟他找合适的机会另外沟通,根据自己对市场的分析和理解提出自己的想法。大领导不是傻子,他不会告诉你的直接上司关于你的越级汇报,而且很有可能会按照你的建议对你得直接上司的工作布置进行调整;

5、我遇到跟你一样的问题,但是我选择的是自己辞职创业。这个要根据自己对自己的业务兴趣,业务特长,职业规划,公司发展战略,家庭等综合因素进行详细的分析之后才能做出选择,所以不敢轻易给出自己的建议。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名 (作者)

发表于 2013-7-10 21:27

回复 7# 沈焱真


正如6楼的朋友所说,实际上业绩最重要。业绩好的话,和大领导喝醉了也不是大问题。业绩好的话,大领导也不会对我说狠话。所以想要解决这个故事里的问题,我的唯一出路是解决业绩问题。我不确定我自己在销售业务上的判断是否正确,但我相信一个销售队伍同时按照两种判断做事是肯定不正确的,所以我至少先需要我的团队团结。然而我的日本部下M不听我的,他的想法甚至与我冲突。是什么原因造成了这种情况?应该是总经理Z的新管理方式,不管他怎么想的,他决定放权给我和日本雇员M,但是他并没有确定一个框架,例如“统一的销售政策”或者“确定的战略方向”,而且我认为他在M的两件事情上的处理导致了我与M的对立。同时他还在接触代理人的过程中直接插手销售业务并且惹出了麻烦。


沈老师好。我当时也确实是事无巨细向Z汇报了许多,但是我感觉他没有兴趣听,他的原话是:“我让你当了销售经理,销售工作就是你的责任,不要让我一个总经理还老替你去做销售决策!”而且他确实是一个很偏重私人空间的人,他下班如果可以走绝不会多陪同事一分钟,有一次周末我在街上骑车摔倒,一只胳膊脱臼不能动,我打电话问他能不能陪我去下医院,他的回答是,“没什么大不了的,你一个大小伙子自己去看看就好了。”国外一个营业部就五个中国人,搞成那样,特别是和前任Y比较,真让我有点寒心……

因为办公室在三线城市,我也没有其它途径去和大领导W沟通,如果我不经过Z的批准擅自离开驻地去东京找W,按照我们公司的纪律本身就是违纪的。其实,国企也有国企的好处,如果在国内,心里有不痛快的事情,是可以找书记聊聊的,在没有党支部的小营业部,没有这样的福利。

中国人管外国人,目前为止我还没有在我的公司看到特别好的例子,我感觉我们的待遇招不来特别好的人,特别好的人也对我们的一些程序或者纪律会有不满。由于行业与专业特点,恐怕我还没有能力自己创业,刚结婚但没孩子,父母年迈又有病,稳定对我的家庭也似乎更重要。我需要多学习,修身养性,一方面,我在目前的岗位上也有可能创新并且做出成绩,另一方面,我在想,等有了孩子,等他长大一些,我或许应该再次到海外寻找机会。

1人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

相关精彩案例

找同行网有 3244 篇当事人自己写的真实管理难题;
有 14034 篇同行的精彩点评。
收  藏
取消收藏 确定收藏

最近参与

8 人参与该案例

匿名
于 2013-07-10 参与讨论

沈焱真
于 2013-07-09 参与讨论

匿名
于 2013-07-09 参与讨论

匿名
于 2013-07-09 参与讨论

匿名
于 2013-07-09 参与讨论

黄铁鹰
于 2013-07-08 参与讨论

匿名
于 2013-07-07 参与讨论

匿名
于 2013-07-07 参与讨论

查看全部参与者

相关精彩案例

组织变革丢将可再得,亡帅何去何从?快速成长的快消品企业市场营销部如何变革?空降兵如何管理融合中的新公司派驻日本工作,与新领导配合有问题,被提前调回关闭工厂还是变革? 选人用人为何多数企业招聘不愿要应届生?“孙悟空”型员工带来的管理困惑人事任命时如何照顾老员工的感受?婆媳关系很差的员工,公司要不要?俺喜欢这个案例:沧海一声笑,小女子我去了——翻译公司年轻副总去留之间如何选择? 80后管理85后员工管理之惑为什么老板总是告诉我们“任何一个老板都最喜欢那些听话照做的员工”?​刚毕业北大女博士、自命不凡,如何沟通?“难搞”的下属,我该怎么办?新兴业务的公司如何在80、90后中培养核心团队? 空降高管失败的销售总经理经历通信总公司,如何让上海分公司重现辉煌?该忍的忍了,该滚的时候也滚了,是不是还该狠点?老板如何用好职业经理人:永远没有答案的不断尝试!北大MBA遭遇“办公室的空降兵”困境 商品批发创业中的困惑——家族成员在公司中的去留?求助:如何在武汉继续批发生意,进行“批发市场铺面投资”!!!!派驻日本工作,与新领导配合有问题,被提前调回投资商铺如何选店面纸品销售企业业务员“炒单”怎么办? 零售我的创业路,应该怎么走?我该怎样与这样的老板沟通?关于化妆品渠道货损控制像卖小米一样卖芒果——我们的互联网实验之一85后农民工创业失败,举债40W,该何去何从? 外贸进出口半家族企业,我该如何管理自己的职业生涯?公司办事处雄踞一方,作为总部的销售负责人怎么办?帮?还是不帮?代理商的尴尬境地私企“高管”变中层的苦恼纠结!该如何抉择!