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如何精确地进行中高层管理人员的量化考核?

找同行-经典案例 发表于 2013-7-7 23:34 浏览:19457  回复:24 投影模式
同行标签:绩效管理人员培养与激励技术咨询其他专业咨询

背景:创业多年,团队从小到大,目前百余号人,团队稳定,所属工程咨询行业。

困惑:如何在不影响其工作积极性和对企业忠诚度的前提下,精确地进行中高层管理人员的量化考核?

预期:通过对中高层管理人员量化考核,更全面地规范公司管理,希望管理团队的工作积极性可以由量化的可操作的考核和激励体制来完成,同时更大程度地挖掘中高层管理人员的主观能动性。

2001年在黄老师的个人博客里第一次读到黄老师的博文《歧视》、《第一单生意》,那时候我根本不懂企业里是什么样的工作状态,更不懂企业管理是什么?那时候觉得成功人士的标准就是时常飞来飞去、东南西北地见客户开会、事情多得一定要秘书帮你排好时间表并不时地提醒你下一个安排是什么,而50%的午饭都只能是在两个安排的空档以咖啡和点心代之。觉得那样的生活很充实,也挺酷。

岁月流转,十多年前被认为扔到社会上会饿死的大学老师,今天也成了一个不折不扣的商人。上午在等设计师见面的空档在微信里读到朋友转发的黄铁鹰老师的“什么样的人才适合做CEO”,非常认同,也无限感慨。只是我觉得:CEO这工作根本就不是人干的,更不是女人干的。

经过这么多年实战的磨炼。有时候真的很羡慕那些职业经理人,因为他们可以随时甩手走人。老板之于企业,如父母之于孩子,你永远不能甩手。有时会痴心妄想:如果可以构建一个精准的制度体系,象程序一样,一键按下去,各就各位,有序运转,多好!

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李长麟

找同行网 发起人

发表于 2013-7-9 00:47

回复 1# 若简 


构建对中高层人员的量化考核方案,这个问题的解决应沿着以下思路进行:

1、公司发展规划、战略方向清晰。这个是前提。

2、确定年度的总体经营、管理目标。

3、对经营年度目标进行分解,落实到每一个中高层人员的绩效规划中。


说起来很常规,但关键要处理好两个重要的问题:

一是目标一定是可度量的。经营目标一般都是量化的,如合同额、回款额、毛利润等总量指标以及利润率、成本费用比率等相对指标;管理目标在制定时经常出现的情况是比较笼统,如“提升质量管理水平”、“提高员工满意度”等不容易衡量的表述。不能度量就无法管理。量化考核的难点也集中于这样的领域。对于管理目标,其本质是可以度量的,但需要更细致地研究。比如员工满意度,那就要去做员工满意度调查,用调查结果来考核。如果自己的HR去调查,员工有顾虑,就应该请第三方来做。这又产生了一个问题,即考核成本的问题。所以在制定目标时,要多考虑度量方法的问题。

二是仅仅制定了目标也还是不够的。有的干部在面对目标时比较激进,喊的目标比老板定得还高;有的干部则过于保守,不断讨价还价。所以对目标要进行充分的沟通,沟通的重点是实现目标的方法,即工作计划。没有计划保证的目标都是儿戏!在沟通一致的基础上要双向承诺,即共同认可目标、老板承诺投入资源、干部承诺接受奖惩。然后要签署绩效合同,别把这个当做形式……绩效合同应该包括3个部分:1、绩效目标;2、对绩效的评价方法;3、奖惩规则。绩效合同应该有三个重要的附件:一是经营/管理工作计划,二是财务预算,三是职责授权书。


总结:对中高层干部的考核激励是民营企业管理中经常遇到的难点,朴智有一套“五干+五书”的方法,在多家企业应用都起到了很好的管理效果。简单分享一下:

所谓五干,就是管理的五个核心问题:

1、干什么?——目标、计划、流程

2、怎么干?——组织、运营、执行

3、如何能干好?——团队、策略、手段

4、怎样算干好?——标准、规范、考核

5、干好干不好怎样?——奖励、鼓励、惩罚

围绕如何落实五干,企业以五书作为管理抓手:

1、计划预算书——经营计划、管理计划、全面预算

2、作业标准书——组织、流程、规范、标准

3、职责授权书——财权、事权、人权、信息权

4、绩效任务书——指标、评价、奖惩

5、职业生涯开发与管理报告书——个人学习与发展。

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2013-7-9 08:35
回复 1# 若简


中高管的量化考核是需要构建一个体系来支撑的,我们公司花了6年的时间,现在都不敢说能够精确的量化的考核。所以,我觉得:

1、有些考核需要量化,比如财务收入指标,工程进度(按时间节点),但实际工作之中有很多工作是不能量化的,但确实是看得见的,比如团结协作。因而,想每一件工作都精确量化是不现实的,也是没有必要的。

2、考核不是目的。考核只是一个工具,是从考核的过程之中发现我们管理的不足,进行相应的改进。所以,不要期望通过考核代替管理。我做了这几年的考核工作,深有体会,就是考核结果好的人,不一定对企业贡献就大。事实上,很多工作需要几年后才能见成效,比如预算管理的体系搭建,当初参与这个工作的成员之中,当时的绩效考核都不见得多好,但就是由这些人默默的奉献,经过几年的持续努力,到现在就见到成效了,真的是“前人栽树后人乘凉”,栽树的很多人已经走了。

3、最后,扯一句题外话,公司就跟自己的孩子一样,亲生的,再累,也值得啊!

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-9 15:35

回复 1# 若简


若简好:精确地进行中高层管理人员的量化考核?”的假设对吗?你一定是心累了,就幻想如果有一套量化的系统代替你操心就好了。如果这个假设是错的,你就应该从非量化着眼来考核。 非量化也是能考核的,只不过要慢慢摸索出了。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-9 23:45

回复 4# 黄铁鹰


黄老师好:

您真是太神了,不枉我这么多年那么崇拜您仰望您啊!

我就是觉得管理这么一个知识技术群体太累了。N年前我在制造业做HR曾有人跟我说管理就是血淋淋的,那时候我还半信半疑,但是时隔这么多年我管理的是一个知识技术为主导的团队的时候,我发现“管理就是血淋淋的”这个理论在我这里根本就不适用,想都不敢想,得哄着悠着得人性化放第一,得感情投资……曾经我有一个项目经理,执行力很强,但是我一直不敢把她提到管理岗位上来,因为她太强势了,我怕她做管理把团队弄得鸡飞狗跳的。

还有一点,我觉得在我自己做老板时管理的难度其实比我做职业经理人时的管理难度大,不如做职业经理人时管理起下属来得更得心应手。

上星期有一天晚上我做梦还梦见您来给我们公司管理层讲课的呢,呵呵。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-9 23:50

回复 2# 李长麟

谢谢李老师浓墨重笔的指点,非常感谢!

我把您的建议消化一下,遇到问题再来请教您:)


回复 3# 石雷

同意雷老师的观点,谢谢雷老师的指点!

管理一个公司,特别是知识技术为主导的公司,真的远远比培养一个孩子难得多得多!早知道不开公司,多生几个孩子培养啦:)))

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-10 18:50

回复 5# 若简


旧上海黑社会老大杜月笙说:“头等人,有本事,没脾气;二等人,有本事,有脾气;末等人,没本事,大脾气。”   

我原来以为黑社会一定是喊打喊杀,肌肉说了算;黑社会老大当然是一言九鼎。看到这句话,我笑了,原来小说和电影里的黑社会都是假的。其实,黑社会也是一个组织。黑社会的管理者也是管理者。要想让这个组织高效的运转起来,黑社会老大也要有本事,没脾气!

为什么?因为组织的效率不在于老大个人多能干,而在于组织绝大多数的参与者愿不愿意主动干。怎么才能让人主动干活,除了有饭吃有酒喝,还有有骄傲。下属的骄傲首先就要在老大那里体现,老大的认可是下属最看重的骄傲。

认可别人不是一件容易的事,因为首先要看小自己。如果下属做的事,都达不到你的标准,你怎么可能认可?

这个道理很多管理者都明白,但做到者少。

为什么?因为这需要灭管理者的人性。人性中最本质的东西就是骄傲。骄傲的人才容易发脾气,特别是面对你发工资的下属。

其实,你已经摸到了这个门把,比如你说:得哄着悠着得人性化放第一,得感情投资……”

“哄着悠着”就是饿了三天,面对红烧肉,还不能敞开吃!这是磨练,当然累了。

然而,这是做好老板必须经历的磨练。连马云都说老板的心胸是委屈撑大的!

一个人如果做梦都是工作,那绝对是进入状态了。我有一段时间也是这样,做梦在骂人。

如果一个女人想多生孩子,也不想做企业了。我估计跟男人总想找了什么山呀,庙呀..... 幻想 “面朝大海,春暖花开”差不多。是真累了。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-7-10 19:36
回复 7# 若简


您的境界不够,在我看来您还是属于第一个境界。


很多人买第一部车的时候,想法很多,理由是代步,还要考虑省油,还要考虑面子,还要考虑上班怎么用?一家人外出旅游怎么用?等等,考虑的真是很多。

买第二步车的时候,想法就简单了很多,目的性就比较单一,我就是喜欢奔驰,我的唯一理由就是我喜欢,我喜欢我才不管它省油不省油,我就是喜欢我压根就没有想过一家人外出旅游怎么办!

可以说买第二步车的时候,思想已经上升了一个境界。


我记住了一句很经典的话:光吃过黄连苦,太悲了!只尝过甘蔗甜,一直在蜜罐里泡着,吃饭都吃不出香味来了,真没劲,人生的乐趣正在于既吃过黄连苦,也尝过甘蔗甜。


开公司开到第二个境界的时候,就要从中找到乐趣,要把繁重的劳动、管理的痛苦设法转成一种试验,一种乐趣。把公司的事情当成一个项目来做,不要总想像着一个多么伟大的事业,也不要总想像着我们要打造一部印钞机、全自动的印钞机。

尝试着闭一闭眼,对于公司存在的种种矛盾,我就是看不到又怎么样?我在过去的几年,经常被公司的其它高管批评为把头埋进沙堆里,对公司的矛盾视而不见,故做不知,其实我是公司最大的股东、最大的老板。

年轻的时候,我在一家国企上班,那个时候年轻的我特别痛恨我们厂长,他经常一幅死猪不怕开水烫的嘴脸:我着急有什么用?我着急管用吗?如果我跳楼,能把厂子救活,我现在就跳楼,问题是我跳楼了,厂子还是救不活,我还不如不跳楼,该吃照吃,该喝照喝。

现在我特别地理解他的心态了,有些事情急是急不来的,有些事情还要顺着自然规律慢慢去解决。

我师傅教我的话是:我开公司开了30多年,有难事儿,但是没有过不去的事儿。

我的体会也是如此。


有些时候,公司的某某核心人员走了,我苦苦挽留不住,真让我觉得天都快塌下来了,我的精神支柱都垮了,我自己整天都是一幅要死要活的样子。

每天下班回家,一进门老婆就问我:天塌了没有?公司今天还在运转?你还活着啊?

真正过了这段时间,发现那个人走了之后,公司运转更顺畅了,过去没有解决的问题现在轻易的就解决了,以前交给那个人的工作,别人接手之后三下五除二就解决了。


胡说八道半天,我也不知道我说的对还是不对。纯属个人感受。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-10 19:50

回复 9# 黄志方


志方说的太对了!这是“死”过之后,活过来的人才能说出的话。

见乱心烦是第一个境界;知道有乱子,躲着不见——眼不见心不烦是第二个境界;见乱心不乱——像看小孩在那耍跟头,这是第三境界,我听别人说过,我还没试过。

2人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 2人深有同感。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-10 23:43

回复 8# 黄志方



哈哈,感谢黄老师的指点,风趣诙谐:)

我想每一个创业都应该大都走过同样的心路历程,没有人可以随随便便成功。感谢创业路上所有的经历,它们让我成长到今天。我一直坚信天不会塌、地球离了谁都照样转!

其实我现在基本可以百分之七八十做甩手撑柜了,而且我们公司已经连续两年年底时员工主动流动率为零,这在咨询行业是非常非常难得的。只是女人往往比较注重细节,比较挑剔,说得正面一点叫比较苛求完美(我估计做下属的应该都不愿意或者不希望自己的上司是女人,哈哈)。我觉得在这些年管理公司的过程中自己在不断地变化不断地改变,已经由原来的凡事苛求完美,凡事喜欢亲历亲为,渐渐地在改变,变得包容了,一定程度上可以做到眼不见心不烦了。


还请黄志方老师多多指点:)

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-10 23:52

回复 7# 黄铁鹰

教育小孩子,远远比管理企业要有意思得多,简单得多。虽然离开了教育行业,但是一直以来心心念念,还是希望有朝一日重新做回教育领域,当然不是再回学校教书。


回复 9# 黄铁鹰

“见乱心烦是第一个境界;知道有乱子,躲着不见——眼不见心不烦是第二个境界;见乱心不乱——像看小孩在那耍跟头,这是第三境界,我听别人说过,我还没试过。”

挺有意思的总结!

我觉得我现在是在第一个和第二个境界交替混搭的状态,“知道有乱子,躲着不见”躲得了一时躲不了一世哈,毕竟是自己的公司,你不管谁管,你怎么能淡定地看热闹呢?看着公司运转有序,一切井然,但是总是感觉它还不是我期望的理想状态。

“见乱心不乱——像看小孩在那耍跟头”我估计只有央企老板可以做得到的境界,呵呵:)

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-7-11 00:52
回复 11# 若简


如果是黄老师所说的三个境界,那我自认已经达到了第三个境界。

见乱心不乱——像看小孩在那耍跟头,我已经完成能够做到。

2人觉得具有操作性。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-11 01:00

回复 13# 黄志方


我认为只要是自己的企业,达不到第三个境界,只有央企国企可以:)

1人觉得具有操作性。

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李长麟

找同行网 发起人

发表于 2013-7-12 16:06

回复 13# 若简


央企的老总也不是第三层次的境界。

黄老师说的“见乱心不乱——像看小孩在那耍跟头”不是于己无干,所以不往心里去;而是大局已定,你翻跟头我看着,翻得好我鼓掌,翻不好你自己学个教训……这是胸有成竹,闲庭信步的境界。

央企国企的老总有几个能这么超然?

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黄欣

找同行网 发起人

发表于 2013-7-13 01:47
回复 1# 若简


如果这些高管真不是平庸之辈,那你用固定刻度的尺子一定不能百分百量准他们发挥才干时的真实尺寸,因为能干的一面往往是弹性十足。观察一个人是需要多种环境中看其发挥,只带着刻度看人只能让你片面了解对方。在放松状态下观察一个人往往可能看到不同一面。

反过来,如果这些高管可能不那么胜任,你压根就用不着那带刻度的尺子量。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-13 13:52

回复 14# 李长麟

嗯,我理解成反面心态了:)

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-7-13 14:49
回复 15# 黄欣


哈哈!黄欣老师的这番话又成了管理哲学课题了:高管有能力,不须用尺子,高管无能力,有尺子又有何用?

这就是管理的艺术,还要加上黄铁鹰老师的定语:实践的艺术。

没有尺子不行,尺子刻度太死了也不行。

年年还要换尺子,或者对尺子进行校准和计量。

我的体会也正是如此:高管有能力,真心给你干,没有文件、不用尺子,完全可行。我和我的一个最得意的高管,几年过去了,两人之间全是口头交流,几乎不用文件,一切都很好。

高管没能力,尽想钻空子,找你的漏洞,你定什么文件都没有用——因为他总能找出文件之外的理由和借口。没有人可以定出一个完美无缺的文件,就连宪法还有很多空子可钻呢。

你看,我们国家经常一年半载地起草讨论一个法律文件,最后总算定稿发布了一个法律文件,不出半年,最高法院就跟着屁股后面发布一堆的司法解释。

艺术,管理就是艺术,实践的艺术,管理不是程序,无法完全按照既定程序按按钮式地作业。

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宋锦添

发表于 2013-7-15 09:46
回复 1# 若简


若简的公司比我的规模大,我的感受未必适合你,也说一下吧。

我这人比较懒,是女人中的哥们,因此,我们公司的中层考核特别简单,定个大目标,经常围绕大目标来检查一下,没跑偏就行。年初定个大概标准,年底分成。如果有分配不公平的情况,公司还有调节基金平衡一下。

一个领导,大家真心信任你,怎么都好。信任你是真的为大家谋福利,信任你的分配公平,考核机制的建立只是辅助手段。

领导多花心思考虑“如何让大家更信任自己、更坚定地跟自己走”,比整天琢磨精确的考核标准更重要、更省心。

爱与尊重,使人臣服,任何考核都不如良心考核。

谁不希望生活得更好呢?


在此,我显摆一下我女儿对我的评价啊。

女儿初中毕业,我们一家请班主任一家吃饭,感谢老师三年来的培养。

老师对我女儿说:“你有这样的妈妈,真幸福、真自由,妈妈什么都不管你,不像其他同学的家长那样逼着孩子做许多事情。”

女儿说:“不是的,妈妈的不管就是最大的管,她的段数更高,我斗不过她,只有服从了。但,她这种管法让我很舒服。”

对中层,对员工,莫不是如此?


我们公司人口少,好管,与若简不同,供参考。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-16 00:08

回复 15# 黄欣

高管有能力,不须用尺子,高管无能力,有尺子又有何用?

黄老师这个观点我不能苟同了,呵呵。企业管理没有尺子肯定是不行的,确切地说无关企业管理,而是关乎人性。

企业管理必须有尺子,高管有无能力都得有尺子,只是尺尺皆不同而已。人性,往往是经不起考验的,特别是在离金钱很近的地方。



回复 18#

感谢锦添的回复!

所言极是。只是不同的行业不同的规模不同的时期,不可一视。

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黄欣

找同行网 发起人

发表于 2013-7-16 10:02

回复 20# 若简


若简好:

我的原话是:“观察一个人是需要多种环境中看其发挥,带着刻度看人只能让你片面了解对方。”我强调了不能“只”看,没有否认尺度的要求。只是从我自身和团队的接触中和你交流交流感受,毕竟绩效核心目的不只是发工资和奖金那么简单,让他们与你有共同价值观,让他们感受到尊重和有奔头、我们一起走得更远才是我核心的愿望。


骏马在飞奔的时候你不能紧勒着缰绳,但更不能脱缰。关键在于骑马的人能体谅这马的习性,往左拉点儿合适还是往后蹬蹬他更明白你的意思。但是在初期驯马的时候需要严爱交织,该抽的时候不能手软,因为得让它知道你的威;爱护的传递是让骏马认识到你对他的欣赏。


我只是和你分享,感受这件事情不一定需要每个人都一样。祝你好运!

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2013-7-16 10:39

回复 20# 黄欣
      

1、其实绩效考核的初衷是检验团队的工作成效,而不是个人的工作成效;是反映公司当前的管理状态,而不是反映个人的工作能力。绩效考核如果能够从项目管理的角度出发,把个人纳入项目的整体之中去检验,这样的绩效考核反而还靠谱一点。如果只是从单体的工作出发去考核,反而不容易反映个人在整体之中的绩效。

2、确确实实,“绩效核心目的不只是发工资和奖金那么简单”。而且绩效考核也不提倡与工资、奖金挂钩,因为,很多工作的成效不是在当期的绩效考核之中体现的,这又怎么去考核呢?所以绩效考核除了当期的工作目标要求之外,最好加上岗位的考核、项目的考核,这样相对才完整一些。

3、绩效考核要有的尺度,不能是唯一的尺度,不能以单纯的财务目标来衡量。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-16 22:22

回复 21# 石雷


感谢石雷老师及各位老师的点评和建议!

可能我的主贴阐述不够清晰,其实我并非想通过精确的量化考核来实现工资奖金的分配,而是希望通过这个激发管理层主观能动性。呵呵,我甚至觉得象安利、玫琳凯那样的制度挺成功的,至少它能把销售团队的每个人都象打了鸡血一样,斗志昂扬。如果我的管理层甚至我的员工可以如此,那我岂不是可以悠哉游哉?哈哈,感谢各位老师的指导。

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张睿

发表于 2013-8-19 11:56

哈~~

1、找个绩效比较专业的咨询老师给中高层扫盲;

2、开会,使用工具,得出比较一致的意见,分二&三个阶段展开执行;

3、开会不愿意或者不发言的还属于学习阶段,可以不参加考核。

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王旭文

发表于 2013-9-9 14:08

回复 1# 若简 


从文章看,你面临的不是技术问题,而是决策问题。我的建议是:让人力资源部先组织做起来,慢慢练,实践出真知!

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罗宏川

发表于 2013-12-2 23:30
回复 1# 若简


关于评估下属的工作,我认为确实是管理中非常重要的一环。没有评估手段,那是万万不行。但只要有评估手段,这个手段本身不管是观察还是量化考核,都有不足之处的。我们所能做的,就是尽量采用“好”的评估手段。怎样才算好呢?

一是与总方向和总目标相符合。楼上不少人也提到了,与目标相符合,将总目标分解到每个层级每个人员头上。

二是简便易行公正合理。黄仁宇在《资本主义与二十一世纪》中打了一个绝妙的比方,说明法律与社会观念的关系即法律必须为社会观念所普遍接受。他举的道路与限速的关系,说在十六世纪英国城市的小巷子里,树个限速200公里的牌子,没有意义;在现代美国的高速路上限速10公里,就算调集极多的警察,也难完全杜绝超速。我觉得同样也可这样理解,好的评估手段不仅要管理层理解接受视为公正,基层也能够欣然接受被如此考评并感觉公正。如果评估手段对于你的管理层和基层来说太复杂,观念上接受不了,运用起来效果不会好。

三是清晰可量化。诸如好、比较好、一般这种程度区分,可能会导致模棱两可的评价和过多的主观因素干扰。

 以上讲这么多并没有提供找到好的工作评估的方法。因为这正是每个管理者的核心工作,不可能由别人一步指明,而要管理者根据自己对组织的深入了解才能摸索出成功的经验。 我认为社会科学研究中“测度”的概念可以为我们提供一些思路。例如对于“两人有多相爱”这样的事实,真的很难评估,更难量化,而亲密关系学者会试图找一些好的测度来评估。比如说两人接吻的频率,两人一天内短信通话的次数等等。如果可以,还可以想出很多。它们都是冷冰冰的数字,也不一定能很多的真实的反应温暖的爱情,但在大量样本面前,这些测度是有说服力的,说服力的大小,来自于测度的选择,也许有一天能找到更好的测度,但永远没有完美的测度。也许测度能为大家提供一个思路。 

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黄志方
于 2013-07-13 参与讨论

若简
于 2013-07-13 参与讨论

黄欣
于 2013-07-13 参与讨论

李长麟
于 2013-07-12 参与讨论

若简
于 2013-07-11 参与讨论

黄志方
于 2013-07-11 参与讨论

若简
于 2013-07-10 参与讨论

若简
于 2013-07-10 参与讨论

黄铁鹰
于 2013-07-10 参与讨论

黄志方
于 2013-07-10 参与讨论

黄铁鹰
于 2013-07-10 参与讨论

若简
于 2013-07-09 参与讨论

若简
于 2013-07-09 参与讨论

黄铁鹰
于 2013-07-09 参与讨论

石雷
于 2013-07-09 参与讨论

李长麟
于 2013-07-09 参与讨论

若简
于 2013-07-07 参与讨论

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