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人事任命时如何照顾老员工的感受?

找同行-经典案例 发表于 2013-7-8 00:28 浏览:26752  回复:39 投影模式
同行标签:选人用人沟通与协调


某公司一个非常重要的部门A,虽然产值并不是公司最高的部门,但是非常之重要。之前因为一直没有最合适的人选,A部门经理正职名义上一直是总经理兼任,由副经理孟小羽(女)主持工作,该副经理人很机灵,与总经理私交比较不错,但是照总经理理想的部门经理标准还是差很多,所以一直没有扶正。

半年前孟小羽生孩子休产假,在孟休假前一个多月公司招聘了一个吴越(男),通过试用,管理层一致认为吴越可以做为A部门经理侯选人进行培养。所以在孟小羽休产假期间,A部门另一员工又怀孕时,总经理提案任命吴越临时主持A部门工作,其他人配合工作,并希望其尽快上手该部门的管理工作。因为A部门的工作对外打交道非常之多,吴越不可能在短短的半年时间全面上手,但是总经理及公司管理团队对吴越评价总体不错。这时孟小羽产假结束回到工作岗位,但是仍处在哺乳期,不能完全投入工作。

问题:总经理意欲任命吴越为A部门经理,又恐伤及孟小羽的感受,毕竟孟小羽来公司五年了。虽然孟小羽是总经理亲自带出来的兵,但是其成长受到个人主观因素、客面因素(学历职称能力等)的限制。该如何处理是好?

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黄力

发表于 2013-7-8 01:23
回复 1# 若简


这个案例有意思,容我想想。管理是两个轮子,一个叫目标,一个叫控制。两个人,一个满足了目标,一个满足了控制。却不可兼得。能告知该部门员工的意见吗?我觉得孟满足了你控制的目的,但她很明显没满足你达到目标的目的,且有一段时间都没能达到。吴让你和你的团队认可他公能达到目标,你觉得控制上你有多大把握?

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匿名

发表于 2013-7-8 08:41

这也正是我们公司将面临的问题。

A,工作能力特别强,条理好、敢决断、效率高,但自私、情绪化、说翻脸就翻脸,带团队不行。她生完孩子即将回到工作岗位。

B,工作能力强,弱于A,有老好人倾向,但忠诚、可靠。我想让她代替A。

如果B代替A,A的脾气就会立即发作,说风就是雨,肯定对工作会有较大影响。

请前辈们一并回答吧。

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李长麟

找同行网 发起人

发表于 2013-7-12 00:51

回复 1# 若简


这个问题看上去很像是个MBA的案例作业啊……

我想,没人能直接给出答案。

如果是我,我会这样处理:

1、与两个人分别做个交流,了解一下他们各自对自己发展的想法,对工作的规划。这次的交流主要形式是提问题,听他们两人讲;

2、与管理团队的其他人,包括总经理做交流。一起交流或单独交流,正式讨论或私下聊聊,看具体情况。听听他们对这两个人如何使用的意见;

3、这个时候应该能够形成一个倾向性判断了。将自己的意见与管理团队进行交流,请其他人补充是否有没考虑周全的地方,形成共识;

4、如果必要,应同两个人再分别做交流,解释决定的原因,形成互相理解。

柳传志对一把手的决策说过很经典的方法:听多数人的意见,与少数人商量,自己做决策。

其实有的时候,结果如何并不是个错对的问题,过程如何却是水平高低的问题……

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若简 (作者)

发表于 2013-7-16 00:16

回复 4# 李长麟


“听多数人的意见,与少数人商量,自己做决策。”

左右为难!

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李长麟

找同行网 发起人

发表于 2013-7-21 09:30

回复 5# 若简


我很能理解在这种状况下左右为难的纠结。不过,之所以会左右为难,我觉得是您在用人问题上的目的和标准还没想透。

如果从人的角度看,A和B谁优谁劣,如何摆放很难抉择,那么,换个视角,从岗位和工作的角度,什么样的人是最合适的人?先定下来怎么让合适的人去做合适的事。对于一时无法安置的老员工,既然也无法完全投入工作,能不能安排个层级适当、工作内容灵活的岗位,作为对她的照顾?毕竟做了妈妈的女性,多数会更多地考虑孩子和家庭。

僧多粥少,能不能出门化缘,以增量解决?

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-7-21 09:50
回复 1# 若简


如果是我,我会这样解决问题。

相马不如赛马,把这个部门一拆为二,一个部门拆成两个小组,吴越和孟小羽分别担任两个小组的经理(副经理或主管),两人平行对上面的更高一级主管负责。

然后继续赛马。

经过一段时间之后,后面的结果无非以下几种:

一、其中一个人证明自己确实比另外一个人强,不管另一个人服气或者不服气,显然应该由已经证明自己能力较强的人担任正职,略逊一些的人担任副职,此时可以把两个部门重新合并。

二、两人水平确实不相上下,两个人之间没有服气与不服气的问题,同时,两个小组的组织架构公司也能接受,继续保持两个小组的组织架构,齐头并进,业务也不会受到太大影响。

事不可为不必强为,在两人没有明显的差距拉开之前,仅凭你的主观认识,硬把一个人置于另外一个人之上,他不会服气的,上位的人心里也会忐忑不安的。

通过赛马的方式,解决这个困扰。

29人觉得具有操作性。 15人觉得真受启发。 4人深有同感。 4人不同意。

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李长麟

找同行网 发起人

发表于 2013-7-21 09:55

回复 7# 黄志方


我也想过这个方法。在业务部门实施通常比较容易一些。

如果孟和吴都是业务型的人才,都想定位在业务上,把事情干起来,这个方法应该是比较好的。

不过孟是否有这样的决心和想法呢?

若简你怎么看这两个人内心中的期望呢?

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若简 (作者)

发表于 2013-7-22 23:29

回复 7# 黄志方

 回复 8# 李长麟 


发了帖子之后我也一直在思考这个问题,究竟如何安排才更合适?

目前的情况是这个部门业务繁忙,现在人员都忙不过来,业务增长很快。但是其中一个女员工过三个月又要休产假了(呵呵,这就是用女生的劣势,但是因为同为女性,对此我非常理解),该部门在自觉协调下,几个女员工自觉排序解决造人问题,没有在同一时间休假,对此我非常感谢她们的支持。

原本这些天我一直在考虑如何分立岗位的事情,我的初步想法是调任孟小羽到经营部做经营经理(考虑到她专业部门多年的工作经验,但是专业上提升于其本人而言是到了瓶颈,而依她目前的专业水平来看,做市场是足以应付),吴越任原部门经理。但是这件事还得征求孟小羽本人意愿,毕竟这是两个不同的工作性质,同时也得在该部门再招聘两名员工后才能分离出孟小羽。

这是我目前的想法,也还不是很成熟。

孟小羽比较独立,但是因家境较好,本人上进心是有,但是缺乏行动,所以专业发展遇到瓶颈。我个人对她的看法是:她只求一份收入不错的工作,谈不上事业心。

吴越是三十出头的男人,两个孩子的爸爸,必有奋斗。所以无论主观、客观,他的成长性都会更大。

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梁忠文

发表于 2013-7-24 09:56
回复 9# 若简

    

看完案例和之前各位前辈的讨论,我也谈谈个人的看法。

我是赞成调离孟小羽,让吴越任部门经理的,原因有几个:第一,女人生完小孩后,再加上家庭经济状况好,事业心必然会下降,哪怕她本意不想,也会因为小孩的愿意而不得不做出以家庭为主的选择,这样的话,工作繁忙的业务部门就不大适合了;第二,补充新的有能力的员工到重要业务部门,这是利于公司,利于个人发展的做法,尤其是对有冲劲的男同志;第三,还要仔细考察一下吴越的家庭责任感,如果一个男人很在意自己的家庭,在意自己的小孩,那你就放心大胆地把这个重担交给他吧,我相信,他能承担起这个责任的(前提是你们真的认同他的专业能力和协调能力);第四,调离孟小羽对公司是一举多得的好事,除了之前说到的事业心以外,还有两个好处,其一可避免与吴越的直接冲突,便于新经理的工作开展;其二,可作为备份,一旦吴越有变数,公司可以有回旋余地(我对入职不到一年的员工去挑大梁,还是有些担心,不是能力问题,是企业文化认同度问题)。

以上意见供参考。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-25 16:54

回复 10# 梁忠文


谢谢梁老师指点,我有同感。谢谢!

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-26 17:18

回复 11# 若简


若简好:用新人,老人不满意怎么办,这个问题所有老板都遇到过。我估计你的纠结不仅是孟小羽不满意,应该还有吴越就一定行比小羽强吗?万一提拔后没有小羽强,岂不“赔了夫人又折兵” ? 如果你现在百分之百确信吴越肯定比小羽强,你应该不会这样纠结。

对人的判断永远是管理者最难的难题,不是之一。为什么?因为人看人,看不准!

小羽跟你五年了,你知道了她的弱点,因此不能提拔她。当人熟悉了另一个人后,知道最多的是对方的弱点。所以婚姻专家说,男女为了对方的优点结婚,但却要忍受对方的缺点,婚姻才能成功。老板缺人为什么眼光总往外面看?因为对自己的手下太熟悉了,太知道他们的局限性了。可是外来的和尚一旦被老板熟悉,短处也会暴露出来,于是……这是所有企业都缺能干员工的基本原因。

恭喜若简能有这个纠结,说明你已经开始不相信自己对人的判断。这是有过选人,而且有过选人走眼的人的表现。

我管企业时曾有过多次跟你一样的纠结。最荒唐的一次,当我实在没办法判断究竟用谁时,我竟把我的小羽、我的吴越和他们要管的下属召集到一起;我直接问:你们俩说吧,谁应该当正职,谁应该当副职?结果,场面非常尴尬。我的吴越本来是性格很强的人,在那种场合竟先说:“那我就做副职试试吧”;而我的小羽竟然不吱声。于是,小羽成为总经理,吴越成为副经理。结果,被我认为有局限的小羽有了突飞猛进的飞跃,十几年过去了,他成了业界有名的人物;而吴越后来离开了公司。

志方是有经历的人,他不对这两个人下结论,而是给出了“不负责” 的分开赛马建议。我曾经因为人的问题,强行分开本来应该在一起管理的业务;结果不行;后来又和在一起;再后来,我才用了如此荒唐的方法决定谁是头。

回到若简的难题。我认为小羽能让你如此纠结,她一定有你舍不得的能力、素质和默契。这些东西在你潜意识里让你左右为难,于是,你的脑袋里两个小人在打仗,一个说:如果不给小羽机会她会伤心,她可能离开公司;另一个说,她有局限,又生孩子,应该不如吴越。

用人最高的境界是让有局限的普通人跳起来干活。什么是跳起来干活?  就是让人突破局限,把潜力激发出来。

什么是潜力?潜力就是你看不到的东西。你看到的是:吴越是男人,有两个孩子;小羽是女人,刚生孩子。可是有很多生孩子的女人比男人还能干!

如果我是你,我会任命小羽为正经理,吴越是副经理。原因:1)不给老员工机会,让员工感到没希望;2)不给机会,不可能知道潜力。为什么不试一下?!

另外,想问若简:你真相信小羽是个因为好家境,没有事业心的小女人吗?她现在可是一个顶俩呀?!

10人觉得具有操作性。 35人觉得真受启发。 8人深有同感。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-26 19:11

回复 12# 黄铁鹰


黄老师,你真是大神啊!总能看透我的心病。管理人琢磨人排兵布阵这事儿我觉得一点都不好玩,也特别没兴趣,而扑腾出这么个摊子又不得不打理好它,所以只好去琢磨了。

小羽是一个单亲家庭长大的女孩,缺少安全感,她肯定不会全身而退,一定会保持自己经济独立,但是一个孩子刚生出来,就打算着何时生二胎了,这让我感觉她只想拥有一份能让自己保持独立的工作,而不是事业。带了她五年,短板依然是短板,可能和这些年这个部门经理正职一直是我亲自兼着,她遇到大事都过份依赖我也有关吧。

吴越目前看来,学习的主动性成长的积极性都比较高,外围沟通能力也比较不错,独当一面的能力还可以。

我纠结还主要是考虑感情因素居多。所以我准备今年这样持续到年底,我找机会和小羽沟通一下,看她是否愿意到经营部门来做业务。这样一来不就解决了“编制”问题???

5人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 6人深有同感。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-26 19:34

回复 13# 若简


什么大神,只不过比你多吃几年盐。

澳大利亚每年都要选最优秀的男人、女人、老人和青年……有一年,一个西澳的烧伤女医生当选,她是四个孩子的母亲。

你分析的很有道理,就因为她跟着你,短板才不需要补。

你为什么不让新人追老人?是不是你已经跟吴越暗示或讲了,要提他为正职?

3人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 2人深有同感。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-26 22:59

回复 14# 黄铁鹰


我没有暗示,只是他来的时候我就第一印象很好,我告诉他我们公司这个部门经理正职一直是我兼着,原因就是没有特别合适的人……所以他知道有上升空间,正好他来了一周小羽就休产假了,过了一个月另一个骨干又怀孕了,我就让他暂时代管。


今天晚上我刚刚回过您上面的贴子,在办公室学习找同行其他案例的时候,公司周例会结束,吴越看到我在办公室就进来找我聊聊(小羽要按时下班回家喂奶所以没有办法参加周例会,这就是工作和事业的区别,哈哈!)。把这段时间的一切工作思路和问题从他的视角分析了一下,提出了一些现存的问题,也提出了一些改善的思路,包括引入新人培训、人才准备等等,还有目前小羽及另外三个同事每个人的行事特点,强项弱项,总体我感觉他的分析思路蛮有道理,而且他性情温和,包容性也比较好。

综上,我感觉吴越还是蛮有想法蛮负责任的。但是目前,业务上他的确还没有小羽她们熟悉,专业水平不差、业务流程还不是那么娴熟。所以我觉得等到年底比较合适,您说呢?

谢谢黄老师悉心指导!周末愉快!

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-27 10:06

回复 15# 若简


若简呀,若简,你这不是暗示,简直就是明示了!他现在已经要上位了,否则,他怎么会主动向你汇报他对同事的看法?如果你现在任命小羽为正,是不是也觉得不太好对吴越交待了?

你犯的错误跟我简直一模一样!我刚开始选干部时,一看见经历合适, 跟我思路相近,逻辑清晰和表达能力强的人,就憋不住我的喜欢。于是,给这样人的机会就多,也容易;再于是,我的期望高,失望自然就大!更要命的是,这些被我喜欢的干部,由于过早得到了重视,往往想快速表现,结果动作变形。

而那些初期我看不上的干部,只不过没有合适的人去替换,慢慢都做出了让我敬佩的业绩。这个事实告诉我:把事情说明白和把事情做明白中间隔着一个珠穆朗玛峰!之后,我就非常警惕让我“一见钟情”的候选人!

后来到学校教书,有更多时间研究这个问题。终于发现:用人比选人更重要——赛马不相马符合管理科学!伯乐相马为什么能成为佳话?因为很少人能做到,如果大多数人都有这个能力,还有这个故事吗?

小羽跟了你五年,已经成为一个顶二个的干将。这是赛马的结果。一个手下跟了你五年,如果还没有提升,她自然没有事业心了!你为什么不让她参加下一轮的比赛,难道你是伯乐?

马云说:”2001年时,我犯了一个错误,我告诉我的18位共同创业的同仁,他们只能做小组经理,而所有的副总裁都得从外面聘请。十年过去了,我从外面聘请的人才都走了,而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。我相信两个信条:态度比能力重要,选择也比能力重要。”

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若简 (作者)

发表于 2013-7-27 14:46

回复 16# 黄铁鹰


嗯,我得好好反思一下。谢谢黄老师指点!

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-7-27 15:58
回复 16# 黄铁鹰


关于用人与选人。我看过一篇文章上张瑞敏说的“相马不如赛马”,我看过之后就牢牢地记住了,但是一直没有特别深的感受,在这个帖子里,如果黄老师只说上半句“用人比选人更重要”我不会有太多的感受。

但是在这个帖子里面,黄老师说了一句更重要的话“把事情说明白和把事情做明白中间隔着一个珠穆朗玛峰!”,我觉得这句话才真正地击中了我,彻底把我击倒了,至理名言!

我碰到过一些管理人员,能把事情说明白,和他交流觉得非常顺畅,但是在实际工作当中,你永远等不到你所期望的做事结果。近几年来,我一直相当困惑、纠结这个难题,双方交流的很清楚了,甚至连我没有想到的问题他都想到了,但是为什么在实际工作当中他却总是做不到我想要的结果呢?我反反复复地反省过这个问题:是他主观上不愿意去做?是提供的资源不足?是相关的部门和相关的人员在给他设置障碍?是我提供的支持不够?是我提供的待遇奖金不足?

今天黄老师终于给我解开了这个谜:把事情说明白和把事情做明白中间隔着一个珠穆朗玛峰!哈哈!谢谢黄老师。

黄老师在帖子中说:“你犯的错误跟我简直一模一样!我刚开始选干部时,一看见经历合适, 跟我思路相近,逻辑清晰和表达能力强的人,就憋不住我的喜欢。于是,给这样人的机会就多,也容易;再于是,我的期望高,失望自然就大!更要命的是,这些被我喜欢的干部,由于过早得到了重视,往往想快速表现,结果动作变形。

上述黄老师说的这种错误,我是一犯再犯,屡教不改。

其实,我的一个副总在这个方面经验很好,可惜我一直没有认真借鉴他的意见,我这个副总对我夸夸其谈地高评某人,经常不客气地打断我的评价,兜头给我一瓢凉水:“判断一个人怎么样?和我一起做一件事,我就一清二楚了,您说的再多我都不会相信。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2013-7-27 16:56
回复 18# 黄志方


我的感悟之一

确确实实,残酷的现实告诉我们:把事情说明白和把事情做明白中间隔着一个珠穆朗玛峰!

我曾经有过一个这样的下属,要论人品,绝对一流,如果要在100个人里面挑一个好人,应该是非他莫属;要论聪明,肯定在优秀的范围,绝对不会在良好的层次;要论阅历,那肯定是没得讲的,联想出来的管理人员,神州数码集团郭为的手下;要论忠诚,那同样是没的讲的,谁都会背叛我,唯独他不会背叛我;要论吃苦耐劳,也是没得讲的,经常身先士卒,带领下属挑灯夜战;要论知识面,生产管理是专家,成本核算是专家,财务方面相当精通,软件开发既能领导又能亲自动手,项目管理肯定是高手,ISO管理更是小菜一碟,他在广东地区主持实施过20多家企业的流程重组和ERP上马,大学的专业是营销专业。

在我眼里这个下属近乎完美了,当然,在我看来唯一不足的是性格有点不够强势,偏软,和我交流,他的沟通能力和表达能力,更是不用置疑的,每一次我们的交流都是愉快的,甚至可以用愉悦来形容,有时我都有享受的感觉。

但是就是这样的一个人,历经三年多的时间,始终没有做出令我满意的结果。我一直不解的就在于此,为什么会这样呢?

我对他十分的倚重,当他后来提出离职的时候,我觉得天都要塌下来了,似乎离开他我的精神支柱就倒掉了。

但是,我的另外一个副总对他的评价却非常的低,这个副总认为他什么都不会干,甚至这个副总给他的评价是,他会干的事情文员都会干,而文员会干的事情他却不一定会干。当时,我对这个评价非常地光火,觉得这个副总是故意捣乱,存心和我过不去。

这个下属的案例,完全证明了黄老师说的:把事情说明白和把事情做明白中间隔着一个珠穆朗玛峰!

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高世德

找同行网 发起人

发表于 2013-7-27 17:24

回复 1# 若简


恕我直言,看完所有内容,我没有看到吴越比孟小羽“能干”、“强”的事实、案例。。基本都是一些感性的“感觉”、“思路”上的“现象”,也许是当事人没有列举出来……但看到最后的“事实”:承认“业务上他的确还没有小羽她们熟悉,专业水平不差、业务流程还不是那么娴熟”,这样看来,从“法”的层面说,是不合适宣布做正职的。从“情”的层面说,刚来时间不长,更不合适。

我也同意让孟小羽换其擅长、喜欢的部门过渡(不要到时候两个都不好收场)、但不建议马上让吴越正职(可以给希望)。具体做法如下:

不知道这个公司的规模有多大,一般情况下,我会这么做:先“情”、后“法”,“理”在其中。

第一步:跑到孟小羽这位跟了自己五年的员工家里,“情”为上,慰问与看望之余,表达关心与帮助,有必要的的话,还可以请其老公一起商量公司的难处:公司需要发展,孟小羽需要照顾家庭,可否换岗过渡一下……一来可以更好照顾家里,二则可以发挥其长处。请其帮忙出主意,言辞恳切、态度友善、家人商量的事情,再怎么都会理解与包容……空闲之余,还请其旁边帮助一下吴越这个部门……

第二步:既然已经向其明示正职缺合适的人,而现在正代管,那就找个机会,拉他出去,在非正式场合,动之以情、晓之以理,好好聊一下自己的想法,让其尽快上手,指出重点不足,鼓励为主……

这样要不了多久,结果就会出来……

……………………

最后,我极其认可黄老师所说:把事情用人比选人更重要——赛马不相马符合管理科学!伯乐相马为什么能成为佳话?因为很少人能做到,如果大多数人都有这个能力,还有这个故事吗?

我司招聘新总监半个多月,刚送走这位“能人”,之所以让他来,觉得这小伙子已经成了家、有小孩压力(他自己也说上有老小有小),聊起来很像那么回事,思路清晰、数据敏感、来我司前还在我们同一栋大厦带领团队两年多,我招他后,保安还问我说这位“总经理”是不是去了我们公司……然而,就是这样“靠谱”的人,用起来依然不是那么回事!

怀才就像怀孕一样,时间久了,总能看得出!

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匿名

发表于 2013-7-27 21:56

这个案例非常好,感谢您提供这么鲜活的案例。

如果是我,我会选择孟小羽做部门经理。

我对孟小羽的判断,她不是那种争强好胜的人,但是绝对是有能力胜任的人。她是一种你给我多大的舞台,我就施展多大的才能的人,平时是不会显山露水的。所以,你让她做副经理,她知道你对她有些想法,她不争,也不去证明自己,在自己的职责范围内尽职尽责就可以了。所谓的依赖你,只是她性格中的想和你多沟通,希望你能支持,并不是她不能单独做决定或者没有能力做决定,要知道,你是兼任正职的啊,她单独做决定,你觉得她不是有些超越了她的职权范围了吗?我可以肯定的是,你如果把她直接提升为高管,A部门成为她分管的部门,她会给你一个惊喜,你会发现她原来是如此能干。而且,老员工也会更加卖力,老员工能看到希望,这样的企业更有生命力。

吴越就先让他做副手吧,能让他多锻炼一段时间,时机成熟时,把他调到一个新部门任正职。我相信他也能胜任。信任他,他能给你干得好。

我的直觉不一定对,但是如果你的案例表现的基本是正确的话,我的决策就是这样的。虽然好像有些武断,但是我自认为有道理。你看看是否有道理。

有时所谓客观分析不一定可靠,实际上,直觉判断做出的决策,往往成为事后的英明决策。但愿我的看法对你有所帮助。

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俞敏

发表于 2013-7-29 16:30
回复 1# 若简


这个案例很有意思哦。感觉上两个人领导都还都没弄明白,所以就犹豫了。呵呵。

1、孟小羽的问题本来不是问题,因为她一直是副经理。虽然主持工作,但是一直没有扶正,她心里应该是明白你认为她做正职还是欠火候的。不管她生不生孩子,再找一个人来任正职只是取代你的位置,不是取代她的位置。虽然心里有点不舒服,但是也不好说啥的。况且哪里也没有规矩正职就是由副职提升的。可以副职升,也可以在公司内调,也可以在公司外聘请。

2、吴越能说会道,思路清晰,眼前让你和团队喜欢。那就让他干呗。总不能说这些是缺点吧?能说不能干的是有,但是能说又能干的也不少。到了这个岗位,三个月我觉得咋也看出来了。看一个干部能不能干,并不需要一定的结果的,过程就可以看出来。你和你的管理团队都不是新手了,行不行三个月就应该能看出来了。行就让他干,不行再让小羽干,啥事也不耽误。

3、三个月下来,吴越胜任了,小羽会比谁都明白。那时候跟她讨论换一个更合适她的位置,我想她也会心服口服的。

最后补充一下,我个人比较喜欢用女性干部,因为女性干部你如果给她大力的支持,给她信任,给她保护,让她有安全感,她是会给你卖命的。一般不用担心会吃里扒外,不用担心见到少少引诱就跳槽。稳定性很好、有冲劲的男性,就像吴越见异思迁的概率也就高一些,因为男性的企图心要强得多,这是一把双刃剑。不过这个担心咋也得一年以后的事情了。

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黄粤宁

啤酒饮料设备行业专家

发表于 2013-7-29 20:14

回复 1# 若简 
 

其实这个问题不复杂,可以选择的答案也不多。

总经理一直在兼这个重要部门经理职务,也就说总经理对这个部门的业务非常熟悉也有很大的控制能力,因此短期让任何一个人担任部门经理对部门工作的影响都很小。如果我是总经理,我会选择吴越。因为做为总经理长期兼任这个部门经理并不合适,对这个非常重要部门的发展非常不利。吴越经过培养有很大的可能性成为一名合格的部门经理,而经过多年的考察孟小羽并不胜任做一把手。孟小羽很机灵且总经理又信任,做为对她工作多年的回报,完全可以提升为一个总经理助理的岗位,再通过适当加薪给予孟小羽相应的尊重和补偿,对于一个在哺乳期的女士应该会欣然接受的。

4人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 2人深有同感。 2人不同意。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-30 00:07

回复 23# 黄粤宁


终于有人说到我心坎里去了!五年了,如果小羽能够胜任,岂不是早就任命她为正职了?!正因为她不能胜任,所以总经理才兼任得如此辛苦啊!

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-7-30 10:17
回复 25# 若简


哈哈,若简董事长终于拍板了!我在后台查了一下,参与这个人事任命讨论的十个人,有四个董事长(其中二个是行业的知名企业),二个曾经做过上市公司的总经理,三个现任总经理,只有一个职位不祥。真是杀鸡用了牛刀!

但,牛刀不一定能杀得了鸡。10人里面有4个老油条,只是问问题和泛泛谈对人选的看法;有3个同意先用孟小羽;有3个支持用吴越。如果若简自己没主意,她这个真董事长该怎么拍板?!

我在企业时参与过多次人事任命,凡是与会者能畅所欲言的,就没见过对人事任命有统一认识的。从商场下来后,我在学校专门讲选人和用人的课。每个学期讲课,我都做一个试验。面对两个班的老板学生,我会提出这样两个假设人选:

对一个班我问:有这样一个人,大家对他的评价是坚韧果断勇气担当义气聪明好色贪婪无原则出尔反尔,你敢用他当总经理吗? 大多数人会点头,说敢用!

对另一个班我问,有这个人,大家对他的评价是出尔反尔无原则贪婪好色聪明义气担当勇气果断坚韧,你敢用他当总经理吗? 大多数学生会笑,说不敢用。

这就是对同一个人,不同的人一定有不同评价的根本原因。我文盲的外婆50年前,就跟我说:再坏的人也有两个好朋友!可惜,我活了半个世纪,才搞明白!

若简其实早有了倾向,当有董事支持她的声音了,她心就定了!英语有句话:“Committee doesn't make decision, Chairman does."  翻译过来就是,董事会不做决定,做决定的是董事长。为什么?因为董事长要承担决策的责任。

尽管若简没有采纳我支持的人选,但这个案例讨论让我非常兴奋。所有参与者都是真正有选人用人经历的人,你来我往刀刀见血,这才是我心目中的企业咨询!

尽管董事长一言九鼎,但做决策可不轻松。有些决策敏感,不能跟内部人商量;有些决策太难,自己董事会高度不够;更关键董事长是皇帝,别人不太敢跟董事长争;请来的咨询公司往往又隔靴搔痒。因此,董事长经常有孤独感。 

怎么解决董事长的孤独?外脑董事会营运而生。其实,这个案例的讨论就是一个外脑董事会的形式!我们几个免费给若简开了一个董事会。为此,我代表其他董事有个请求,请若简半年后,一定向董事会汇报一下这两个人的情况!


题外话:我相信这么高质量的讨论,若简用钱是买不来的!如果让找同行能经常举行这样质量的讨论,我们必须向有需求的董事长收费。因此,我想跟大家商量一下。我们能不能在找同行为董事长开办收费的外脑董事会业务?

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匿名

发表于 2013-7-30 13:22
回复 25# 黄铁鹰 


我同意,虽然我不是外脑。

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若简 (作者)

发表于 2013-7-30 16:07

回复 22# 俞敏

才看到你的回帖,多谢给予指导!

女性干部卖不卖命,要看领导是不是够有人格魅力,特别是男性领导,有人格魅力的男上司是比较容易让女性干部为你卖命的,比如你!:)


回复 26# Guest from 116.6.64.x

那你是谁?匿名无效:)


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若简 (作者)

发表于 2013-7-30 20:57

回复 25# 黄铁鹰


压力山大!但是半年后一定遵黄老师令向各位老师汇报此二人工作状况。

也非常感谢各位老师的分享。如此高端的分析实在是课堂上学不到的(黄老师的课堂除外!:))

至于外脑董事会免费还是收费的事儿,那是各位找同行发起人决策了,与俺无关。

但有一点是肯定的:随时欢迎各位老师光临江南小镇。

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黄力

发表于 2013-7-31 00:39
回复 25# 黄铁鹰


外脑董事会当然可以搞了,有钱收何乐而不为呢?但是,责任呢?权力,能带来很多我们梦寐以求的东西(包括物质和精神层面的)可我每当有权力时却被责任压的喘不过气来!不负责任地说说都好办,需要承担责任的说,至少对于我来说就张口结舌了。铁鹰,你能在结构上、制度上解决这个问题外脑董事会就一定能行!

其次,由于我的马虎,搞错了这件事的基础信息(把若简后面匿名发的帖子当成若简发的了),导致我认为她提供的信息前后矛盾,就没再关注,今天才发现此问题,我觉得同等条件下,信息量最多的人下决断。前提是若简不比我们差,但她掌握的信息比我们多。我们的建议只是她下决心的参考、催化剂。

再者,比海洋更广阔的是天空,比天空更广阔的是人的内心世界。人的内心世界是永远无法搞清楚的,因此,用人只有用了才知道。就此案例,你做个评估,用其中哪一个另外一个走的可能性小?你就用哪一个进可能留住另一个以防用错了好有一个顶上。

最后,四个老油条是谁我不知道,但肯定有一个是我。呵呵,我也曾指点江山激扬文字呀!可现实问题不是你有激情就能解决的呀!帮不了人没关系,至少表达了关切,是正能量嘛!但图一时口快害了别人实在于心不忍。因此难免让人感觉吞吞吐吐,欲言又止。看似老油条,实则煞费苦心。

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李长麟

找同行网 发起人

发表于 2013-7-31 17:13

回复 25# 黄铁鹰


估计我也是4个老油条之一。

我们这些人,还真当不得外脑董事会。董事会是要决策的,决策不仅意味着举手表决,还要承担后果不当的责任。不担当责任的投票都是儿戏。

所以,我只是建议了处理的方式或步骤,就是怕给该拍板的人错误的影响。

这里我同意黄力总的意见,信息最多的人决策。

决定用谁,是管理的结果;如何决定,是管理的过程。明白了后者,若简自己能找到结果。

感谢各位的精彩点评,让我也学到了很多东西。

PS:关于外脑董事会的收费问题,首先,外脑能替董事长决策吗?如果能,收费应该和决策的效益挂钩;其次,如果决策错了,承担责任不?最后,我认为,外脑董事会是咨询机构,收咨询费,不对结果负责。这是我的专业,哈哈……

1人觉得具有操作性。 2人深有同感。

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若简 (作者)

发表于 2013-8-1 23:09

回复 29# 黄力 :


黄力老师您好:感谢回帖!

若简肯定比你们差,这是毋庸置疑的。我根本就不懂得管理哲学办公室政治,所以我们公司象个大家庭一样,相对较简单。但我相信每个做老板的人,至少能做到一定规模的人,看问题应该是能看到本质的,我更注重实质,而不是表面。

这件事儿我的处理方法是:先抻着吧,反正他们(她们)工作积极性主动性都蛮高的,给他们足够的时间展现自己——反正不管如何任命这个部门的重大业务客户一定是要盯着我,我也不得不深入关心一下,事关重大嘛。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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匿名

发表于 2013-8-16 14:24

回复 1# 若简


似曾相识的案例,呵呵,也遇到过类似的情况。

但仅一篇文字一定很难描述出该案例的复杂性,若换位,如果我现在面临这样的问题该如何去做,试分析下几种可能:

1、孟为正职,吴调离:如案例描述,孟做正职并不合格,而且刚生完孩子,该可能去除。

2、孟为正职,吴为副职:这样的选择有些牵强,为权宜之计,不利于公司的发展,而且吴感受会不好,能否心甘情愿辅佐是问题,若是我绝不选择这种可能。

3、吴为正职,孟为副职:看似合理,也许经过抚慰劝说,孟表面能够接受,但实践中,往往为后续的矛盾与冲突埋下了种子,我认为后续的内讧很难避免。我们有过教训,现在的我不会选择这种方案。

4、吴为正职,孟调离:想起韦尔奇选接班人,三人确认一人后,让另两人离职的案例,这是需要魄力的,是最简单也是最难的决策。


仅就案例描述的状况分析,若是我,如果看好了吴,会选第4种方案。

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胡年华

找同行网 发起人

发表于 2013-8-20 10:03

回复 1# 若简


这个帖子高人回复很多,但我觉得“若简”董事长的“吴越为正”的简单任命会让老人(老臣)伤心伤情。

企业不大的时候,每个人都是家庭成员,按照中国古人的方法就是“长子继承王位”。若长子继承过程中出现问题,才会有第二继承人。若简董事长启用吴越,将违背中国人的传统,很多人会说用人不拘一格,以能力为主,可事实是这样的任命会出很多问题。吴越刚来公司、而孟小羽鞍前马后伺候五年,五年的时间中您用多少心培养过此人、您兼任总经理又亲自做过多少事情?这些都只有若简董事长知道,但孟小羽内心世界一定会想“我陪您五年,会得到什么?”,其他人会想“孟小羽陪您五年会得到什么?”,若陪您艰苦奋斗五年的人什么也没有得到,那么就会给人示范,无论我怎么努力,都会被人替代的,这个老板是“铁血”而没有“柔情”,内心世界观就会“硬伤”。

本人非常赞成黄铁鹰老师的做法,提拔“孟小羽为正、吴越为副”,这个搭配,好处黄老师讲了很多。或者黄志方董事长分而治之的做法也很好。最差的方法是“提拔吴越为正、仅仅是跟孟小羽沟通确认”。按照高效人士的七个习惯,有没有统合综效的第三个方法呢?有没有可能将孟调任为董事长助理,协助您处理其他的事情呢?我建议“提拔吴越为正,同时您一定要提拔孟小羽”,同时,积极培养孟小羽(让其到外面参加培训之类的),至于职位若简董事长一定可以找到。为什么要这么做?

1、给所有“老人”示范。只要跟我打江山,我一定会给你们好位子。尤其是长期跟我奋斗的人,我一定不会忘记的,也就是以“以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。

2、提拔吴越也是给人示范。我会不拘一格使用人才,对于有能力的人,我会积极为其创造施展才华的舞台。会让很多新人、有能力的人看到希望。

3、老人、新人会出现人才梯队。一个合适的企业组织,需要核心人才、骨干人才、基础人才三类人来支撑,他们的比率为2:3:5。若老人都在,一些老人会成为骨干人才、一些老人会成为核心人才,逐步过渡到“忠诚而又有能力的人”会成为核心人才,核心人才跟企业共生死同富裕,大家一起分享组织成长的利益。

这样企业就会出现一个人才良性成长的空间。也许这些里还有一些矛盾,因为孟小羽不一定是有能力的人,但“跟您五年您还能用”说明了什么?另外,还有一个人才使用规律。“七年之痒”就是一个人在同一个岗位上7年左右就会出现不适,会出现审美疲劳。在这个七年过程中,3-4年是也是一个关键时期,就是这个时候其边际效应最大也非常容易离职,7-8年其个人创造的总价值最大(但边际效应为零或开始为负)。两个关键时期都需要用人者特别小心处理。基本的处理措施就是丰富其工作内容、或者调任或升任更加重要的工作,以保持其边际效应持续为正。鉴于此,也建议升任孟小羽为其他更高一点的职位,让其继续为您创造更多价值。

不知道这样的回复,是否有一些“老瓶装新酒”的感觉呢?是否会有新启发?

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若简 (作者)

发表于 2013-8-21 08:00

回复 33# 胡年华


感谢您的建议!也谢谢您的用心。

事实是全公司的人都觉得孟小羽是我最宠爱的员工。按着黄老师的指示,半年后我一定来和大家汇报此次岗位提升的后续实况。

2人觉得具有操作性。

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匿名

发表于 2013-8-21 12:58

回复 34# 若简 


不用半年,结果显而易见。你喜欢的人留下,不喜欢的走人,在私企这种事情太多了。因为在私企能留下的往往都不是最优秀的,而是老板喜欢的。

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匿名

发表于 2013-8-21 16:29
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若简 (作者)

发表于 2013-10-20 13:00

回复 35# Guest from 116.224.56.x

谢谢您的回复!我一定会把这两个人都留住,并用好。:)


回复 36# Guest from 60.10.69.x

谢谢回复!我会认真思考,并给他们俩都有合适的位置和机会发展:)

1人觉得具有操作性。

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胡恒

发表于 2014-6-16 14:21

回复 38# 若简 


作为忠实观众,半年约期已过,能否给大家讲讲现实情况?

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犀牛

发表于 2014-6-24 08:39
+ 该回复内容已被管理员设置为折叠,点击这里查看

若简 (作者)

发表于 2014-8-12 17:03

回复 38# 胡恒 


时隔几近一年了,实情给大家一个汇报吧:

首先说结果:小羽离职回家做太太相夫教子准备生二胎,和老公一起打理老公的业务。吴越被认命为部门经理。


小羽其实产假结束回到工作岗位后一直不在状态,一是重心向孩子家庭偏离,二是她老公自己创业,是我们相关联的行业,她在工作之余要帮老公打理公司的内务财务等等。对部门工作一直是心不在焉的状态,平时尽量把工作分配给其他人把自己留白出来暗地里忙自家的自留地,这个状态其实是我非常不满意的状态,也不是一个部门负责人应有的状态。所以她提出离职我爽快答应。

吴越工作状态良好,积极性较高。


感悟:

我的用人之道:德第一,才次之!

小羽的走向早在我的预料之中,所以我其实就是在等她自己提出来,而已。

人生,永远是一段一段的,天下没有不散的宴席。职场也如此。

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