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末位淘汰,究竟合理吗?

找同行-经典案例 发表于 2013-12-7 15:57 浏览:20671  回复:22 投影模式
同行标签:绩效管理

KPI、绩效考核和末位淘汰,各个公司的各种名目的评级和评选制度,其实就是这三种模式的混合再现而已。

我曾经有过一个六人完美团队,大家各司一职,互相帮助协作互相不干涉,业务上没有直接冲突,每个人各有所长,沟通顺畅没有障碍。后来因为公司的评级制度,每个团队都要面对末尾淘汰,必须有1人离开。结果耗了很久,终于有人妥协接受离开,剩下的伙伴适应新加入团队的伙伴,重新开始磨合,内部重新分工。离开的人由于被迫考核离职,情感层面的主观感受与工作调动大不相同。留下的人迫于考核压力,默默竞争,一段时间以后,团队默契不在,人心涣散。

问题是如何在考核带来的强大竞争力激发潜力与创造良好团队合作氛围提高员工归属感之间做好权衡?如何既能保证了股东的利益,精兵简政,既减少管理成本,又提高一些团队效率。“末位淘汰”是不是仅仅是不留情面不讲义气罢了呢?

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-12-10 17:31

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你们原来团队效率如何?同其他团队比?同同行比?同你自己心目中的要求比——如果这个团队要完成的工作,是你家的工作,你觉得他们是否胜任?

3人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 1人深有同感。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2013-12-10 23:51
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每一个制度都有其两面性:好的一面和坏的一面;而且每个制度也应该是适应某种管理环境而制定的。

我觉得你所遇到的情况,可能是公司把制度做死了。本来高效的团队,在这个制度下不得不将自己的合格成员淘汰而引入新的成员(新成员不一定比淘汰掉的那个好!),新成员的磨合与适应成本会拖累团队的效率与业绩,更进一步加强了老板坚持末尾淘汰的决心,如此恶性循环,活生生毁了一个本来很和谐的高效的团队。再加上这个制度可能带来的人心和凝聚力的丧失,在你这样的团队来说,可能的弊大于利的。

我觉得末位淘汰的适应环境,应该是针对那些不能够完成任务的团队。如果用于一个已经很完美的团队,这个制度无异于在屠杀团队的和谐氛围与效率,最后的效果会很负面。

可以跟老板建议,只有在团队不能够完成任务的情况下,这个末位淘汰才可以使用。公司是由一个个活生生的人组成的,公司的运作是一个有机体;而制度是冷冰冰的,如果我们只看到冰冷的制度而忽视了人,这公司是不会长久的。

37人觉得具有操作性。 14人觉得真受启发。 26人深有同感。 1人不同意。

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匿名

发表于 2013-12-11 10:15

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非常同意刘舜才老师的观点!


一朋友告诉我,他以前的小公司也学高大上,从IBM买的方案,结果一塌糊涂,大家私下都纷纷投简历准备离职。最后,这个老板也看明白了,还是换回以前的土办法,才慢慢好的。


所以请问是小公司还是大公司?

如果是大公司,制度不好变,但你可以尝试做书面的数据记录,把你们团队的业绩和公司其他团队和同行业做对比,请领导斟酌损益,尝试进言,或许可以在其他地方弥补。

如果是小公司,我认为完全没必要搞成这样,和老板直接谈吧,把书面的东西摆出来,也许可以得个特批或者直接废除制度。

4人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-12-11 12:59

回复 4# Guest from 123.119.24.x


末尾淘汰不知道是不是源于美国的韦尔奇,但肯定是因韦尔奇而出名。韦尔奇在他那本《赢》的书里记录了,他如何告诉一个在纽约开时装店的黑人老板,要对跟他朝夕相处的十几个员工,举起末尾淘汰这把大刀的故事。这个做法的假设是:由于人与人的技能、体力、态度……的不同,每个团队成员的工作效率肯定不是平均的,经常会分成能干的占10%,平均的占80%,不能干的占10%的正态分布。如果一个公司能不断把不能干的10%淘汰出去,这个公司员工的整体效率就会比同行高。

可是日本也有一个管理大师稻盛和夫,从成就来看,他比韦尔奇牛。韦尔奇只在一个世界500强——GE里打工,GE在他的领导下达到了巅峰;稻盛和夫不仅是白手起家,而且是白纸画画,亲手打造了两家世界500强——京瓷和日本第二电电,不仅如此,在78岁高龄,他又接手已经破产保护的另一个世界500强—日本航空,不到两年他让这个500强起死回生。可是稻盛和夫却宣扬:“敬天爱人” 不裁员的哲学。2008年金融危机爆发,他的企业公开宣布绝不解雇任何一名员工,包括钟点工在内。在重组日行剥离出去的16000名员工中,只有160人是强制解雇的。他认为企业最重要的财产就是员工的心。” (请看:稻盛和夫,敬天爱人

可是我很奇怪,为什么中国企业大都采取韦尔奇的末尾淘汰,而少用稻盛的“敬天爱人”?

我相信管理更多是艺术,艺术成功的唯一标准是对象的感动。韦尔奇的“大刀”能让美国人感动,稻盛的“爱人”对日本人有用。那什么对中国人有用?中国人可是同美国人和日本人都不一样的动物。

题外话:

管理向来是胡萝卜加大棒,每个民族,每个企业都是一个独特的文化群体,每个群体所需要的胡萝卜和大棒的比重都不一样,这个平衡点只有当事人才能找到。找准的人就是好的管理者。怎么找准,这需要艺术的悟性。

当我发现管理更多是一门艺术时,我对教授管理学的兴趣开始减弱。因为有些人,而且是大多数人,真是没有艺术细胞。眼看一个个好的机会,好好的企业断送在他们手里,作为老师却无能为力。

5人觉得具有操作性。 31人觉得真受启发。 23人深有同感。

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景一容

发表于 2013-12-12 10:41

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说实话,我对末位淘汰制度一直不太认同。


首先,末位淘汰制度非常容易引发法律纠纷。由于公司单方解除劳动的情形属于法律的强制性规定,而末位淘汰制度与《劳动合同法》第39条、第40条的规定相冲突。最高人民法院也在指导案例18号中明确了单纯以末位淘汰为理由不属于不能胜任工作的情形。因此以末位淘汰作为解除劳动合同的理由,属于违法解除劳动合同,公司需向员工支付两倍的赔偿金。现在员工的维权和法律意识非常强,而且现今网络也是如此发达,这种案例一搜就搜到了。因此当发生末位淘汰的事情时,并不是所有员工都会乖乖受公司摆布的。此时,当员工开始维权的时候,公司会非常被动。

当然,有些公司的老板会说,怕什么,我是强势方,我有的是办法给员工穿小鞋。但我可以这样说,现在大部分公司在劳动规章、劳动合同上做的很不专业,此时如果员工有人指点,能让公司吃不了兜着走的办法也不少。当然,最后的结果是谁都不会好过,公司和员工斗,公司内的其他员工怎么看?如果事情搞大了,公司的竞争对手怎么看?公司的客户怎么看?公司的经营活动难道是围绕着这个来进行的?


其次,我觉得博主写的现象(本来高效的团队被末位淘汰给生生的毁了)经常发生在使用末位淘汰的公司里。我们为什么要采用末位淘汰?我想末位淘汰这个制度也是为了激励整个团队提高效率,防止人浮于事而产生的吧。但,我一直认为,所有的管理工具都是有适用边界的,也就是必须符合相应的管理情境。如果公司官僚主义氛围浓重,不采用激烈的手段无法唤醒公司内部的活力,采用一下末位淘汰这种极端的手段有一定的合理性。毕竟医生在抢救病人的时候,有时要采用电击来复苏心脏,但放一个正常人身上试试,那正常人还不马上告医生不合理诊疗。所以,我赞同黄老师的说法,管理是艺术,艺术是一种感觉,多一分就过了,少一分就不行。


当然,不是说公司不能淘汰员工,如果把一个不合适的员工放在团队中,对团队的士气伤害更大。但,谁才能决定谁是不合适的员工呢?肯定不是所谓的末位淘汰来决定。我个人还是觉得如果是对团队进行整体考核的,这个决定权还是应该放给团队的LEADER。如果团队的领导者没有这样的眼光,那要换的就是团队的领导者了。


如果说末位淘汰是一种威吓,而黄老师所说的稻盛和夫则是一种彼以国士待我,我以国士报之做法。当然,何种方法更优,还是需要取决于公司此时此刻的环境。如前所述,如果公司派系林立,人浮于事,以一颗善良的心待人不见得会收获别人的善意。但当公司团队成员配合各方面都不错的时候,尤其是绩效的问题是由其他因素所造成时,采用末位淘汰不当然会改进公司绩效,可能只会让公司变得更糟。毕竟当每个人心中只想着保全自己的时候,这家公司离分崩离析也就不远了。

2人觉得具有操作性。 11人觉得真受启发。 5人深有同感。

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杨志平

发表于 2013-12-12 11:45

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末尾淘汰,在我看来更适合单兵作战、强调激励的销售等岗位。目的要么是为了精简人员,要么是为了激励其他人员。但前提是,即使淘汰一人,也不影响团队的正常运行。

文中提到的6人组合团队,各司其职、相互配合的情况下,显然不太适用这种模式。淘汰掉一人后,还需要引进新人,没有达到精简的目的。引进新人后,也不能保证好过前任,反倒把团队拖累了。

这种团队,似乎更适合制定团体的考核目标,同比以往或对手,有提升了集体奖,有倒退集体罚。

7人觉得具有操作性。 8人觉得真受启发。 5人深有同感。

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陈畅

发表于 2013-12-13 15:37
回复 5# 黄铁鹰


同意黄老师的观点,人力资源管理之所以是一门艺术,是因为人不是物体,也不是机器,所有的HR制度和措施都得因地制宜,所有与员工的互动方式都得因人而异。


首先,关于“淘汰”的含义。

很多公司把“末位淘汰”简单地看成一次年终考核就将末位员工辞退,其实是对“末位淘汰”极大的误判。

所谓“末位淘汰”,来源于HR绩效管理“优胜劣汰”的原则,根据绩效考评的结果,把员工分成优良中差几个级别,奖优惩劣,具体奖惩的措施包括:奖金多少、是否提薪及提薪比例、转岗晋升参考,当然也包括对经过培训辅导仍无法胜任本岗位、又无其它适合的转岗机会、或者态度较差屡教不改的员工,在一次或者连续多次考评结果均为差的情况下,予以解聘的措施。也就是说,“末位淘汰”不仅不是“优胜劣汰”唯一的办法,而且是最后的警戒。

所以,当一个团队,大家都很努力,绩效都不错,甚至对照历史同期都有提升的条件下,只是简单粗暴的“末位淘汰”是会伤害员工士气、最终影响团队绩效水平的。


其次,绩效考评不只是为了奖惩,还有发现绩效差距有针对性地培训和发展员工,以提升员工能力和绩效的作用;还有通过共建目标、及时沟通反馈,发现绩效问题予以解决,从而提升绩效的作用;还有通过绩效面谈激励和辅导员工成长、体现企业关怀和稳定军心的作用,等等。

如果只是为了奖惩这样的短视目的,绩效考评必然引起负面影响。


第三,关于运用“优胜劣汰”的几个条件:

1)员工人数得足够多,设想一下极端情况,2个人中淘汰一个人,和200人中淘汰一个人,产生的效果是完全不同的,前者无异于生死对决;

2)优劣的比例,“优”的比例决不能低于“劣”的比例,而且如果整体是积极健康和不断进步的,不妨减少“劣”的比例;

3)“汰”的措施,千万不能一上来就解聘或逼迫员工辞职。而应该分析“劣”的原因,能力不足的予以培训辅导,不适岗的予以内部调迁转岗再给机会,态度不积极的更要具体分析,是什么事件引起的态度不积极,还是该员工的一贯表现,就事论事,因人施教。


第四,绩效管理几乎是HRM领域最难的部分,没有哪个企业可以找到完美的绩效管理制度并一劳永逸,有关绩效考评的原则和方法、KPI指标体系的建立、绩效流程的实施、绩效结果的分析,等等,都需要不时的和定期的回顾检讨。检讨的参考标准就是:目前运行的绩效管理制度,是否促进的员工、团队、部门、全公司绩效水平的提高。


最后,想和黄老师说,正因为管理是一门艺术,才更需要像您这样的管理艺术家们,能将管理的艺术的一面展现给现在和未来的管理者们,拓其视野、启其心智。

9人觉得具有操作性。 11人觉得真受启发。 11人深有同感。

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何启昌

找同行网 发起人

发表于 2013-12-26 15:19

回复 8# 陈畅
      

楼上的分析很透彻!

总有些不是很明白:工作计划时,强调的全是团队合作;工作总结时,却说的是ABCD三六九等。每到年底考评时,总是很受折磨!而且,年复一年。

纠结的结果由纠结的设计而来,究竟有没有帕累托最优解?如有,又要付出多大的成本?

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小乐说事

发表于 2013-12-26 17:35
回复 1# Guest from 115.27.104.x


去年看翰威特还是惠悦的报告,谈及正态分布的问题,就曾经有国内和国外巨大的比例差异。一个在国外基本上很少应用的方法,在国内应用比例却非常高。


所有的管理问题都该回到他的本源上去。 绩效管理是工具,工具本身没有错。错在人。

绩效管理的核心目的不是为了分配薪酬和淘汰,而是为了发现问题,改进,实现各个层次的行动一致及目标驱同。


因此,对绩效考核过程中最有价值的事情不是评价结果的运用,而是:

1、如何设定有价值的目标

2、对绩效结果的跟踪分析和反馈

3、绩效辅导的过程


之后才应该是其他应用。搞末尾淘汰,正态分布,会影响组织氛围,本末倒置。

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陈畅

发表于 2013-12-27 17:27
回复 9# 何启昌

“工作计划时,强调的全是团队合作;工作总结时,却说的是ABCD三六九等”,问题出现在绩效评估标准的设定没有统一,所谓“强调”,如果没有落实到考评指标上,口头上说的再多也没用。另外,绩效目标一定会是个人努力结果和团队合作努力结果兼顾,只不过对于不同的行业、职位,其权重不同罢了。

关于“帕累托最优”,是经济学上的概念,我理解不深,不知道在企业管理领域如何应用,不知道怎么回答你。

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杨文博

找同行 发起人

发表于 2013-12-27 18:01

回复 1# Guest from 115.27.104.x 

你这个标题有问题,应该改成“末位淘汰这么搞合理吗”,或者“这么搞末位淘汰错在哪”。

你给的信息太少,很多事情不好展开分析,比如你们公司的情况,性质、规模、行业、发展情况、管理层情况等等。

但是显然你们现在这种搞法有点不对路,你可以看看黄老师说的韦尔奇的书,我再推荐一本高建华写的《笑着离开惠普》,里边关于当年的惠普是怎么搞绩效和末位淘汰的内容写的挺好的。

末位淘汰,顾名思义,既有“末”,也有“位”,还有“淘汰”,你们现在这个团队连“位”都搞不清,还要搞出“末位”,搞不清末位还要“淘汰”,这么浑浑噩噩的,如果还能坚持下来,那一定很有道理,很有意思。

反过来我又想到,你们要是想来个首位晋升,咋办?


回复 5# 黄铁鹰 

黄老师,您的“管理是艺术”的观点我非常赞同,但是对我这个工科男来说,我认为艺术至少有50%是科学,看看,这样说来管理至少有50%是科学啦。

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。 1人不同意。

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何启昌

找同行网 发起人

发表于 2013-12-29 22:34
回复 11# 陈畅

  

我想,帕累托最优解——这个应该真没有。如果有,肯定是付出了企业无法承受的成本。

案例中,对于绩效考核中的末位淘汰,肯定有很多不合理的因素在里头。否则,也不会有上述的那么多位老师的点评。但反过来想想,这个行业就是要保持一定的人员流动性。怎样才能实现呢?如果不达标的员工能自动辞职,则两全其美。但他不愿辞职,能有什么方法?各个方法中,末位淘汰也是种不错的选择。

您说得很对:绩效考核确实要做到“就事论事,因人施教”。但现实中,在各种信息不对称的情况下,企业是否真的能做到?不一定。记得张国有老师在教授《战略管理》时,问大家对战略管理的理解。一位女同学,是东莞一家不错的出版公司的人力资源专员。她的回答是:我们公司的战略管理就是通过绩效管理,把老板不喜欢的副总搞走——不知她现在的观点改变了没有?

前几天,在年终考评中,因单位要求强制ABCD评级,有员工对自己被评为C不开心。作为部门负责人,从业绩数据到成长关心多个角度分析,但最终她最认可的理由是:运气不好。在职场中,大家有个人的追求。如果,老板(或负责人)能做到“人同此心,心同此理”,兼顾多方的利益,就事论事地公正评介。最后的结束,无论如何,大家都会比较容易接受吧.

每到年底,既考评别人,也被人考评。心里总是要纠结一段时期。

谢谢了!

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匿名

发表于 2014-1-1 00:04
回复 1# Guest from 115.27.104.x 

  

我赞同黄老师关于“管理是一门艺术”的观点,正因为它的艺术性,所以对待相同的问题才会有不同的解决之道。

我曾经就职的公司也采取了末位淘汰制。公司是一家证券营业部,这几年一直业绩平平,在同等级营业部中排名靠后,老总很是着急,尤其是随着2007年之后股市的一路走低,导致靠天吃饭的日子出现了问题。在这种前提下,公司花费了巨资请了咨询公司,采纳了他们提出的末位淘汰制考核制度。

从我个人的经历来说,末位淘汰制是一把双刃剑,一方面,这个制度对于人浮于事、混日子不做事的老员工无疑是一个沉重的打击,身边很多一年没有销售额但是拿着很高基本工资的老员工都被淘汰了。另一方面,对于很多有积极性的新员工,因为末位淘汰的考核,也许还没有进入角色就已经被迫离开了公司。前同事中的一个刚毕业的小姑娘就属于第二种情况,她离开这家公司之后进入了竞争对手的营业部,没有末位淘汰的压力,反而在那个公司做的风生水起,在大行业不景气的前提下超过了以往老员工的表现。

虽然在多次的末位淘汰中我依然留在公司,但我的感受是,以前对公司的那种感情、和认认真真打算做出一些成绩的心情已经发生了改变,再加上我们的新任领导并不是个通情达理的人,我也一直打算着另谋高就。这种情况并不是我的个例,整个公司陷入了一种人心惶惶、缺少归属感的状态,公司的业绩反而没能得到提高。

我个人比较倾向于稻盛和夫的管理哲学,所以我不建议公司轻易的采用末位淘汰制;但是对于一些厚脸皮、混日子和不负责任的员工,确实需要加强制度方面的限制和考核。同样,在采用末位淘汰制的公司,领导一定需要有能力把冷冰冰的制度和必要的人情相结合,除去考虑基本的业绩指标,也应该把员工的工作态度考虑进去。

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Frank

发表于 2014-1-1 15:14

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非常时期非常办法。末位淘汰制是一剂强心针,在短期可以用来提高效率和利润,协助重塑文化。但强心剂一直打,心脏就受不了。企业不同于军队,除非提供远远高于行业的待遇和机会,长期让人处于高度不安定和压力状态下会让有能力的员工离开,也吸引不到有潜力的新鲜血液。

末位淘汰制还有一个弊端,对于非业务性部门很难去衡量什么代表末尾。比如市场部,很多工作由定性来决定的,那么如何确定末位的员工呢?如果企业文化本身就不透明,不合理,末位淘汰制很可能就会被误用作铲除异己制。

萝卜大棒政策不是在萝卜塞到嘴里和大棒揍下去以后有用,更有效的是眼看那根近在咫尺的萝卜和悬在脑袋上的大棒。

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陈宏宇

发表于 2014-1-5 21:11

回复 1# Guest from 115.27.104.x  
      

公司的考核方法,诚如你所述,是KPI、绩效考核和末位淘汰三者之间的混合再现,但问题是,如果单一的、僵化的使用一种方案来强行的进行所谓的考核,那就很容易出问题了。末位淘汰制度主要是为了解决团队的短板,保证团队能够持续有紧迫感和危机感,保证团队能够持续的有新鲜血液进入,使整个团队不至于僵腐不变。但这个制度的本意和初衷如果在执行的过程中被赋以强行和僵化的执行,就一定会出现问题,作者的问题就是如此:一个绩效卓越的团队是否一定要硬性的执行末尾淘汰!

我所在的公司也使用末位淘汰制对员工进行考核,我做为一名中层管理者,参与了这个制度的制定和执行,我们在制定和执行这个制度的过程中,从多个角度进行论证和分析,尽量规避任何制度执行过程中的缺陷。原则上,我们是鼓励一个绩效卓越的团队保持稳定的,如何解决这个问题?这里面我们用到了作者提到的全部三种考核方法。首先在考核周期之初,每个团队要制定自身的KPI绩效指标,形成明确的绩效责任书,部门负责人是第一责任人。在每个考核周期结束时,我们首先按照绩效责任书对团队进行绩效考核,对于绩效达成或者绩效卓越的团队,我们不要求硬性的执行末位淘汰。但对于绩效未达成的团队,公司是一定要执行末位淘汰的,同时对于团队负责人采取降薪、降级或调岗等处理,这样的考核体系和考核制度已经执行了六年。

对于作者的问题,我的建议是不能单一的、硬性的执行末位淘汰,要与KPI和绩效考核结合起来使用,效果可能会更好。

一点个人意见,仅供参考。

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秀兰

发表于 2014-1-14 12:50

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怎样全面看待末位淘汰制

末位淘汰制度在许多企业中都有较好地应用,比如GE,比如华为。其更是因为美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体,他早年在GE工作时,因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深感不安,觉得深深挫伤了自己的工作积极性,因此,一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离,造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE的CEO之后,通过末位淘汰制得以实现。杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分,从而产生20%的明星员工(“A”类),70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期,逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”,通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍,成为华尔街的宠儿。

GE的成功使末位淘汰制受到关注,甚至让许多人产生一种错觉,以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今,许多中国的企业也纷纷效仿该种制度,但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗?

某大型企业的老总邱金良(化名)最近也在思考“该不该实行末尾淘汰制”的问题。下面我们先来看看邱总遇到的问题。

邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂,5年前改制之初,企业人浮于事,效率低下,干部能上不能下,员工能进不能出,成本居高不下,市场占有率日益萎缩。

3年前,邱金良眼看着企业走下坡路,下定决心改变现行的人事管理制度,在参考了众多知名企业的做法之后,“末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过“末位淘汰制”这样一种强势管理,给员工一定的压力,激发他们的积极性,改变企业精神面貌。该制度规定,每年年底对所有员工进行360度评价,各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。

制度第一年实行,邱金良感觉效果还是很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理,员工的工作积极性有了很大的提高,公司在市场上的表现也有了很大起色。

但是,由于末位淘汰的推行,也带来了一系列问题,比如,到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置,也需要慎重考虑。

而“末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些,随着制度的实行,一些怪现象不断出现在公司:比如小刘,他进公司5年了,在设备安装部干活卖力,还曾经因为提了好建议让公司降低成本,所以邱金良对这一小伙子非常看中,打算培养他做后备经理,但绩效考评结果却很奇怪:一年下来,小刘的名字竟然出现在“淘汰名单”里。经过调查,邱金良发现,被淘汰的员工中,并不像想象中那么差,有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人,出错的概率越大;越坚持原则的人,得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分都很低,按照公司的规定,他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜,意见也很大,认为如果再这样淘汰下去,将没有人敢说真话了。

因为"末位淘汰制"实行,公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏,取得了非常好的业绩,实行几年后,已经很难从中选出最差的10%的人出来;即使选出这10%的员工,邱金良也觉得他们不应该被淘汰,但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容,这让邱金良左右为难。

同时,被淘汰的员工到处喊冤,认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象,很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导,反而排名很靠前。

在经过一次深入调研后,邱金良陷入困惑中,到底该不该继续实行末位淘汰制?

那么到底该不该实行末位淘汰制呢?为什么在GE,在华为“末位淘汰制”可以促使企业成功,但真正我们自己运用并实施起来却问题重重呢?


首先,我们需要明白末尾淘汰制的优缺点。

末尾淘汰制之所以为GE和华为公司等众企业运用,自然是有着其吸引人的优点。

第一,激励员工。因为末位淘汰制是一种强势管理,旨在寄予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态,避免企业人浮于事的现状,提高了工作的效率和部门的效益。

第二,分流员工、精简机构。通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施淘汰,这样既兼顾了公平,又实现了机构的缩减(downsize)。

第三,有利于干部队伍建设。在机关中实施末位淘汰制,在评估指标体系中加入人民群众评价的因素,使人民有效的监督领导干部,使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务,可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下,可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。


当然,没有完美的制度。末位淘汰制同样有众多的弊端。

第一,有违法的风险。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为,这是在双方意愿的基础上行为,一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前,任何一方单方的解除合同,都必须有法定的理由,否则就视为违法。而在末位淘汰制中,企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不足的,因此企业应该承担相应的法律责任。

第二,末位淘汰不一定“去粗取精”。 由于各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工,有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位,这正是“末位不末”,如果淘汰掉他们,即使招入新的员工,实际效果并不如以前,从这个角度说,末位淘汰制是欠科学的。相反,在总体水平不高的单位里,实际上“首位不首”,需要大刀阔斧的彻底更新换代,而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出,末位淘汰制有不科学因素存在。事实上,做工作有合格和不合格之分,如果大家干的都很合格,或干的都非常优秀,那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。

第三,可能破坏企业人际关系。末位淘汰制主张通过内部员工的竞争从而严加管理,员工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的员工有一种被动感和被指使感,在这种方法下,必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象,另外也必然导致职能部门的非增值活动的增加,同事之间关系不在热情,而是互相拆台。

第四,末尾淘汰制有损人格尊严,营造过于残酷的氛围,可能导致优秀员工流失。在长期强烈竞争氛围下,可能导致优秀员工的身心疲惫,使他们失去工作和生活的平衡。另外,优秀员工在目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰,而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”时,当这些“末位”走了之后,整个团队的气氛不良,导致绩效优秀的员工感受到无趣和不适,而产生走人的想法。毕竟,过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同,所以一旦有了合适的机会,员工就可能一走了之。

第五,末位淘汰制不符合现代人本管理思想。因为末位淘汰制更注重短期效应的,实则是忽视员工的长远发展和潜力发挥。因此,末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。

第六,末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。不仅因为几年淘汰下来之后,留下的优秀员工之间的距离可能已经很小,前10%和后10%员工的绩效几乎无显着差异,如果继续淘汰,有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是,每一个在团队中工作的员工,都有某一方面的专长,他在平日与团队成员的不断交往磨合中,彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory):即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决,谁能找到资源,谁具有专业知识,谁能协调,谁能把关,等等,大家都心中有数,不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰,那么,他带走的就不仅是他自己的专长和资讯,而将造成整个团队部分记忆的缺失,进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时,招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查,美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元,若是技术专业人员,费用则在万元以上),新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长,都会对团队的整体绩效产生负面的影响。


其次,企业在确定是否实行“末位淘汰制”之前,要明确末尾淘汰制的使用范围。

第一,人数规模要求。末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”,即在一个企业里,总有10%的人是优秀的,10%的人是落后的,还有大部分的人是处于中间状态。简单来说,就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。因此,这就要求企业或部门人数要充分大,才能达到理论的前提保证。

第二,企业发展规模要求。一般来说,小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理。在企业创业之初,管理上比较混乱,有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全,更谈不上建立严格的员工竞争机制,因此不适用末位淘汰制。而对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制则未尝不可,毕竟这种办法可以激励员工,提高工作效率。

第三,企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力。

第四,岗位要求。对于容易考核绩效的工作,只需单干不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人),末位淘汰制的有效会一目了然;而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员,市场人员、甚至销售人员),用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。另外,对于有些短期内不能出业绩的部门合职位,不适合“末位淘汰”,比如说搞基础技术的研发人员,在短期内很难有业绩出现,而且失败的风险很大。像这类人才,企业就不应该搞“淘汰制”。还有也要根据战略发展要求和外部市场情况,对核心员工和紧缺型人才也要慎重采用。

第五,企业文化要求。在管理申崇尚“Y理论”的企业,相对其他人性假设的企业,导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的末位淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。


再次,在实行“末尾淘汰制”时,企业还需要注意以下一些关键的方面,避免问题的产生。

第一,在合同中约定调整岗位的情形以避免纠纷。

为了避免因调整岗位产生的纠纷,企业可在合同中约定以下条款,例如:劳动者有下列情形,可调整岗位,1、绩效考核排最后一名的;2、根据甲方生产经营管理需要调整岗位;3、因休医疗期、产期导致原岗位被其他人取代的。这样就可以合法地将绩效考核中的末位进行“淘汰”调岗,同时规避了法律风险。

第二,科学合理的绩效考核体系是前提,公平公正的绩效考评是保证。

末位淘汰就要有末位,末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时,末位的人员可能有所不同。因此,科学合理的绩效考核体系是前提,公平公正的绩效考评是保证考核标准不要太死板。在此中,值得注意的是:1、考核的标准要灵活。绩效考核的目标往往需要根据外部环境的变化而跟着调整。比如对销售人员的业绩考核,外部市场发生了大变化,整个行业都不景气,销售的难度大大的提高了,这时候,如果不调整销售计划,销售目标就很难完成。2、考虑公司资源的支持情况。正所谓“巧妇难为无米之炊”,在有些企业,员工的业绩不好,很可能不是其个人的问题,而是企业的问题。比如决策失误,组织结构不合理,流程不科学,资源不充分。3、新员工应有保护。新员工刚进入企业,特别是应届毕业生,应该有一定的保护措施。

第三, 设置缓冲期

对于那些考核排名最后一位或约定比例(例如5%)的员工,应当先让末位员工下岗进行培训,再到企业内部劳动力市场竞争上岗,调整到合适的岗位工作,如果竞争不到合适岗位,才终止劳动关系,这样既不违法,也可以引入竞争机制,促进企业发展。另外,业绩不好员工很可能不是能力不行,也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的,这部分的成本也很高,设置缓冲期,也有效降低企业的成本。著名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他们将员工按能力排序,处于最后10%的员工要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位,要么就得离开公司。也正因为GE重视拟裁员工的再培训,使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作,因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响。

人力资源专家——华恒智信结合多年咨询经验,为我们从三个方面对末尾淘汰制进行了全面的解析,一、末尾淘汰制的优缺点,二、末尾淘汰制的使用范围,三、在实行“末尾淘汰制”时,企业需要注意的关键方面。希望本文可以给那些还在纠结“该不该实行末位淘汰制”和“该如何实施好末位淘汰制”的读者们一些启示。

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王润枫

发表于 2014-1-22 00:38

回复 2# 黄铁鹰


很赞同铁鹰老师,这个作者什么都不讲清楚你有没有具体案例,公司是什么?有多少人?你的团队为什么末尾淘汰?能不能KPI?

没有具体的东西让别人怎么给你建议呢?

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徐显生

发表于 2014-1-27 11:40

同意3#的意见!

回复 18# 王润枫 

末位淘汰不合理的表现是:纵然公司规定的各项指标和任务我都达标了,但我刚好排在末位,你还是要把我咔嚓。这显然是要不得的。手指伸出有长短,手指好好地健康着,你也要把最短的那一只咔嚓吗?健康就是指标!达标就是健康!健康就是达标所以不咔嚓!

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李宁

发表于 2014-1-27 15:06

回复 19# 徐显生


制度用好了,就起到了激励作用,用不好,反而把团队弄的一团糟。所以,管理者在实施末位淘汰时,首先要确认 :自己的企业适不适合应用末位淘汰制。

在我看来,末位淘汰制比较适合两种企业:1、公司比较大,在人才吸引方面有自己的独特优势,且培训转化机制比较好;2、业绩比表现不好使因为人员结构冗繁造成的,必须进去刺激激活这个团队。但无论如何,运用这个末位淘汰制还是需要艺术。尤其注意,执行末位淘汰的时间周期,不能太长,也不能太短。

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锤炼

发表于 2014-3-13 12:14

回复 1# Guest from 115.27.104.x 


个人理解:

如果一个团队的整体业绩好,末位淘汰可以不搞;如果一个团队的整体业绩不佳,末位淘汰有必要。

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于人

发表于 2014-3-16 15:37

回复 1# Guest from 115.27.104.x 


与企业目前环境有很大关系,企业经营到什么情况,需要什么样的人力资源策略予以支撑。哪种人力资源策略都有成功案例,还是因地制宜更实际。 

1人觉得具有操作性。

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Jeff. Zu

发表于 2014-4-11 09:41

回复 1# Guest from 115.27.104.x 
  
     先讲一则管理故事。“爷爷问孙子:如果把院子交给你管理,这时猪因饲料不好暴跳如雷,狗因看门太累半夜睡觉,驴因磨坊环境太脏无精打采,你该怎么办?孙子想了想说:我要给猪换饲料,合理安排狗的工作量,改善驴的磨坊环境,安抚它们,稳其心。爷爷叹道: 若如此,我家危矣!你应该告诉它们:狼要来了!”

末位淘汰,目的是给团队成员施以危机感,所谓“胡萝卜加大棒”中的“大棒”。末位淘汰机制要根据企业发展时期、业务性质、团队规模等因素进行科学合理设计,对考核结果进行分析,看末位成员对团队绩效的影响程度,权衡有无必要淘汰掉。“淘出宝,汰掉渣”,如果都是宝,也没必要非得把末位的“宝”汰掉。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 4人深有同感。 1人不同意。

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