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通信总公司,如何让上海分公司重现辉煌?

找同行-经典案例 发表于 2011-5-11 17:27 浏览:36724  回复:33 投影模式
同行标签:沟通问题空降高管通信设备


上海公司总经理要辞职


2010年12月8日,正在开例会的博瑞通信公司总经理赵劲强接到上海分公司经理杜锦程的电话:

“赵总您好,经过这几天的考虑,我觉得我不适合继续担任公司的分公司负责人职务,我已经将书面辞职报告发给公司的人力资源总监张总了。”杜锦程电话里的口吻似乎有些忧怨,但又透露出去意已决的坚定。

“锦城,上海的业绩非常出色,总部对你非常认可,怎么突然给我来了这么一个措手不及?你先冷静一下,我开完会再给你联系!”

挂了电话的赵劲强,在会上尽量想使自己尽快镇静下来,免得影响了会议与中高层管理者的工作。虽然表面镇定,但是他实际上就没怎么听进去后面其他部门的工作汇报与计划,毕竟,上海公司这一大摊子在他心中的份量没有谁比他更清楚。他脑中一片空白。


博瑞通信的主要产品是无线通信设备。他们一方面代理以色列和美国的高端无线品牌,一方面OEM生产中端产品提供给国内的生产厂商。从1999年开始,公司积累了大量的客户和经销商,在行业内逐渐确立了前二名的位置。

在2006年,公司意识到以深圳为生产基地,北京为公司总部的运营方式,渐渐不能满足华东地区的用户服务,从销售到技术服务。经过公司董事会讨论,公司决定在上海设立分公司。


时光回溯到2006年年底,位于上海陆家嘴东方路上新的公司正式注册成立。人才是最最重要的,无线通信的圈子本来就不是很大,有能力的高端人才都在几个国际大厂商那里位居要职。尽快的找一个既熟悉无线领域又擅长销售的人才来带领上海分公司,是公司总经理赵劲强的首要解决的问题。经过朋友推荐,自己明察暗访,多方考察,最终将目标锁定在上海人杜锦程身上。

通过几轮谈判了解,赵劲强越来越觉得杜是上海公司负责人的不二人选。他熟悉上海及华东市场,在无线领域工作有近五年的工作经验,上到设备生产商,下到最终客户,都有处理相关场合的宝贵经验。对于要在上海落地生根的博瑞来说,找一个上海本地通是有必要的。

因此,在2007年1月,双方很快就达成协议,由杜锦程担任上海分公司总经理。


杜锦程上任后,充分发挥了他的资源优势,迅速带来了几个大的项目,并且很快组织起了一个精炼的销售、技术团队。转眼两年多过去,上海公司从无到有,业绩从0到目前为公司贡献1/3的销售收入。杜锦程可谓功不可没。不过随着上海公司业务越来越多,杜锦程也空前膨胀,对总公司的一些政策开始不停的撞击警戒线,赵劲强碍于他对公司做出的贡献,没有直接点名出来。但内心深处,目前的杜锦程开始变了。

根据公司季度会议及平时赵劲强的了解,上海公司09年的第四季度将有几个大项目尘埃落定,这将使上海公司的地位再进一步。

可是,在这个紧要的关头,杜锦程却提出要辞职,毫无征兆的要求辞职,到底是为什么呢?

赵劲强的心里布满了乌云。



调查起因


上午一开完会,赵劲强没干别的,直接一个电话到上海人事经理郑晓月那里。他让郑晓月跟他汇报一下近期杜锦程近期的动态,有没有反常的表现。

郑晓月是北京总部安排过去的两名早期核心员工之一,负责人力资源和行政,另外一个张岚是财务经理。郑晓月在公司工作10年,是属于公司元老级职员,也是赵劲强一手把她从一个前台接待一步一步培养起来的。郑晓月表示:

“杜总也没有什么,之时觉得上个月刘一元经理的转正问题上,总部的决定让他觉得有些意外,刘一元的辞职让杜总多多少少有些挂不住,其他的我倒没听说什么。不过在上个月公司取得崇明项目的庆功会上,喝了不少酒的杜总曾提到过随着上海公司业绩提高,总部对他的不信任这样的话语。”

“刘一元对他的影响那么大?”

“我也是最近才知道”,郑晓月娓娓道来。原来刘一元和杜锦程原来同为西路公司的同事,在杜锦程来到博瑞后,公司业务越来越多,技术支持的力量稍显薄弱,杜锦程就邀请刘一元到公司来工作,不但因为刘有一定技术能力,而且西路公司目前在走下坡路了,他希望给刘一个好的位置。在西路公司时,刘一元比杜锦程进公司早,刘一元在西路公司做技术经理,在刘一元的介绍下,杜锦程才有幸加入到西路从销售代表开始一步一步慢慢成长,并且在那里开启了他在西路的辉煌篇章,成为业内有名的销售好手。在杜锦程的内心深处,总觉得欠张一元太多。

在上月份对刘一元转正考评会上,公司CTO王强和深圳研发总监刘辉、北京技术部经理吴伟三个综合的意见是,虽然刘一元在原来公司做的不错,但是加入公司后对公司的业务学习及熟悉程度远远没有达到他应有的水平和公司的期望,因此他们给出的建议是缓期转正。因为上海公司其他的员工都是在转正期限过了之后顺利转正的,而对刘一元,这样的决议第二天,他就辞职走人了,因为这里有很多他以前的部下。这件事情让杜锦程觉得非常挂不住。

当时郑晓月向赵劲强汇报过此事,而那一段时间赵劲强正全力协调资源中国移动的大型招标,当时也没有非常在意这件事。

赵劲强突然想起,在开针对刘一元转正视频会议的前一天,杜锦程还专门给他打过电话,说刘一元的工作能力很强,比较适合做技术经理的职位,说了他不少好话。结果三位技术考核官给出了这样的建议,根据公司的规定:一旦考核结果出来,谁都无权干涉。

赵劲强突然意识到,杜锦程的离职想法,仅仅是跟刘一元有关呢?他有问郑晓月,最近杜锦程在公司的时间与以往相比如何。郑晓月说:

“杜总的工作时间本来也不固定,不过最近在公司的时间比以前是少一些。”

杜锦程会不会再去投奔新东家呢? 这个问题也困扰着赵劲强。



当面沟通


赵劲强觉得问题严重,他需要当面跟杜锦程谈谈。周一的下午五点,赵劲强就搭乘国航航班到了上海。在机场就跟杜锦程打电话:

“锦程,我晚上到上海来,你先把其他的事情放一放,我们找个地方聊聊”。

“好的,”杜锦程淡然的回答。

晚上8:30,在赵劲强住的酒店,他们两个面对面。还没等赵劲强开口,杜锦程直接就拿出了准备好的辞职信直接交给赵总:

“感谢公司2年来对我的信任及各位同事的大力支持,让我取得今天这样的成绩。但繁忙的工作也让我疲于工作,没有时间照顾家人,想休息一段时间,特向公司申请辞职,请批准。”

赵劲强把报告从头到尾看了两遍,喝了口咖啡,觉得比平时的苦了很多,他苦笑着说:“锦程,公司业务步入正轨,现在也没有以前忙了,你想休息就休假嘛,不需要辞职啊。”

“赵总,我想多些时间陪陪老婆孩子……”

“是不是还有其他原因?”他想提一下刘一元的事情,但觉得让赵锦程主动提出来会更好。

杜锦程没有接话。过了一会终于又说了几句。“赵总,我已经想了很久,你考虑再找个别人吧。”杜锦程认为,既然刘一元的事情你连提都不提,我也没什么可以留恋的余地了。刘一元一方面是有能力,另一方面,对他的考察,为什么没有征求我的意见呢?难道我这个直接上司就没有一点发言权了吗?

这样的谈话结果大家不欢而散。



上海告急


杜锦程最终还是辞职了。

接下来的6个月里,核心销售人员走了4人,技术支持工程师也离开了3个,这些员工都是杜锦程进公司后招聘进来的,为上海公司的发展起了重要的作用。直到2010年7月份,公司的业务还没有做到09年的1/3,除了应付原有客户的一些后续订单,几乎没有新业务的出现。公司一方面忙着找新任总经理,一方面派北京公司的销售总经理两周跑到上海来指导一次工作。但收效甚微。新总经理的人选面试了十几个,但是没有一个非常的能够担起上海这一大摊。

去年四季度的大项目最后勉强下来了,但后续的订单也难以从客户那里取的有效的后续订单。

从郑晓月那里得知,杜锦程离开博瑞后并没有直接工作,而是跟刘一同去了另外一家新兴的厂家那里去了。但在那里,他们做的也并不开心。


赵劲强看着上海公司不及格的半年报,陷入了沉思。当初不让刘一元转正的决定是正确的么?如何让上海公司重现辉煌?

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王森林

发表于 2011-5-12 15:23

主要原因是没有经过阿杜,使人感觉草率,并且会给阿杜一种暗示他实际上就是个打工的人,他为公司的付出,公司是不会记得的,也让阿杜在同事面前没有威严,阿杜说不定打什么保票了,结果这个事情一出来,哎呀呀~~~面子怎么办?

如果这件事情不是这么草率决定的,而是有更充分的理由来决定这个事情,我想会更好,但是既然事情已经出了,就没有办法了。

阿杜是不可能再让回来了,毕竟如果回来之后,也不会再为公司付出这么多,所以,找别人和找阿杜是一个样子的,看能不能把上海区作为管理层直接的管辖区,这样先使得上海分公司别死掉。人选可以让阿杜推荐一下,说不定会有转机,毕竟物以类聚人以群分,高手的旁边都是高手。

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贺炜

发表于 2011-5-12 17:01


可以说这个公司没有管理,只有业务。在上海公司从无到有建立的时候,可以先紧着业务的开展,一切都以业务为核心。在找总经理的时候也是考虑的业务能力的强弱。

但是总部的人呢?他们都在做什么?这2年时间里,公司完全有时间对上海分公司涉及到的销售、实施等一系列一线业务搭建管理体系,或者在公司原有管理体系基础上构建。

 

包括人才的流失、业务的损失,都是缺乏管理,完全人治的结果。

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找同行

发表于 2011-5-12 17:06

您好,感谢您使用找同行网站!在收到您的问题后,我们请教了相关专家,以下为回复,希望可以对您有所帮助!


聚合联动传媒文化有限公司联合创始人/CEO赵健: 遵重公司的晋升体系,无错;没能预先全面管控风险,不太称职。根上来看,后者大于前者;短期来看,也如是;但长期来看,前者则非常重要。


华本机构总裁 房地产战略投资运营研究者许文峰:这实际上也算一个管控问题。一方面要警惕地方诸侯化,一方面也避免集团官僚化。两难。作为通信设备公司,应该内部员工职业化素养比较高的。集团经过4年的时间应该早就把一个技术经理的任免权下放了才对。当然下放后不能失去对关键口的控制。


金农绿园 CEO 李坚刚:人的工作是个细活。老总和人力资源的工作都不到位。核心原则要坚持,面子也要给足。之前的难题完全可以变通解决。现阶段也有转机。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-8-27 17:01
回复 2# 王森林

     

请教森林:你说:“毕竟物以类聚人以群分,高手的旁边都是高手。”

为什么高手旁边都是高手?


   

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黄力

发表于 2012-8-31 10:37
回复 1# Guest from 115.27.65.x


在我的职业生涯中,碰到过类似的员工,在同龄人中是佼佼者。小杜就是这类人,业务能力超强,且能带队伍,是不可多得的人材。当然,过于顺利的成长历程,年轻人难免骄傲率性。作为管理者应善加调教,应在这种人身上投入更多的精力和时间,试想培养出这样一个下属就能帮你撑起一片天来。

我在工作中,会经常与他们沟通,和他们分享我在职业生涯中的经验和教训,和他们探讨职业规划。这类人往往缺少的是和其它部门的协调意识和对自身情绪控制的能力。我会分析给他们听作为一个团队这两项能力的必要性,以及对他们未来成长的影响。当然,也有负气提出跳槽的,我除了挽留之外,也诚恳的帮他们分析去新公司的利弊。即使走了,也会和他们保持联系。往往他们在本公司碰到的问题在其它公司也会碰到,当他们在外受到挫折会想起你平时对他的忠告,多数会回来,回来后也会认真反思自身的缺点。这就是浪子回头金不换。

我认为赵总和杜先生的沟通有问题,这么重要的分公司总经理,因为一点非原则性的分歧就直接上升到辞职的地步了,而赵总事先竟没察觉,实在不应该。沟通的缺失,导致下属对公司缺少基本的信任,试想,分公司总经理和公司总经理级差不大,且是一个贡献了公司三分之一销售收入的分公司总经理,当他的想法和公司有分歧,应该有充分的沟通机会和渠道。显然,赵总没做到,且下属的不满情绪公司也没有查觉,最终导致这样的结果。

杜的突然负气出走,真的是因为刘没转正吗?我觉得这只是一根导火索。很多公司里都存在着干将和爱将的冲突,外援和本土队员的冲突。杜先生在公司表现出的傲气和不和谐的部门关系,一定招至很多同僚的嫉恨,他的工作也自然受到重重阻力。在职场混过的人都清楚。这样才能解释为什么杜先生走的如此悲愤,以至于对总经理都没报怨和解释一声就决绝的走了。刘一元真的没达到转正的要求吗?一个新员工转正是很困难的事吗?而且他是一个分公司总经理推荐来的资深技术人员。文章中提到上海公司管人力资源的郑女士,"是赵总从前台接待一步一步培养起来的"元老级职员。试想一下她和年轻气胜杜某能尿到一壶里吗?一个依老卖老,一个肆才傲物。当然,在类矛盾和冲突在公司里常有。协调化解平衡各种矛盾是管理者的职责,显然这点公司没做好。   

把杜招回来吧,必竟人材难得。只要赵总约杜出来喝喝茶,关心一下杜在新公司的状况,保持和杜的沟通。我相信杜在本公司犯的错误在新公司也会犯,当他在新公司受到挫折时他会想起本公司的好,同时会淡化本公司的错。赵总如果能适时地把他招唤回来,受到挫折的他会认真反思过去的不足,花些时间和精力帮助他融入团队,赵总手下又多一虎将岂不快哉!


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若简

发表于 2012-9-4 18:37

回复 6# 黄力


认真学习了黄老师的案例及分析,班门弄斧几句个人心得:

杜离职的事件可以从两个方面来分析原因:


 1、公司管理体制上的问题:

上海分公司员工转正与否岂能不经过上海分公司的杜总?他堂堂一个分公司老总,难道在这件事情上没有一点表决权么?公司有公司的制度我理解,但是我们制定制度的目的是什么?是用来规范公司管理,注意哦,规范公司管理的目的又是什么?公司管理可以象编程一样机械么?非1即0?NO!执行制度的人一定要掌握一个主观和客观结合的能动性。


2、领导风格上的问题:

A 郑的问题:

她既然发现了一系列的问题,为何没有及时向赵汇报和沟通?退一万步讲,既便刘真的在技术上不称职,公司是否应考虑他是杜推荐来的,要再平衡一下?再退一万步吧,杜推荐刘进来的时候谁面试谁把关的?是否是郑?她如果事先做好铺垫,刘和杜都不会有那么高的心理期望,心态可能完全不一样了。

在公司的规定流程制度和私人(郑和杜)非正式沟通之间,郑没有把握好这个平衡。这样的人力资源经理是失职或说不称职的。人力资源经理的作用是什么?不光是物色好的人才,更要在人员的管理和任用上起来一个润滑的作用,得会捏饭团才行。情商和沟通技巧绝对要高,否则做不了人力资源工作。

B 赵的问题:

他飞到上海去和杜沟通,并且提前也做了一些功课,这是赵做得好的地方,可是莫名其妙的是结果他和杜之间的沟通根本就没有开始,令人费解。也可以说赵只是做了一个愿意去杜沟通的姿态,而已。要么是赵真的不够智慧,要么就是放不下自己的姿态!


3、这个公司的领导还是把员工都放在了底层需求的位置上考虑的,没有考虑多少个人尊重和情感因素。


拙见,愿意倾听指正和批评。

 


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俞敏

发表于 2012-9-5 15:05

回复 6# 黄力

我觉得这件事没啥对与不对。你是情商比较高,做事比较懒的人。所以这样的人在你这里不会走。好人到了你这里也会让你扣住。前提是你尊重人。

另外一个角度就是你这个公司能不能发觉危机。上海这么依赖于一个人,早就是危机了,早就要想办法了。想不出办法前就只能容忍。就像现在中国对钓鱼岛。

如果最后人就走了,那你也得认。毕竟没到公司垮了的程度,当初没上海分公司的时候你不也活得好好的。上海只是一个销售公司,你没丢失你的核心竞争力。慢慢找,给人机会培养我觉得做不到之前的水平,最起码比现在的好。香港人说马死落地行,这才是我欣赏的态度。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-9-5 15:33

回复 8# 俞敏


1) 你碰到过杜这样的人吗?2)如果碰到,你忍过这样的人吗?

一个“忍”字,全都会写在你脸上。 你以为别人傻?你的某一个大区是不是曾经有这样的人?



   

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-5 17:20

回复 9# 黄铁鹰 

我要有这么个人,我每天叫他三声爷。

每天早上起来第一件事情,不是先给老婆问好,而是先给这位爷问好!

我是这样说的,我也是这样干的。你们信不信?

别说任命一个技术部门经理了,你把你老婆任命为副总我都支持,我还会毕恭毕敬地尊敬人家副总呢!

谁叫人家有料呢?(咱这是话糙理不糙)



刘邦为啥拜韩信为将?

难道他不知道韩信钻过别人裤档?肯定知道。

毛泽东为啥忍了彭德怀几十年?彭德怀确实骂过毛泽东的娘,因为人家彭德怀有料道、会打仗。

你们读书读多了,条条框框弄的太多了。

归根结底忘了条条框框是为啥服务的?

我曾经招过一个高手,入职两个月,我提前给他办理转正,人家给我扔过一句话:我从来没有被人试用过,在你这儿是第一次。弄的我脸红害臊。两个月一转正,立刻任命他为公司的副总工程师,人家进了我的办公室,差点把任命书摔我脸上:你这是干什么啊?我工作这么多年,从来没有当过副总,你这让我回家给老婆、给朋友如何解释?来都是只当总工程师和总经理的。

我当场就把任命书给他撕了,马上咱就任命你当事业部的总经理。

英雄好汉,多多宜善。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-6 09:17
回复 9# 黄铁鹰


正儿八经地分析一下。


1、 上海分公司的人事经理有问题。

没有及时察觉和发现到上海分公司的一些人事动态,也没有及时把总公司处理人事的结果在上海分公司的实际反应效果汇报给总公司,严重的失职。

说的难听一点的话,连个卧底的活都不会干。

在我的工作当中,我最最最痛恨的就是这种在事后娓娓道来之人。

事后我还用你再给我娓娓道来???


2、 老总的反应上、心态上和架子上有问题。

反应上的问题:“在开针对刘一元转正视频会议的前一天,杜锦程还专门给他打过电话,说刘一元的工作能力很强,比较适合做技术经理的职位,说了他不少好话。”当事人已经明白地提示你了,你连这个机敏的反应都没有,真的是无话可讲。

心态上和架子上,既然已经飞过去和当事人面谈,表面上让人家先把其它事情先放一放,咱们当面聊聊,结果聊的时候还端个架子,典型的“揣着明白装糊涂”,不能坦诚相见,没有敞开心扉,不能将心比心。

谁比谁傻?谁也不比谁傻?拿别人当傻瓜的人自己才是最大的傻子。


3、 公司的人事管理体制存在严重的问题。

我真不明白,我也很想问问:是哪本书上?哪个学校的教材上?哪个可供参考的外企有这样的人事管理体制?

(1)上海分公司的人是否转正?竟然要由北京和深圳的人来决定?(2)上海分公司的总经理竟然无权插手?(3)考评结果出来了竟然谁都无权干涉?

我问:各位同学所在的公司都是这样规定的吗?

写到这儿,我都有点毛骨悚然了。


4、其它:
      很多他以前的部下都顺利地如期转正了,竟然他这个技术经理不能如期转正?

这个简直太离谱了,当着所有人的面扇了刘一元一大耳光,然后再扇杜锦程一大耳光。

男人出来混,最重要的是啥?最重要的是面子,钱可以少点,工作可以忙点,辛苦也没有关系,关键是你不能伤了别人的面子。



   

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-6 09:40
回复 13# 黄志方


这个帖子在这儿已经挺久的了,本来一直控制自己不要插嘴。

昨天还是忍不住了,多了几句嘴。

今天早上写到这儿,我内心油然的涌现出一种悲哀,深深的悲哀!

我们这些中国的企业都是从哪儿学来的道道啊?

生吞活剥,死搬硬套,装腔作势,装模作样。

(恕我直言)

看起来,硬件设施都不错,视频会议开的溜溜的(羡慕啊!我到现在从没开过视频会议)。

看起来,人力资源部门也叫得响响的,人力资源啊!

看起来,ISO或者类似外企的管理制度也齐齐的,动不动来个考评结果出来了,任何人不能干涉!

实际呢?结果呢?   

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-6 10:04
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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-7 01:01
回复 15# 黄志方

我在自个儿琢磨这些事儿:

公司CTO加两个技术部的经理负责考评上海公司的技术经理,这不是明摆着制度找事吗?通常都说文人相轻,其实搞技术的人相互之间也是相轻的。

这个公司的制度设计就不怕这三个技术考评官会武大郞开店?

“这三个技术考评官的考核结果一旦出来,任何人无权干涉。”难道这个公司的制度设计是对技术人员转正考评的时候只有技术考核一项?不用人力资源的意见?不用直接主管的意见?

人力资源呢?人力资源干什么去了?

如果人力资源部门无权决定员工的转正、发展和前途,那要人力资源部干什么?

他的直接主管无权决定他的转正,他所在单位的最高长官无权决定他的转正,人力资源也干涉不了,只有那个技术考评小组的“三人帮”可以决定?而且结果是任何人无权干涉,这是什么样的制度设计啊?

是不是说:人你可以用,但是你无权决定此人的转正和其它?

这不是张国焘用徐向前的招术吗?

这不是过去封建帝王用大将军打仗的常用招术吗?

难道张国焘和封建帝王的这些招术才是现代管理制度?

IBM是这样管人的吗?

外企是这样管人、用人的吗?


上海分公司的销售贡献占公司的三分之一,从零到贡献三分之一。

然而:

一个分公司的总经理竟然无权决定一个技术经理的转正?

可想而知,这个分公司的总经理在人事还能有什么权力?可以想像,他在财务上还能有什么权力?

无财务、无人权的分公司总经理有什么当头?

这样无财务、无人权的分公司总经理还能怎么当?


为了防止上海分公司成为杜锦程的家天下?专业术语就是提防地方诸候化?

稍微重要一点的人事权都控制在总公司,而且在上海分公司常驻人事监督(总部派去的人力资源元老)。

财务权也一样,估计重要的、主要的财务权也控制在总公司,现场还有总部派去的财务经理。

这总经理真的没法当,这仗根本没法打,这个阿杜能干4年并且干出了优异成绩已经相当不易了,已经表现的非常专业了。(人才啊!真正是人才啊!)


我了解过IBM的人事管理制度,我也了解过另外一家美国企业的人事管理制度。

据我理解,外企根本不是这样的,正规的人事管理制度根本不是这样的,完全是一个封建的、落后的、档次很低的人事管理制度。


(不好意思,我有点走火入魔了,琢磨这个案例有点过了。)


   

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匿名

发表于 2012-9-7 15:25

回复 14# 黄志方


非常认同黄志方老师的观点。仅从个人感受上做一些补充。

看来这个案例,我的感受是,问题的根源出在了老板身上。

表面上看,似乎是由于制度的不合理,造成一环接一环的触发,导致杜的离职。实际上,问题的根本是老板缺乏信任,不愿意放权。杜最后离开,还去了一家新成立的小公司,说明了,他其实本没有想法,离开是因为对公司已经完全灰心了。也许他早就想走了,刘的事情正好给了他心里一个借口,起了触发的作用。

在这一点上,我还是非常理解杜的感受的。

我在上一家公司,主管营销。做了4年半,平均每年的业绩增长超过40%,把一家业务基本局限在华北的公司,发展了一个全国性的公司。本来以为做出业绩了,老板就会有更多的信任和授权。结果发现,做的越大,老板反而越不放心,始终不愿意轻易放权,我做的越来越累,最后只能放弃。刚刚开始,从来没有想过要离职。直到离职前半年的某一天,有件小事触动了我。小事本身不重要,也可以妥协。但是就是这个事情上,触动了我,使我开始很认真的考虑是否离开的问题。一周之后,告诉老板,我决定离开了,我最多给他4个月的时间,寻找接替我的人。

我认为杜不可能会再回去了,一个在你公司做了4年,业绩做的很不错的人。无论怎么说,这个公司倾注了他很多的心血,如果没有诱惑,却最终选择离开的人,肯定是对这公司完全灰心了。男人的4年很宝贵的。

希望案例里的赵总,在对待其他职业经理人的时候,能够有所改变。

3人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 4人深有同感。

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若简

发表于 2012-9-8 23:16
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宋锦添

发表于 2012-9-9 07:38

回复


看着这个贴子比较热,进来观战,一看都是“大家”,哪有我小女子、小老板不知天高地厚说话的份。可是,看完这个案例啊,心口巨堵啊!!我不知道赵劲强是不是提出问题帖子的人,反正找同行是一个不反党、可反“帖子”自由空间,那我就大放厥词了,如观点与上面的“大家”有冲突的地方,恕小女子不敬了。

依我看:上海公司,是让赵劲强这个混蛋的总经理给毁了!!真是“毁”人不倦、可恨的罪魁,他存在公司一天,这个公司没好了。

 

我对此案例的看法如下:

1、对上海这个新公司的关注不够。

新公司就像出生的婴儿,需要更多的关注和管理。


2、杜锦程是个超级的“明星”,尊重不够。

对于这样的人,总经理赵劲强就应该捧着,而赵劲强对杜的尊重和认可不够,居然,杜给赵因为刘的事情打了电话这么重要的事情都没引起重视,赵的脑袋里是进水了。

如果是我,我也会像黄志方那样,每早请安!!


3、人事部门的人失职。

人事部门是领导的眼线,一个人辞职是量的积累,辞职前有很多迹象,但这双眼睛形同虚设,轻重不分。


4、刘没有转正,是败笔。

刘是杜的人,居然没有转正。一是刘自己挂不住走人,二是杜觉得总部在削弱杜的势力,对杜不信任。更严重的是,居然没与杜打招呼,而且,在杜给赵打了电话后也没有得到解决。这是硬伤——打狗还得看主人,有什么违犯大原则的事情,不能给明星一条绿色通道?!杜既然是总经理,就交他处理好了,只要他能带好上海这个团队出业绩,你管他有多少不合格的转正员工呢。

人人都需要被尊重,能人的自尊心更强。


5、对能人的尊重即是管控。

对能人,从内心里尊重,领导将一些精力和时间多花在与他的沟通上,建立个人之间的良好关系,即建立了自己对他的管控系统。人,都是互动的,下属的不好,与领导有直接关系。坏人,毕竟是少数。即使坏人,秦桧也有三两好友,人性都是多面的。

赵总是眉毛胡子一把抓、轻重不知,这样的人,如何能驾驭杜这样的超级明星?管国营的人还差不多。

还有,可气的是,赵和杜面对面地谈过,居然,不欢而散,啥实质的东西都没谈出来。为什么?因为赵的诚心不够!!我就不信,当两个人面对面,有一个人心肝都掏出来了,另一个人无动于衷!!什么沟通水平。

看到赵这样的总经理,把好好的一个团队就这样给毁了,自己还没有深刻反省,这种人跌一百个跟头都不知道是怎么跌的。

我感觉,上海公司难再现辉煌了,因为,明星根本不是培养出来的,找个人能救场就不错了。

平庸的人,也只能驾驭平庸者——饼大不过锅!!


   

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黄力

发表于 2012-9-9 09:55
回复 17# 宋锦添

 

宋老板,只有当老板的才会识人用人?职业经理人或中层管理者就不会用人?敢情只有老板是伯乐。

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宋锦添

发表于 2012-9-9 21:14

回复 18# 黄力 


黄力老师,多有得罪。我估计是冒犯了“大家”了。今天早上我便看到了您的回贴,我思考了一天,承认言语有冒犯——实现是因与个别人的观点相差太大,急中没好话了,这是我个人的修养不足,我若是个男人,急了准骂人。

但是,思考一天后,却仍坚持自己的观点——

1、看到上海的总经理辞职,觉得特别可惜。人才,可遇不可求,好人才更是打着灯笼难找,这样的损失确实是领导的失误。

2、我看到上面有不疼不痒的回帖,觉得是角度问题——黄力老师的回帖观点我同意,这不是得罪了您往回找,看网友的投票便知。

3、职业经理人也有许多伯乐,但老板和职业经理人毕竟是不同的主体,如果上海分公司是老板的,从投资到亏损都是老板承担,那么,他对杜的态度,肯定与经理人有区别。因为,杜的辞职,大不了是赵的用人失误或者考核受影响或者股东等对他不满意(这个我不太懂了),但是,肯定不会让赵承担全部的经济损失。这是职业经理人与老板最大的区别,有这个区别,差这一丝,在用人的态度上,通常情况人的心态都会有不同。正如,打仗亲兄弟,表兄弟就差点火候。当然,不排除,优秀的职业经理人或者感情好的表兄弟,我只是说了大概率。

4、赵与杜的沟通之差,再想将杜请回来,难。杜是个很有骨气的人,而赵对杜的尊重、反省与真诚度都不够,这就是杜为什么连谈话都不谈,彻底辞职的原因,心冷如灰。

总之,饼大不过锅,仍然是我的观点。事到如今,再追究失败的细节都没意思了,人用不好,一定是领导的事情。扁鹊的大哥在病没发时即预防,扁鹊永远是病入膏肓再治病。

补救,也只能尽力了,有赵这样的领导在,难有杜这样再造辉煌的人,因为,赵没有驾驭杜这样的能人的能力。


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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-9 23:20
回复 19# 宋锦添


话有正说的,也有反说的。

有站在老板角度说的,有站在总经理立场说的,还有站在参谋长座位上说的。

宋姐不是常说,屁股决定脑袋吗?!

宋姐是坐在老板的大班椅上说的,而我是偷偷地坐到黄老师的椅子上从黄老师的角度观察这个企业的管理制度来说的。(黄老师来了,我要赶快跑开……)

谁知道这个赵总啥角色?也许是个打工的角色,如果是打工总经理的角色,也许人家是故意演的这一出戏,他怕将来杜某人业绩再往上提升顶翻他的位置?

如果他是大股东兼总经理的角色,那就更怪不着他了,刚刚趁着改革开放、电信事业发展极其落后的现实状态,狠狠的捞了第一桶金,还没有顾上拿钱去上黄老师的MBA课呢!这个学费总归是要交的,不交给黄老师就交给社会,总归是逃不掉的。


   

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俞敏

发表于 2012-9-10 19:08
回复 9# 黄铁鹰

 

遇到过,我没忍。我一直觉得离开谁公司也得运作下去,包括我自己。所以就算这个人在地球上消失了,你不是还要干下去?

   

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-9-10 19:18

回复 21# 俞敏
 

忍!必须忍!成大事者必须忍常人所不能忍。

通常女同学比较感性,所以感性用事。


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黄力

发表于 2012-9-11 03:03
回复 19# 宋锦添


首先,不存在得罪,因为我即不是老板也不是职业经理人。好听了是闲云野鹤,不好听是混混。

其次,也没啥冒犯,我只是觉得你这个结论的推导不合逻辑,用人是考眼光,和是老板还是经理人没太大关系。试问:如果赵是老板岂不是您自己否定了自己的结论?(老板都是爱惜人材的)如果赵是职业经理人,那用他的老板岂不是看走眼了?咋说都证明不了老板就一定是伯乐。

最后,我觉得找同行网是个平台,它能让有困难和困惑的人分享和参考我们的一些经验。金钱和别人分享了自己就少了。而经验和别人分享了你仍然拥有,何乐而不为?行善之心人皆有之,如果说行善,这是代价最少的行善。所以我踊跃参加。闹不好还得个仨瓜俩枣:)至少,有满足感。拿人钱财,替人消灾。我觉得大家把注意力放在负责任的替有需要帮助的人提供一些建议,希望他们有所借鉴和帮助。得罪、冒犯,都是微不足道的。在江湖上混过的人,谁会把这些当回事。

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黄力

发表于 2012-9-11 03:05
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若简

发表于 2012-9-11 11:26
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若简

发表于 2012-9-11 11:33

回复 22# 黄志方


忍?不忍?平衡而已。两利相权取其重,两害相权取其轻!然何为轻?何为重?标准在哪里?每个人的心里有把尺,尺尺各不同,底线各不同。

人生就是不断地在选择,在选择中做着各种平衡。

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若简

发表于 2012-9-11 11:36
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匿名

发表于 2012-9-11 12:31
回复 26# 若简


非常同意。有能力解决就不忍,没能力解决就得忍。就是当祖宗供着也得供。


   

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James

发表于 2012-11-15 11:36

回复 1# Guest from 115.27.65.x

1、建议管理员别再折叠帖子了,权力是给读者服务的,不是自己方便自己的;当然,不欢迎大家都来阅读或发言的话,就多多地折叠,呵呵。


2、办公室政治无处不在,权力有时候特意要在使用中让权力拥有者体验高潮和快感,但这样的权力如果被“回零”回去,就能看出为何设立此权力,权力到底为谁服务的,其目标导向是什么?如果忘记了初衷,拿起了权力,就变成政客了。所以我在第一条建议管理员慎用自己的权力,试想,哪个自认为的人才会喜欢被玩弄?读者、写帖子的人,也有自己啃馒头的自由和尊重,不需要管理员啃好喂食。如果比喻不当,请原谅。

回到帖子里的上海分公司,表面看,HR或考官坚持自己的制度没有错,但试想,HR懂业务不?考官自己的权威有多大?使用权力制造出来不和谐,是人事部门或权威考官们事先预料不到的吗?技术经理是为业务服务的,还是为内部考官或流程服务的,考官背负业绩指标吗?职能部门如果不能给老板行中道,不懂得给老板演戏拢住人心,那就是老板一贯潜移默化教导有方的结果。所以说,一把手的心有多大,能不把本该的服务当作权力的委屈,能以宽善之心待人,就能撑更大的船,宰相肚里能撑船嘛。

我以前研究生毕业有3个选择,留京搞科研、或进联想、或出国读博,某科研研究院一周后给我签协议办留京指标,联想一个极其重要的部门则要试用期1-3个月才能录用并办理留京。我按联想要求3天内快速完成任务,向副总汇报说等不了1个月,之后总经理、VP副总裁面试,破格提前录取,正好在我生日当天被通知ok,公司出车帮我搬家等等。刚毕业的学生,还算不上什么重要人才,但联想没有拿僵化的流程给我公事公办,使得我心里有了归属感和忠诚度,我的感受是被尊重,我切身体会到公司制度、权力、领导都是以目标导向、内部服务为原则、以人为本的,而不是单纯为了权力、制度等形式化的目标服务。


3、越是领导,越不要在下级给的测试题里交白卷。刘备三顾茅庐,是刘备答卷及格了,刘备懂得收服人才的心。

如果领导喜欢玩权力政治权术,或喜欢被下属收心,那就位次颠倒了,即使一时好像占了便宜,起了效果,但长久没让人才觉得以诚相待,那还会在老板的做人方面留下误解或间隙。

古人说:大智若愚、得道多助。反之,不管对孩子还是成人玩弄权术,都会日久见人心露馅的。


4、请文章里的CEO看看柳传志柳总的相关文章吧,反复看,公司到了新的阶段,管理者也要成长才行。上海分公司的业绩下落不是突然,而是必然。公司的企业文化、企业文化相关的制度流程、领导层以身作则和言传身教带出的制度执行分寸……都在行着无言之教,都在不断释放着因果之因。好的领导能亲身带出好的企业文化,能让有瑕疵的下属心悦诚服地奉献自己的优点、收敛自己的缺点,好的领导能让人才在合适的位置当家做主承担责任、创造业绩(而不是被认为诸侯割据)。


5、回到文章的标题来,如何重现辉煌?最简单和直接的办法是,老板自己承认错误,自己亲自道歉,躬迎两位被挤走的人才回归,没有诸侯之说,而是为上海分公司找到业绩的主人,并赋予对应的权力,也提出君子之约,关于沟通要有问题摆在桌面上,授大权和信任的背后要对方对公司的忠诚和承诺……

分则两败、合则双赢,不要找一个金光灿灿的大酒店,而是找一个适合对方口味的味道地道、对他交通方便的小餐馆、带上充满诚意的宽厚之心与之交流。

6、心有多大财富(才富)有多大

下属也要包容上级,仁至义尽,合作生财(才);上级更要包容下级,不能包容,还怎么称呼上?

心足够大的老板,可以包容下属的瑕疵和直言。古代的盛世帝王尤其如此。

修行者讲究无分别心,不以有情众生的美丑、权势、强弱而分别,保持大慈大悲、不贪、不以物喜不以己悲的平常心,这样也更能有容乃大、海纳百川、宰相肚里能撑船。

柳传志柳总教导杨元庆要能包容和承受委屈。

成大事者,必经扩大自己心量的过程,此过程中的烦恼,是当前境界的必然阶段,是成长中的烦恼,跨越了之后,就是变挫折为财富,变烦恼为豁然开朗的喜悦。

共勉。


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王则

发表于 2013-1-4 14:46
回复 10# 黄志方


看了黄老师的回帖,我乐了。

本来看楼主我就很汗颜,放在杜的位置,我一定会走——不过我更会先把走的原因直接说出来,因为这对自己对公司都是一个负责任的态度,因为工作是要有认同感和成就感,而不单纯是钱的问题;

我处在杜的位置,会回来。重点是公司要改变,这个公司我拉起来的,那么我会负责,我推荐的人我自己也会负责,因为我有自己的判断力,有时候这种判断力是很主观的,但我觉得很重要。刘是技术人,他的下属在公司也有很多,公司不通过杜而否决刘,我觉得这很粗暴,再说,即使刘不行,那也得是杜去否决,因为这是他的团队。为什么让杜回来,因为刘的事情,我觉得杜是个重情义的人,用情义去打动他还是可以的,毕竟这样的人忠诚、能力都不会差,重点在于你如何满足他在物质之外的掌控欲。

下面貌似有其他专业人士的意见,针对总公司管理方面,我觉得总公司的管控是重要,但是人也很重要,一味强调销售重要固然不可取,但重点在销售却并没错,而给分公司自主权尤为重要。公司管理其实是人的因素,大而化的管控,小而灵活的自由,都是针对这个团队领袖而言,能最大化这个团队的能力与价值。

当然,杜不回来也没办法,以顾问或者其他形式找找杜,让他推荐,甚至让他代理销售都没问题,这也是一个临时的补救措施,至于找什么人代替,那是另外的问题了,每个管理者的方式都不一样,每个人的脾性都不一样,只能具体分析了。  

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-2-22 07:23

回复 30# 王则


按理说,赵劲强能坐到总公司总经理这个位置,他能不知道杜总的价值吗?他能不知道找一个能干总经理有多不容易?他能不知道上海市场的重要吗?他能不知道知道一个“不合格”的员工转正和一个一将难求的总经理孰重孰轻吗?

然而,他为什么竟犯如此低级的错误?特别是当天赵已提出辞职,他根本也没做实质性的挽留,这是为什么?赵不比我们傻,不仅如此,他比我们这些据局外人更了解情况,可是他为什么这样做?

管理的问题从来都不能从表面得到答案。我相信杜总一定有他自己的难言之隐。


我有一个朋友,也是一个大集团公司的总经理,但他只是一个橡皮图章,实权在董事长手里。董事长对这个公司的管理更多依赖于在总部的幕僚机构——人力资源部,财务部和审计部。杜总是不是这样的情况?

我希望案例的提供者能在提供一些背景和上海分公司的现在情况。

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匿名

发表于 2013-2-22 11:37

回复 31# 黄铁鹰
         

黄老师的话正好验证我的经历,2005年我曾经离开的一家公司正是这样:7个兄弟姐妹一起打拼起来的家族企业,老五作为企业的对外形象代表,同时主要负责招募企业高层负责人。但在很多实际市场、人事、薪酬操作层面的权力上,不能做决策,而是由完全不了解市场、10年都关在内地不出去的兄妹几个一起表决。但是高层都是冲着老五去的,问题来了,不仅管理上引出矛盾,兄妹几个也因为管理问题搞的不和。

这几个兄妹时常因为企业问题而引发他们的老父亲出来解围……

确实需要更详细的背景和资料,而且是客观、真实的资料,才可以真正帮助到人家。不过,上面的很多内容也给我深深上了一课,受益匪浅。谢谢!

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who2046

发表于 2013-7-6 22:19

回复 16# 若简


的确,地球离开谁都转,铁打的营盘流水的兵,这些都是很正确的道理,但是企业不是地球,毕竟人才是不多见的!人才的离开对上海分公司而言还是遭遇到了巨大的发展问题,公司毕竟还是付出很大的成本来挽回败局:1)花重金找人收拾摊子——又面临空降兵的问题;2)内部提拔,是否能摆平或者需要花多少时间去摆平?

这都是成本。除非企业不在乎。当然这也是企业发展过程中必须付出的代价。

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Tony

发表于 2013-7-25 18:18

回复 5# 黄铁鹰

黄老师高屋建瓴!

让小杜介绍似不可取,前面的刘一元就是最好的例子,不能还没好伤疤就忘了疼了。

两个极致,要么回头,要么一条道走到底。

方案一:回头请小杜回来,浪子回头金不换,吵吵闹闹感情更好,经过这个事情以后相信小杜会更成熟,也更珍视公司给的机会,毕竟他现在境遇不佳。

另,加薪放权。把他推荐的技术总监一并带回,其他带走员工愿意回来的也可以回来。

同时,着手企业深化管理,对各个分公司办事处要统筹人力资源管理。

这次问题之所以出现的根本是小杜闹情绪,觉得没面子,给他面子,剥他里子,先拉回来救火,以观后效,再做处理。

方案二:公司重新招人、公司直管,其实本质不同,短期内难以取得实质性进展,似不可取。


回复 14# 黄志方 

黄老师从封建帝王御人之术谈起,结合国外先进管理思想,看后让人大呼过瘾。

第一,老板永远不会错的。第二条,如果错了,请参考第一条。

各位老师提出了很多管理不规范的地方,但是,那个老板能放弃人事权、财务权吗?

换做是你我,宁肯每天喊他三声爷爷也不肯交权,这就是人性。

制度出了问题,可以慢慢改,但是老板的面子(中央的权威、制度的权威)就不考虑了吗?小杜因为自己的面子闹情绪辞职,老板委屈求全留下他,那他下次再要面子呢?

今天你敢唱红打黑,明天你就敢另立中央!

你要我用谁我就用谁,我凭什么听你的?就偏偏不用你推荐的人,毕竟那个岗位举足轻重(技术部经理,以后他俩完全可以来出去单干)!

赵总在此事的处理上是没有错的,符合五千年帝王术所倡导指导思想,毕竟我党一贯伟大、光荣、正确。

即使召回,也是临时救火,以观后效,绝不可大用。

别讲业务,别讲管理,别讲规范,老子就谈政治!懂不,啥叫政治?啥叫中国!

康熙十几岁就平三藩了,吴三桂都可收拾还怕你一个小杜吗?


哎,看着黄老师及各位老板的高见,真的有很多感慨,一个看《MBA管理教程》成长的老板与看《康熙王朝》长大的老板的差距咋就那么大呢?

没办法,这就是中国。

狗尾续貂,诸位老师海涵。

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