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车间到底问题在哪儿?

找同行-经典案例 发表于 2013-12-14 17:03 浏览:14965  回复:15 投影模式
同行标签:生产经营管理企业发展困惑企业经营困惑环保行业生产制造加工家电

我在一家创业型民企负责人事管理工作,入公司已经三年多。公司主营家用及商用饮水设备的生产和销售业务,现总人数45人,其中生产队伍人数32人,生产形式主要以手工装配为主。

先大致说下公司的发展背景:

08年成立,那时的业务主要集中在“小型家用饮水设备”的OEM销售,还没有涉及生产;

09年开始尝试整机自主装配生产,零部件依旧采取代加工;

10年,也就是我进公司那一年,公司的业务逐渐往商用领域拓展,开始销售“大型商用饮水设备”,零部件和整机都是外部代加工;

11-12年,随着这一块市场的扩大,公司尝试自主开发了几款机型,并在前面小型设备的生产的基础上尝试这几款大机型的装配生产;公司不断开发新机型进行市场实验,开发能力一步步走向成熟,自主开发的部分机型均得到市场的认可。直到13年中下旬,新机型开始批量生产。


但是期间伴随而来的是生产能力不足导致的各种问题:

1、装配出来的机器质量问题严重,老板坚持实行绩效考核。当时的生产队伍不足20人,由于人员基础等各方面规模限制,我们只是针对操作熟练的老员工制定了绩效标准(事实上涨了工资,老员工是满意了)。但是由于产品种类多,生产不固定,岗位自然也不固定,岗位职责无法责任到人,绩效无法量化,其次是过程缺乏监督,考核周期(季度)过长,管理层与一线针对绩效问题没有进行及时有效的沟通,缺少绩效反馈等等各种原因最终导致绩效沦为一种形式。

 2、缺人。新机型的批量生产使得人员需求量增加,虽然生产部一直催着要提前储备,但是老板严格控制“一定要等到正式投产才允许开始招聘”。车间的薪酬构成是“基本工资+加班+餐补”,基本工资是本市最低工资标准,餐补是每天加班2小时以上补贴8块钱,一线员工的主要收入源自于加班,这个的薪酬标准在招聘时确实有难度,加上一开始人员规划不到位,导致人员紧缺。生管就天天催着,老板也催着,人事部开始放下其他的工作,着力招聘,最终半个月内把人招齐了。

3、人招齐了,生产效率越来越低了,老板说“计件吧”。新人进来两三个月,工作渐渐熟悉了。生管兼着采购的工作,生产跟单难免有疏忽,为了能尽快交货,销售时不时的会自己去车间盯生产,销售跟一线接触久了就发现磨洋工的现象太多,于是跟老板反馈大家都觉得“做快做慢反正一天都是赚这么多,那就随爷高兴呗”,老板考虑再三,最终决定“计件吧”。


于是老板给人事部下了死命令“一定要搞一套计件制度出来”,关于计件,我的看法是:虽然计件的方法是好,但是务实的讲,我认为我们现在的阶段还不具备计件的条件,而且计件解决不了我们效率低下的根本问题。

我们每月的生产人工成本50%是加班,剩下的50%是基本工资,而现在的加班是完全没有效率的,也就是说员工每个月的加班收入就类似是“泡沫”,依据在于目前的人均产值连目标值的一半都没有,经过实验评估,6个人可以完成的基本量现在实际是13个人加班还未完成,加班完全是自主,没有计划没有安排的加班更谈不上能提高效率。所谓的计件换汤不换药,一旦控制加班,员工收入降低,那将面临的又是更大的问题。

但是老板不这样想,他的想法是“制定出一套完整的制度,让员工自己管理自己”,我词穷了。做不出来到底是我能力问题还是真像我想的,我们的问题根本不在这里。那我们的问题到底在哪儿?恳请各位老师不吝赐教。

7人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。 3人不同意。

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匿名

发表于 2013-12-14 19:11

回复 1# 微笑的上弦月


请教两点:

1、工人是流水作业,还是每个人可以独立完成一套设备的加工?

2、我没懂为什么你认为计件是换汤不换药?

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李江涛

发表于 2013-12-14 22:38

回复 2# Guest from 222.129.222.x


同问。另,这样具体的考核机制问题,由老板主导,人事制定不知执行是否会有效。不知道公司是否有生产负责人?文中没有具体提到不作猜测,但这个人应是关键制定考核机制的人。

关于提到的生产能力不足的问题,我有一点思考,供参考。

新产品从研发到小批量试产,再到大规模制造是有一个过程的,一般称为新产品导入。在这个过程中工艺或工程技术人员会制定新产品量产的标准WI以及效率标准,包括一些可能的模具来提高效率,减少质量风险。在大规模制造之前,工艺人员要对制程进行充分的试验与了解,包括设备能力,稳定水平,员工技能水平等,达到一定的标准后,无论是量产,还是作为将来考核的标准参考都会比较公平公正。不知道公司是否有这样的流程及配置?

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书涓 (作者)

发表于 2013-12-15 22:02

回复 2# Guest from 222.129.222.x 

1、目前生产以纯手工装配为主,工人可以独立完成单台机器的装配过程。

2、初步方案的计件单价按照工人基本工资作为基数来核算,即工人在计件前(计时制)假如一天的工资为80块钱,再加个班能多赚40块,那么一个工人日收入可以拿到120块;计件以后工人的日收入不再是固定,而是以完成当天任务量为前提,计件单价乘以当天任务量还是等于80块钱,所以对员工收入来说其实没有任何改变。


回复 3# 李江涛 

制度方面包括绩效考核方案都是人事部制定,老板最终裁定。生产负责人目前主要职责是生产排单和跟单,同时兼任采购工作。

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匿名

发表于 2013-12-16 09:28

回复 4# 微笑的上弦月


计件不就是让能干的多拿钱,不能干的少拿吗?

推荐两个计件的案例:

楼百金制衣厂计件工资案例

糖果生产企业,工人计件工资调整的难题

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-12-16 10:33

回复 4# 微笑的上弦月


收入没有变,但能干的可以早下班,是不是也能刺激大家?还有手脚麻利,技术熟练的,一天挣是不是能够超过120元?比如,平均一人一天能装配一台,我能装配一台半。那我就能挣180元?

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书涓 (作者)

发表于 2013-12-16 10:47

回复 7# 黄铁鹰


我们现在工人每天的120元收入其中有40元的“加班泡沫”,也就是说原本8小时内能完成的工作事实上多加了几个小时班还没有完成,生产安排本身就出了岔子,还有加班太过于随性。计时或计件只是一种计算形式,如果生产安排管理不到位,加班还是跟之前一样,不加以合理控制,再好的计件方案我想对于我们来说最终还是难以落实下去。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-12-16 10:58

回复 8# 微笑的上弦月


计件不应该是,每人组装一台设备多少钱吗?多劳多得吗?手慢的,就加班完成,挣120元;手快的,8小时完成,挣120元。你的问题在这里不可能得到具有操作性的答案。我建议你,到车间真正去组装一台设备,跟工人聊聊,就知道怎么办了。

我不相信一个不懂业务的人力资源干部能制定出切合实际的管理制度。

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书涓 (作者)

发表于 2013-12-16 11:50

回复 9# 黄铁鹰 


“手慢的,就加班完成,挣120元;手快的,8小时完成,挣120元”,通过这句话,我想我更深一步明白的计件制度设计的真正意义,感谢黄老师犀利的点评,真应了那一句“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,其实有机会在”找同行“这个平台跟各位老师分享实践中的困惑,不管有没有找到想要的答案,在交流的过程中已经让思维有所触动,这对我来说亦是最大的收获。

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迷茫的小鱼

发表于 2013-12-23 10:26

回复 1# 书涓 


我们常用的做法是:

1、产品在报价时就会按照产品所涉及的制程将人力成本,材料成本和目标良率考虑进去,而这些数据是可以在生产时做为关键指标进行考核的;

2、生产过程中,职责不清楚就会造成磨洋工的情况出现,能够独立完成的尽量独立完成,不能独立完成的,根据涉及到的制程和报价的目标定义他们的绩效;

3、设立几个小组同时进行竞争,包括自己也要在现场进行实际操作,用秒表卡出真正需要的时间,然后用事实说话,生产也不会无敌抵抗,通过这个过程定计件工资和考核方式;

4、生产线操作工流动频繁这个的确没有什么好的方法可以控制,但是关键岗位的员工技能很难快速学习,建议设立一定的津贴留住关键员工,不仅能保证新产品上线的顺利进行,还可以培训生产线一线员工,一举两得。

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贾铭

发表于 2013-12-29 19:53

回复 1# 书涓 


你好,我也是一名基层管理者,谈一下自己的粗浅看法。

我认为,对于你们的问题,首先一个工资构成,基本工资+加班工资+餐补不妥,同样是一样的工资构成,叫法不一样,对于工人的心理引导也不一样,你们的工资水平不高,本身对于工人的吸引力不强,基本工资给工人的感觉是,做不做都有,天经地义该得的,加班工资给人的感觉是需要额外付出才能获得的,而且你们的绩效考核又没有效率,所以工人从心理上缺乏“工作时要认真高效才会有更多收入”这样的认知,所以拖沓。修改工资构成是必要的,在订单饱满的时候计件是个不错的方式,甚至是取消基本工资,全计件,同时淡化加班的概念,自主加班更不行,你可以统计以往一般来说工人每天包括加班的工作时间是多少,或者计算一下完成订单需要每人每天工作多久,然后告诉他们,这样的工作时间就是岗位需求。这样就会形成“我如果决定在这里干,每天就必须工作这么久,但是在工作的时候越高效,越认真收入就会越多”的认知。相信会减少磨洋工的现象。

但是在实施计件的同时,千万要注意一点,不要去“算计”工人,不要去搞换汤不换药的忽悠式更改,在很多时候,我们要充分的尊重别人,尤其一线员工,要更多的站在员工的角度去思考,而不是主要为了迎合老板,老板那里,你可以用效率,数据,现实效果去说服他,而在员工这里,我一直坚信,管理者并不比员工聪明多少,他们更了解细节,你耍的花招,会被他们一眼识破,然后会带来一个更严重的问题,管理者失去诚信,在管理上,千万不要小看诚信二字的价值。对下属,尤其要讲诚信,诚信是令行禁止的首要前提。你们现在6个人可以完成的工作,13个人加班都完成不了,这个帐非常明显,必须减员增效,可以借此机会重新制定工资发放标准及考核制度,在原则上就倾向于将13个拖沓的人的工资收入,发放给6个勤劳认真的人,这样愿意付出的人收入增加一倍以上,应该是非常有吸引力的收入水平了吧,重赏之下必有勇夫,甚至我认为,你将10个人的工资发放给6个勤劳认真的人就完全可以达到这个效果了,还可以给老板省下3个人的工资,实施应该不难吧。在效率提高以后,对于多余出来的效率低下的人,要明确的提出批评并将其辞退,以表明管理者对于拖沓的态度。在更变薪酬这样的敏感关节 ,大原则上应该是对于单个优质工人涨薪为主,对于整体工资投放控制降低为主。同时分享亨利·福特的理念:正当的工资不是一个人愿意获得的最低数额,而是劳动力购买者能够持续支付的最高工资。他凭此理念和流水线的设计成就了福特公司,更造成了一个城市的繁荣。所以说,对优质工人,大方点。

再由诚信谈远些,为什么你们的绩效沦为形式,我觉得里面可能有一个沟通问题,你做人事管理,和做生产管理的主管沟通的充分么?你做人事对于生产人员的调配,不同岗位工作的细节,比如技术含量,劳动强度,作业环境,责任心需求都了解么?在这一点上,我觉得你应该和做生产管理的,或者是一线工人的“头”,班组长什么的,充分沟通,依然是站在他们的角度去沟通,了解他们的真实想法,我想,愿意留下的人,还是需要这份工作的,同样也是希望获得更高收入的,相信我,基层工人怕的不是辛苦干活,而是每天浪费时间却赚不到钱。充分沟通以后,再制定详细的,行之有效的绩效制度,然后坚定的,不打折扣的实施下去,立信。


然后再说你们这种抓壮丁的找人方式,风险很大,效率很低,我想问问你们对员工做了哪些培训?入职培训有么?岗位安全培训有么?装配技能培训有么?磨刀不误砍柴工,劳动密集型的工厂不要急功近利,安全效率必须通过不断的培训才能保证要完善你们的培训制度,将工人在不断操作当中积累的可贵经验收集整理,落在纸上,这样才能成为你们公司的财富,否则,没有积累,没有完善的培训制度,一旦竞争对手挖墙脚,工人跳槽,你的装配水平及效率将大幅度下滑,甚至垮掉。


最后,谈些“权术”,这些内容应该是和生产主管谈更好些,而不是你这样的人事主管,不过你也可以和他去沟通,一个新的制造企业在创业稳定开始发展以后,随着时间的推移,必然会出现一些熟练工人,“老工人”,这样的工人对企业来说是财富,但也可能是问题,在企业快速发展的时候,要用好他们,他们是你们公司将来生产一线的骨干,这个时候引导很重要,千万不能形成老工人的小团体,倚老卖老,和管理层成为对立面,这里有两点需要注意,第一个就是上面说过的,要通过一些手段制度,将他们经验落在纸上,留在公司,并完善培训制度,从根本上弱化他们和管理层谈判的筹码。第二个,要分化,分别找不同的老员工从边际事项,或者以关心生活的由头开始谈心,了解他们对你的态度,逐步在利益上进行区别倾斜,形成“围绕在你身边近期会不断的获得小利,长远会得到更好的发展”这样的氛围态势。这样的工作需要首先自身技术过硬,其次胸怀宽广,公平公正,再次铁腕手段。形成了你的员工骨干队伍以后,按照责任心→执行力→荣誉感的节奏来带吧。老人搞定了,新人就很简单。你就可以把控你手下工人的风气,甚至说,磨洋工?当我不在么?!这需要一个非常有力的生产主管来做,无论他是不是兼任采购。


最后总结一下,首先通过沟通和计算制定合理的薪酬制度和考核制度,要略高于同行水平,奖励为主,惩罚为辅,然后严格执行,并逐步加强培训制度的建设,最后做到“有功必赏,有过必罚”---威;“言出必果,令行禁止”---信。工厂一线管理者有了威信才能谈到其他。

个人的一些粗浅的意见,或有不妥,请各位多指正。

21人觉得具有操作性。 29人觉得真受启发。 11人深有同感。

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胡瓜鱼

发表于 2014-1-22 12:22

回复 1# 书涓   


我跟楼主差不多同一年进了同样规模/性质的企业,在这三年里,我从主管人事到管生产、质量、技术,一路走来就像过山车一样,可以说,你碰到的问题,我都碰到过。

我个人觉得你现在车间最大的问题在于产销平衡。而如何做到这一点,是需要技术、生产、销售、采购、品管各部门共同协调方可完成,一定不是仅靠一个人事制度可以解决的。如果生产计划不能有效执行,再好的激励政策都是浮云。 计件的基础是标准工时的明确,但我估计,你们暂时是没有标准工时的。再有销售一定不能直接去车间催货。催货只能由计划跟单员来安排,否则你的生产计划就形同虚设了。

上面出了问题,千万不要在下面找原因。


建议:

1、重新梳理一下公司的组织架构,理顺产销平衡/生产排程/检验控制等相关流程。

2、推荐你看看高德拉特的《目标》,这本书讲的是TOC制约理论。我今年3月份看这本书,7月份起整个生产流程就理顺了。

望以上两点建议对你有用,有机会再详细交流。

4人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 1人深有同感。

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王蒙

发表于 2014-1-23 15:04
回复 1# 书涓


当前存在的问题可能是效率低和产品质量不过关。

建议:

1、制定考核办法的人,到车间一线干一周,了解一下生产流程;

2、薪资结构改成底薪+提成的模式,加班工资最好不要看作“奖励”,加班就是加班,按照法律规定和贵公司的实际情况,该给多少就给多少,和考核最好不要挂钩;

可以采用递进的提成奖励办法,比如,每天完成10件提成100元,完成20件提成250元,完成30件奖励450元。

等条件成熟了,可以根据每个工人的水平,评定级别,普通员工每天目标任务20件,完成20件奖励250元,没有完成20件奖励200元;资深员工每天目标任务30件,完成任务奖励450元,没有完成任务奖励400件。(仅仅示意,数据没有逻辑性)

3、分组,30人,分成3组,每组10人,每组设立组长,每组的人员配置均衡一下,让组长负责改组的每天任务进度,完成了目标进度给予奖励,没有完成给予一定的处罚。

4、设立稽核(质检)岗位人员,依据每人/每组的次品率给予处罚。


不了解贵公司的实际情况,自己猜测写的,希望能有帮助。

8人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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王磊

发表于 2014-3-23 22:04
回复 1# 书涓


个人的一点看法,如下图。工资计算肯定有问题,但是核心问题我认为是观念问题。时间有限,信息不全,图画的比较简单,没有深究。

从楼主的种种描述看出,似乎贵公司对于质量的管理看法是,质量是管人管出来的,加上是初创企业,所以质量体系我猜是比较简单的方法,或者没有。于是有下面几条因果线:

1、质量体系不全→产品质量问题→返工→生产速度下降

2、产品质量问题→采取绩效考核→加班工资制度→工人磨洋工→生产率低及成本上升

3、(我的假定)认为生产主管有余力→分配采购工作→生产主管两头兼顾→跟单疏忽→工人磨洋工

我对贵司生产过程了解不多,所以无法进一步深写。


3人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 2人深有同感。 2人不同意。

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汪浩天

发表于 2014-4-29 13:43
回复 1# 书涓


小弟对这个问题的看法如下:

以工作时间为考核基础的绩效考核难免存在磨洋工的问题。以工作量(即计件)为考核基础的绩效考核对于工厂来说比较合适。


工作量考核的办法:

1、建立组装标准:即让熟练工组装一套产品的标准流程,时间。

2、建立工作标准:即一个熟练工除休息外正常工作可以完成的件数。

3、根据标准重新建立薪酬体系和绩效考核办法。

①每天须完成多少工作量作为基础,确保员工工作能力是合格的,可以拿到正常工资;

②多完成的工作量每件奖励多少钱;

③工作量未完成的人每件处罚多少钱,多少天未完成进行人事处罚;

④新人需要多久完成流程学习并熟练工作;

⑤建立新的绩效考核就要摒弃以前的薪酬体系和考核方案。

4、安排员工或管理人员对工作量进行统计,每日将工作完成情况汇报。


备注:工作量指员工根据组装标准、工作标准完成合格产品并统计到的数量。

1人觉得具有操作性。

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拉锁

发表于 2015-12-25 15:35

回复 1# 书涓 


我是一名在读的IE研究生,对这方面有一些看法,不对还望指正。

首先,大方向上,是应该实行精益化管理,而文中可看出你的问题根本上也是管理上的问题。从生产制造环节开始,一件新产品导入,应该由工艺人员进行分解完成产品所需要的工序,然后每个工序对于熟练工人来说需要多长时间是经过对相似产品的测定进行估算的,或作动作分析法得到,这个时间加上一定宽放时间就是完成这道工序的正常时间(公司招来新手,作业没有熟练工人快,但是完成时间在正常时间内),再预测以后的产量,这样就知道每个工序需要多少人了,单位时间正常完成多少工作量(这样一算你会发现,好多工序你安排的人比实际多,而这部分劳动力是浪费的)。每个星期都安排需要完成的工作量,然后时间截止时,计算完成率,按照完成率(完成合格产品的比例)给工资,比如,100家产品工资是200元,完成了合格产品80件,完成率就是80%,则工资就是200*80%=160元,另外质量问题也是实行精益生产的突破口……

1人深有同感。 1人不同意。

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