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如何让下属更“懂”我?

找同行-经典案例 发表于 2014-6-16 19:22 浏览:23894  回复:28 投影模式
同行标签:沟通与协调广告公关

在我十五年的广告业管理经验中,常常困扰我的一个问题是“知音难觅”,一件事情的有效推进和执行,往往需要耗费大量前期的“沟通成本”,并经过我反复多次的解释和引导,员工才能逐渐领会我的需求和意图,我时常在思考,这是否是因为自己的表述方式有问题,却困惑而不得解。

有一次,客户总监在我不在公司的时候,接到了一个较大的比稿项目,由于时间紧迫,她通过电话形式简单的向我汇报了此事,但是我未给到她明确答复。情急之下,这名客户总监误以为此比稿项目被默认了,并且组织了营业和设计团队投入了时间和费用进行该项目,最终因准备不充分,比稿失败了。事后,在高层会议上,我以“汇报不详,擅自决策,公司资源运用不当”的过失,当着部门面给予这名客户总监严厉的批评,然而客户总监却满腹委屈地反驳我,她认为她“已经汇报,是领导重视不够、故意刁难”。通过高层会议的争执后,公司的领导班子里激起了小小的波浪,某种程度上打击和挫伤了客户总监的自尊和积极性,使我们之间的沟通产生了难以磨灭的隔阂。

坦率而言,我的管理风格是“权威性”,以结果为导向的行事风格,我也常常教导我的下属们要适应我高频的工作节奏并立竿见影提出解决方案,这是我们这个创意行业所必备的素质和在激烈市场竞争中立于不败之地的能力要求。我希望我的下属以“no excuse”的职业精神和精益求精的态度去完成一个项目,这样才能符合我衡量“一个专业的广告人”的标准。可往往这些年轻的员工们总是无法真正发自内心去理解和认可我这种于他们而言显得有些“严苛”的要求,只有当我更为严厉地对他们的工作中的不足之处提出批评,让他们重新完成时,才能得到一个相较满意的结果。对此我实在是很困惑,无论客户总监还是这些员工,他们其实都是有能力用更好的方式去完成工作的,但为什么就不能在最初推进工作时更注意去很好理解我的想法和要求?这种情况不断在发生,一定要经历一番曲折,既耽误了工作进度,又产生了诸多不愉快。这种“昂贵“的沟通成本成为了困扰我的一大难题。

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森森

发表于 2014-6-17 11:26
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我想问作者,如果那次客户总监比稿通过了,你还会指责他擅自决策吗?在时间紧急的情况话下,你作为上级,为什么不给出明确的回复吗?你实际上不就是要看结果如何吗?

我本人是非常烦上级在对待一件事情上面不及时给明确回复,或者说模棱两可的态度,你让下属怎么办,等你给明确的回复,你会说下属一点都不懂你,自己揣测你的意思,你说对下属擅自作主,这样让别人很为难的。

上级与下属工作上面完美配合是比较难的,有一两个经过相处能大部份理解你的话中话这就已经是相当难得了,大部份下属因为职权问题,在上级没有给明确回复时或者说是制度,流程上没有有章可特循时,保险做法当然是不去揣测上级意思了。

我建议你还是尝试一下将你对工作的要求,意图第一次分配时就尽量说清楚,让大家都能了解你的思路,这样多沟通几次,一般聪明一点的人,都会了解你的做事方法,思维方式是怎么样的,以后就可以减少沟通成本。

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张伟

发表于 2014-6-17 17:23
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1、你对人要求确实太高,不能这么要求人的。

销售总监虽然没有拿下单子,也投入了大量资源,但是他在你指示模糊的情况下,独立组织这次活动,可以说很好的锻炼了你的队伍,也可以让他们看到这次参加活动,自己和竞争对手的差距。

这可是你培养下属独立作战,减轻自己压力的好机会啊。

结果你非常没有肯定,反而痛批一顿。我都不想说什么了。


2、你的方式你给下属们足够空间成长和培养吗?

我要是做你的下属被你这么骂了一回,要么跳槽要么混着了。公司又不是我的,我说了也不算,做好了好处也不是我的,我凭什么承担这种压力?我吃饱了撑的?有什么压力,你老板去承受好了。

还有,假如你自己失误了,你还会这么责怪自己么?失误人人都会有,就看有没有耐心了。


3、下属就是下属,他要是达到你的标准,要么快提拔了,要么快创业了,要么快被人挖走了。


4、楼主只考虑自己而不考虑员工成长的方式,注定了是伴随麻烦和不被理解。因为楼主没有理解对方。

送给楼主一句话,理解是相互的。

还有,凡事不能只考虑自己的立场和眼前利益这一个维度。思维一定要开放一点,想得要长远一点。


5、我的话也许比较重,但我是真心希望楼主能解决好问题。

祝楼主好运!

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2014-6-22 12:47

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我给你一个略微过分的评价:你是一个比较自恋和自大的人。

你要多多地想想:

你在要求下属“懂”你的时候,你是否“懂”你的下属?你是不是应该在希望你的下属“懂”你之前,你先“懂”你的下属。

自恋和自大的人,往往都是要求别人甚于要求自己。

其实,我在批评你的同时,也在批评我自己。


凡事多从自己身上找找问题。出现了错误,先从自己身上找找原因。

其实,下属是很怕和我们这样的人打交道的。

请示你的时候,你含含糊糊,没有明确的指示,如果这件事情做成了,你就在内心隐隐地得意,如果这件事情做坏了,你就把内心当中的另外一面翻了出来,指责下属在指示不明确的时候,擅自作主,把事情搞砸了。

其实,在我们的内心,始终存有一个正反两面的牌,想怎么翻看你的心情和看事情处理的结果。

在下达指示的时候,最忌讳的就是指示不清晰和不明确。

在出现问题的时候,下属最怕的就是自己的直接上级揽功诿过。


再谈要让别人“懂”你。其实下属“懂”你没有比你“懂”下属更加重要,你是用人的,你搞不清楚你下属的特点,如何用人?

有的下属,你把目标讲清楚就够了。

有的下属,不仅要把目标讲清楚,还要把做事方法讲清楚。

有的下属,不仅要把目标讲清楚,还要把做事方法讲清楚,还要再把关键点讲清楚。

根据下属的能力和悟性不同,要讲不同深度的话,只有这样,才能用好你的下属。这个前提,就是你要先“懂”你的下属。


会怪的怪自己,不会怪的才怪别人。

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2014-6-22 13:01
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这个案例是企业管理上比较常见的案例。尤其是在中高层的层面。

 

我以前经常很过分(一直都承认比较刻薄过分,后来比较后悔)地拿一个下属举例。

我让他去撒尿,一会儿他回来了。我一看就责问:为什么把裤子打湿了?

他说,你让我去撒尿,但你没说要让我脱裤子啊?我气晕。

第二次,我再让他去撒尿,叮嘱他,必须要把裤子脱了撒尿啊!一会儿他回来了。我一看又责问:为什么光着屁股回来?他说,你让我去撒尿,你让我脱裤子,但你没说要我撒完之后穿上裤子啊?我又气晕。

有些下属,确实悟性不够,确实灵性不够,但是又是可用之人,甚至能够抵抗一面,对于不同的下属,必须要有不同的工作交待或工作指示。

 

往往在像我们这样的所谓强势领导面前,很多人不敢询问,尤其不敢问的太细,往往就会不得要领,我们以为已经讲的足够清楚了,其实作为执行层面的人他们并没有真正的掌握应当如何去操作和执行?

有的时候,我觉得我已经讲的无比清楚了,我觉得大家都已完全明白了。但是散会之后的不久,我有时会无意中撞见他们在开小会,我再一问,他们不好意思地说,他们还是没有搞明白有些具体操作层面该如何操作?

在这种情况下,我会自责,责怪自己没有完全交待清楚,我会和他们再次开会,让他们畅所欲言,不管是多么低级的问题?不管是多么细节的问题?尽管提出来,我重新再给他们讲的明明白白,以确保一项工作在交待的时候就不出差错。

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宋锦添

发表于 2014-6-22 17:04
回复 1#


我与下属在过去10年里经常打仗,多是因为沟通不畅,你说东他做西。我总结了如下:

凡是发出沟通指令的一方,一般占据大部分责任——

1、自己以为太简单,不用说得很细,因此,说到了以为自己说明白的程度。当下属犯了错,我发火时,经常说:“这还用说啊,你非得让我告诉你1+1+1=3?”

2、没有让对方复核自己交代的事情,只顾自己一气呵成地说完,其实两个人对概念或其它方面理解根本就是不同的,人与人的水平差距、视野宽窄不同,导致对同一件事情的理解可能天壤之别。

3、不了解下属的水平,对任何水平的下属,下指令的时候都是一样,而不是根据对方水平高低说得深浅不同。

4、平时在沟通方面对下属培训得少。比如,复核式的沟通习惯;比如,仔细听对方讲话,而不是边听边自己用脑袋在分析。

5、平时与下属沟通得少,下属不了解领导的做事风格以及为人处理方面的习惯。

6、公司倡导不懂就问的文化,下属问的时候,再简单的事情也不要轻易或发火,而且,应及时表扬或鼓励。

7、电话或网络沟通时,特别强调“复核确定”,因为,对方手头可能正好有其它事情,精力没有集中——现在,很多时候,人处于同时忙多件事的状态。这和当面沟通有很大的不同。即使平时沟通能力强的人,也可能犯错。

8、有的人确实悟性差,其中包括了不用心,但绝大多数的人都差不多。

9、沟通是一项技术性很强的工作,需要一生的学习,因为,总要面对不同的人和事。


人往往习惯于在生活和工作中以自我为中心,领导就是首先学会不要以自我为中心的人。

职位越高、能力越强的人,往往沟通能力越强。

如果一个领导总抱怨下属的沟通水平差,那就是指望着下属的水平比自己高,这种情况是很少的。

如果一个领导总这样抱怨,就不会发现自己的问题,同类的问题肯定会一再出现。

如果一个人意识不到沟通的难度以及终身学习,也会不断出现抱怨的现象。

白居易写的诗,老太太都能懂——这才是沟通大家。

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2014-7-3 09:04

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重庆渣滓洞,刷了一幅很大的标语,内容是“长官看不到想不到听不到做不到的,我们要替长官看到想到听到做到!”,我想这样的下属就能够符合你的要求啦!但,我们都知道,刷这幅标语的国民党,输了!当一个党派流行这样的文化,与一个企业流行这样的文化又有什么差别呢?不少人去研究龙湖,但又有几个人知道,龙湖的吴亚军,是能够听取下属意见,接受下属批评的?吴亚军在公司里,是可以与员工平等交流的。所以,一个企业的伟大,不是偶然。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2014-7-4 07:17

回复 1# Guest from 58.246.197.x


这个问题如果换成 “如何让我更‘懂’下属?” 可能会更合适。 沟通与讲话是两回事。沟通是双向,讲话是单向。从小到大,妈妈总在我们耳边絮叨,可是我们听了多少?妈妈是讲话,不是在沟通。但妈妈背后一定说,这孩子怎么就是不听我的话?让我担心死了。爸爸讲话不多,但有时一个嘴巴,让我们记住一辈子。 

下属对你的指示执行不到位,原因一定不是不明白你的意图。进你们那行的人应该都是人精,不会傻到那个地步。 原因一定是:在他们的脑袋中,你的想法和你要他们达到的目的地之间,还有很多缺失的步骤。他们不完全知道怎么把这些步骤连在一起,于是,在完成过程中必然会出乎你的意料。

沟通时,听比说要重要的多。

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杨文博

找同行 发起人

发表于 2014-7-4 21:47

回复 1# Guest from 58.246.197.x 


对你们这个行业了解不多,敬佩之情不少,有几个这个行业的朋友,在我眼里都是神人。

你这个标题在我看来怎么都看不出是冷静理智近似无味的成熟经理人或者老板,而是很有点文艺那种感觉,就像一个艺术家,整天苦恼怎么让那些俗人更懂我,或者文学家笔下的角色,他怎么就不懂我呢。我认为你这个苦恼应该和行业有些关系,就像有的行业管理者苦恼于怎么让员工穿个正装这么难一样,当然也和你的个人风格有关,自身修为的,上边的大佬都说的很到位了,有些行业特色的,你应该自己多挖掘。

史泰龙演的兰博有一句很好的台词“进了森林,我就是王”,我经常拿来鼓励员工,在自己的专业领域必须有这种追求和底气,甚至敢于和老板、客户叫板。但是在管理员工时,再这样就不太合适,尤其是你这种行业,尤其面对现在的年轻人。你们这行挺有意思,很多时候必须坚持己见,不能丢了自我,但管理这事,很多时候必须放下自己,你得尝试放下自己,不知道你的孩子多大了,如果和员工沟通就像和三岁的小孩子沟通一样,不知道效果会怎么样?

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宋锦添

发表于 2014-7-5 21:42
回复 1#


繁体字的“听”字为:聽,由“耳”、“王”、“十”、“目”、“一”、“心”五个偏旁组成,可以理解成:“以对方为王,张开十只眼睛,一心一意用心耳朵听”。

到现代的“听”,就剩下用“嘴”来“斤斤计较”了。

沟通,多数人只关心自己说什么,不用心听别人说。

即使明白这样的道理,做起来也会忘记,因为习惯。如果没意识到,离着做起就更远了。

沟通之道,路漫漫其修远兮。

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迷茫的小鱼

发表于 2014-7-9 14:49
回复 5# 黄志方

其实真的是自己懂下属才是最重要的,不要觉得自己懂的别人都懂,要换位思考,确保下属明白意思,这样执行才更有意义。

我每次开会之后都会问每个人是否明白,把交代的任务让他们复述一遍,有遗漏的在补充,并且在做的过程中,根据不同性格的人,会在不同的节点进行确认和辅导,避免事情走错方向。

3人觉得具有操作性。 3人深有同感。

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阿斯克尤

发表于 2014-7-10 12:18
回复 1# Guest from 58.246.197.x


看了你这帖子我第一感觉是——“乔布斯到底害了多少中国老板?”

前几年乔布斯热,很多老板都争当乔布斯,尤其是知识行业、设计行业和互联网行业。

引用乔布斯的话直译过来就是“保持饥饿、保持白痴”,很多老板我看真的就是“充满权利和控制的欲望的饥饿感,却保留了白痴一样的空虚”。

保持“权威性”的管理风格没有问题,问题是你真的就具有权威了么?在会议上你的员工被激怒公然挑战你,你的权威还在么?

就像你说的“昂贵”的沟通成本,你不是始作俑者么?

不给员工犯错机会的老板才是最吝啬的老板,保持一贯正确是最终失败的节奏,试问,就算你有乔布斯的理念,你有乔布斯的能力么?就算你有乔布斯的才华,你有乔布斯的团队么?就算你有乔布斯的志向,你给你员工同样的发展空间了么?

记得有个故事,老板看了设计人员的案子,学着乔布斯一样说:“狗屎”,员工反复做了几遍,自然都是“狗屎”结论,员工当日离职,跟老板说,跟你的“狗屎”一起去工作吧!!

忠言逆耳……

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杨振健

发表于 2014-7-15 13:30

回复 8# 黄铁鹰 


沟通时,听比说要重要的多!(说的好!赞一个!)

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haiyan

找同行网 发起人

发表于 2014-7-16 01:28

回复 4# 黄志方 


喜欢志方老师和锦添老师的回复,比喻恰当、步骤清晰,像我们这样的一般人照着一步步地做肯定错不了。

楼主能做到大老板相信有绝对的实力,大家不太认同你是因为你的这段描述确实比较自我为中心,大家自我代入了你的女下属,纷纷感到很委屈。

我觉得可能有一些我们不知道的内容,比如说你要求过他们必须要有明确指示再做,或者多大的项目需要进行董事会讨论,就是有一个决策梯度。如果没有,那就请建立一系列规矩,尽量不假设他们应该怎么样,为什么不怎么怎么样。

说点题外话,前辈们讨论了如何明确地给下属指示,不过很多时候下属觉得你说得太细,他们认为你唠叨、不相信他们怎么办?还有就是很多书上写要给予下属自我发挥的空间,他们能做到你想不到的,各位领导们是如何在日常管理中把握这个度的?如何因人而异?有没有common的rules可循?

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匿名

发表于 2014-8-5 19:38

回复 1# Guest from 58.246.197.x


我做的是策划,和广告有一定的相似性,分享一下我对作者提及的这个问题的看法。

最先开始带团队的时候,我只说工作事项以及我要达到的结果,我的成员抱怨我下达任务的时候不清晰,导致出品不符合我的要求,返工率很高。后来我就采取出品任何报告都先以思维导图列框架然后让成员在框架之下干事,这一举措确实降低了返工率。结果另一个问题出现了,成员反映我限制了他们的思维,不给空间发挥。

仔细反思两种方式,其实都存在问题。第一种太过于空,成员知道目的但是对达成目的的条件并不是很了解,天马行空,最终肯定不符合要求。而后一种方式短期内省事,却对成员的成长有害,他只知道依样画葫芦,其实却没有自己的思考。

所以当给下属下达任务的时候,工作目的要说清楚,关键条件要说清楚,你的基本思路要说清楚,然后再让成员自由发挥。这时候他就知道哪些是有效的发挥,哪些是不切实际。就如作者提到的,比稿干还是不干,如果不能立刻做出判断,至少要告诉下属干这件事情需要具备什么条件,下属自然会去落实这些条件,最后你来决策干或者不干。人与人之间是不一样的,思考方式以及做事方式都是不一样的,想要下属你说上半句就能够领悟下半句,那是不可能的。时间久了,下属也会受挫,工作没有成就感。斗胆分享一下自己的经验,也请各位同行朋友指教!

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匿名

发表于 2014-8-12 17:54

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上次北京去蹭听了黄老师的课,感觉震憾到了我的灵魂深处。特别是黄老师用来结尾的一句哲言非常非常之深刻。但我相信震憾到我的不是最后一个馒头(黄老师的课),在此之前的所有酸甜苦辣的经历积聚了很多很多,经黄老师课上精彩而深刻的教诲,我的灵魂她才适时地发酵了!

“ 给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西,而是我们已知的东西原本不是这样——哲学家W·罗杰斯文”


给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西,而是我们已知的东西原本不是这样!

给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西,而是我们已知的东西原本不是这样!


如果你没有听过黄老师的课,我建议你找机会去听听,一定大有收获。


话说回来,你的下属读不懂你?

这是你的错!

一、你的下属太笨了?离你的思想意识差距太大!——你怎么选择了这样笨的下属做客户总监?这当然是你的错喽:)

二、你的表述表达如果不够清晰不够精准,再聪明的下属也无法精确理解你的本意哦。

三、你就只有一个,而下属若干,你得面对不同的下属用不同层级的语言去表达,他是博士生你就简而言之,他是小学生你就深入浅出,总之,替你干活的人你得跟他说清楚你的需求。

四、你对下属不够有耐心!如果对面是你的客户,无论他是哪个层级你都会使出浑身解数让他懂你,对不?要象对待客户一样对待你沟通交流的每一个人,如果你想让别人懂你,你得先了解对方在哪个层级然后用适当的方式去表达。

五、下属比稿失败,仅仅是因为他没有读懂你么?他读懂你比稿就一定胜出吗?与其让他读懂你,不如让他读懂客户,你说呢?如果给足下属发挥的空间和激励的政策,让他们象你一样在乎比稿结果,他们会使出浑身解数去读懂客户,这样你是否会轻松点儿呢?


所以,就你举的例子而言,你这样的工作方式会让下属感觉压抑,很难发挥潜能。做为老板做为管理者,时间久了都会或多或少有些刚愎自用、自负、武断,我们必须得有足够的耐心对待我们的下属,因为我们在选择下属的时候已经是在性价比上做了最佳比选,你还想哪样呢?:

一己之见!

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犀牛

发表于 2014-8-31 17:58
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“我希望我的下属以‘no excuse’的职业精神和精益求精的态度去完成一个项目,这样才能符合我衡量一个专业的广告人的标准。可往往这些年轻的员工们总是无法真正发自内心去理解和认可我这种于他们而言显得有些‘严苛’的要求”。

这段话我有感触,作为员工,我的老板也是这样说的,但是我和同事们没有这样做,不是不明白,原因很简单,你给了我多少钱,凭什么要求我做到这个地步,一分钱一分货,给多少钱干多少事,如果我拿和上级一样的钱,也许比上级干的更多呢!

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2014-9-28 12:51
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1、要人与人的沟通简单,首先要有规矩:你和属下都应该知道,在你的概念里,“不表态=同意”还是“不表态=不同意”。大多数的公司都是“不表态=默认同意”。

2、其次要有规则和标准:你的严格要求有标准吗?他们知道这个标准吗?他们有能力按照这个标准执行吗?

3、要权衡和取舍:你需要他们快速反应又希望他们提出来的方案尽善尽美,一般说来这两者是有冲突的。再说了,任何方案都不可能尽善尽美,因为你只能够选择一个来实施,而没有实施的东西如果实施了会怎么样也是无法预判的。

4、权威只有是属下“心服”你的时候才是真的,靠骂出来的基本上是因为看你给的工资还不错才“服”了你的钱。

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高建

发表于 2015-3-29 12:19

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有时也看双方的缘分!

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剑林

发表于 2015-4-2 11:09

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这个案例让我学习到一点,遇到跟您类似的上级时,我应该如何工作,谢谢。


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小漳河畔

发表于 2015-5-18 15:28

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领工资的永远不知道发工资的痛。

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2015-7-30 14:38


夫妻之间都未必能达到"懂我"的状态,何况是老板与员工?企业小的时候,老板只能亲力亲为;企业逐渐做大之后,老板只能分权,抓大放小,明确哪些权力是老板的,哪些权力是授权出去的,并且容忍员工做的不好或做错了,失误成本是无法避免的,就算老板亲力亲为也有失误的时候。

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鱼虫黍

发表于 2015-8-19 03:13

回复 17# 犀牛


好好做的意思是成全别人的同时,也成全自己。

胡乱做的意思是我得不到好处,你也别占我便宜。


孰高孰低,一目了然。

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郑立群

发表于 2015-12-29 15:28

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从您的表述中,可能理解不是很准确,您是一个很严格,乃至苛刻的人,对于您所领导的部门,采用家长制的管理方法,要求下属坚决的执行,对于结果很是看重。这样的管理风格无所谓对与错。但是,这样容易导致的结果无外乎就是下面这样:

高执行力的团队,并且以您的想法为想法。

这样成功的公司比如,万达。用一句话可以表述:皇帝英明,将士用命!

但是团队的创造力呢?您能够保证自己一直英明下去吗?

当然,这样做也可以,不分享权力,那分享利益了吗?

如果都没有,那请您关注下团队的离职率吧。 

2人觉得具有操作性。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-1-11 14:40

回复 24# 郑立群


1、聪明人告诉他要完成什么任务;

2、普通人告诉他要具体做什么事;

3、笨一些的要告诉他每个事有什么流程,怎么做。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。

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杨毅

发表于 2016-7-5 22:18

回复 1# Guest from 58.246.197.x


从业15年,题主可能在专业能力方面很厉害,并籍此一路提拔,晋升管理层。但题主所遇到的问题,可能用彼得原理来解释:

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,导致无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给组织带来损失。

在本人多年的生涯咨询顾问经历中,也遇到过不少这样的客户:在专业技能方面没有任何问题,但晋升到管理岗位上,就会出现严重的不适应。这样的人其实不适合管理岗,做专业化会更合适一些。但由于大多数公司在晋升体制的设置方面不够完善,导致只有管理晋升一条线,并由此导致上述问题的出现。

在生涯发展的过程中,晋升问题是一个很重要的问题。之所以重要,就是因为在该岗位上的适应能力决定了你未来的发展后劲。90%的人到了此岗位上是不胜任的。一名优秀的管理者,要具备“知人善任”的能力,还要具备“包容”的能力。很显然,题主在这两方面都没做到。

想提升管理能力,建议看两本书:《首先,打破一切常规》、《伟大管理的12要素》。这是两本原理性书籍,你可以用书中的Q12管理问卷,对自己的管理能力进行一下自测,看看自己能得几分。

4人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。 1人不同意。

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发表于 2016-9-18 13:18

回复 19# 高建


哈哈,人与人之间是有差异的,无论是理解能力或者表达能力,沟通能力。一句看缘分解决了。

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孙得力

发表于 2017-6-25 08:55

回复 26# 杨毅


看到彼得原理的时候,我就意识到你是做顾问的,而不是做实际管理的。好像很多顾问都是如此:一开口先解释一些大道理,然后……

2人觉得具有操作性。

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刘心

发表于 2019-5-27 20:25


理解是相互的。

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