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董事长如何使用魏延式的人,并平衡与其他高管的关系?

找同行-经典案例 发表于 2014-6-29 06:36 浏览:18176  回复:19 投影模式
同行标签:选人用人

   

魏延,蜀汉名将,作为历史上颇有争议的人物,简单介绍如下:初随刘备作战,智勇双全,勇冠三军,深得刘备信任,刘备称王后受封汉中太守,后诸葛亮北伐,任征西大将军,曾经向诸葛亮提出著名的奇袭长安“子午谷之计”,但遭向来谨慎的诸葛亮反对。魏延为人孤高,深明大义,多立战功,在后期尤其为诸葛亮所倚重。但因功高震主,引起诸葛亮猜忌与不满,诸葛亮便一直想要除掉魏延,后费祎和朝廷出卖魏延,勾结与魏延不满的杨仪,杨仪篡夺权力,诬陷魏延谋反,并派马岱诛杀魏延九族,一代名将最后成为悲剧。

在我们企业中有这样一位高管,叫秦吕布(化名),是我的一位副总推荐给我的,他来我们企业时,已经有了十一年的工作经验,他来到我们企业十年,干过五个不同性质岗位。初来我们集团,根据他的履历,我让他做了行政部临时负责人,他在这个岗位上干了三年。我本人认为,他的对外协调工作做得相当不错,办事能力强,效率高,成绩显著,对内行政管理上从制度制订与落实上,应该说也上了一个大台阶。

由于我认为他的工作效率与成效完全能独当一面,推荐他的副总被我安排去负责一个分公司,由此可以看到我对他的信任与认可。但员工、管理层特别是总经理对其评价却贬大于褒,并且之间的关系已趋于紧张。我分析认为,可能是由于他不是与我一起最初打天下的老臣,行政工作又容易得罪人,才导致这种情况。

恰巧这时我们收购了一所大学,正处于基建高峰期,我亲自担任建设总指挥,就把秦吕布调任副指挥长,委于重任,分管招标与采购。还和第一个岗位一样,我认为他的工作干得有声有色,但举报他的信件也相当多,主要反映他以权谋私,拿回扣,工作作风飞扬跋扈。我做过一些调查,除工作作风强势以外,并无经济上贪腐问题,我分析应是他的工作断了我们接手学校前管理基建有些人的财路,这部分人故意捣乱,想让我撤换秦吕布,达到恢复他们权限的目的。最后我委任集团其他人接替秦吕布,将秦吕布调任新并购的地产项目担任常务副总经理。

应该说新并购的项目千头万绪,经过他一年的梳理,可以说井井有条,但他与地产项目总经理互不欣赏,关系有冲突迹象。吸取前面的教训,我不想问题公开化后再调整,于是我把秦吕布调任我身边担任集团董事长秘书,负责集团的发展规划相关事宜。在这个岗位上可能是秦吕布最轻松也是他最郁闷的时期,不经意间总是表现出对此岗位的不满。

前年我们新上了一大型化工项目,投资近二十个亿,基于他的组织管理能力,我让他担任该项目的总经理。该项目即将建成投产,应该说从项目建设的速度还是质量,特别是造价,董事会很满意,当然他赢得的赞誉与批评的声音一样多。

现在的问题是:举一个不太恰当的例子,若该人是“魏延”的话,我就是刘皇叔了,我该如何使用秦吕布,如何平衡其与我的总经理“诸葛亮”及其他高管之间的关系?

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2014-6-29 10:34
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如果你既想让他干事,又不想让他舒舒服服地干事,你就可以继续保持这样的一个模式。这种模式挺好的,既把事情能干的很好,又能有各方的制衡,来自各方的批评和关系紧张比你经常性敲打或许更有效果。

如果你分析判断他有可能变成反叛的魏延,而且如果你想让他变成魏延,你就给他一个独立王国,划出一块地盘,速逼其反,然后你再一举拿下。

如果你分析判断他不可能是魏延式的人物,而且你觉得他是一个可用之大将,你就再给他一次发挥他本领的机会,也给你自己一个验证的机会,彻底验证你自己的判断,你必须要完全消除你自己心中的疑虑。这样,你在今后就可以放心大胆地用他了。

如果你确信此人是可用之大将,而不可能是魏延式的反叛之臣,你就应该给他创造一个良好的环境,相对比较独立的一个空间,让他充分地发挥。给他一个项目,由他相对比较独立地组阁,为公司的发展做出更大的贡献。

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2014-6-30 12:39

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1、试想一下,魏延在曹操的手下,会不会反?如果诸葛亮在,魏延会不会反?如果没有强有力的制约机制,就像现在各地的政府加大对公车的检查,加大对吃喝宴请等等的检查,很多公务员自己都会收敛。所以,要看看公司的制约机制,比如审计、风控、廉政举报等等做的怎么样。民营企业虽然不是政府部门,但同样需要面对职务腐败的问题。

2、魏延为什么要反?如果不搞明白这个问题,不清楚他的需求,就找不出对应的沟通方法。小说是小说,不能拿到现实之中对号入座。机械照搬。不能简单的把某某人归结为魏延。

3、说到底,“用人不移,疑人不用”,其实归纳总结的还不够,还是要看具体的对象。有几类人都不适合这个范畴,魏延式的恰好就在其中。西方的管理制度之中,不少是针对预防职务犯罪而定的,中国古代的秦朝,看起来很多制度不近人情,但却产生了巨大的团体作战的力度,所以,不妨在预防、督察的制度上下下功夫。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2014-7-1 10:09

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我不喜欢历史,越老越不喜欢读,尤其是中国历史,因为中国历史都是“修史”的结果。不信?请上网查查“修史”是什么意思。上个世纪60年代初的大饥荒,究竟饿死多少人?主要是什么原因?今天都搞不清,以后还能搞清?对历史人物的描写更是如此,全是后人把自己对自己,和自己对人事的理解;把自己今天的压力和纠结映射到他们身上,然后,再用重构了历史人物的故事来为自己解决问题。

因此,我相信黑格尔的历史观——“历史能够告诉我们唯一的东西,就是历史什么都告诉不了我们。”

你不是刘备,他也不是魏延。天下没有两个同样的人。

拍拍自己的心,用常识做决定吧。 

他在你手下工作了十年,经过这么多事,你还不敢提拔他?究竟是怕他叛变?还是老臣子们的反对?哪个是主要原因?千万不要说都重要!你潜意识中,最担心的究竟是什么?

如果我是你,我会将心比心。他加入你公司前,已有十几年工作经历;在你这又干了十年,应该是四十多岁的人了,此时的男人最彷徨,婚姻无味,职业倦怠,人生嚼蜡。  但,此时的男人也最值钱,该犯的错误,也犯的差不多了。如果你不给他机会,他一辈子可能就这样了。因此,我会划出一个业务单元,由他独立负责,单独向你汇报。你公司的业务应该不是一个行业,没有必要由一个总经理全面负责。 在他负责这个业务单元中,我会采取更理想的管理方式——把你对目前总经理,在管理上不太满意的地方,在这个单元中进行全面改进。 

如果他后来做大做强,叛变你怎么办?那是明天的事!

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Kevin

发表于 2014-7-2 15:26
回复 4# 黄铁鹰

对的,常识管理。

首先,业绩论英雄。

其次,做出这么多的成绩,还没有贪腐问题,这样的人才,可称之为德才兼备了。

第三,还是在有众多批评、挑剔、反对甚至栽赃捣乱的情况下取得的,难得的人才。

应该和秦吕布好好聊聊,肯定成绩,表明支持与信任,这可能是最能感动他的。

最后,秦吕布是一位将才而非相才,就应该将他安排负责某条业务线,或是某个重大项目上。

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阿斯克尤

发表于 2014-7-24 09:34
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劣币驱逐良币是怎么发生的?请想清楚。

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匿名

发表于 2014-7-29 15:13
回复 4# 黄铁鹰

同意黄老师的,不同意黄总的。

已经在公司工作十年了,而且基本是直接下属,工作特点、人品特征应该都已经相互比较了解。还要不断用试人品、试能力的方式,老板的底色也不太自信,而且疑虑太多的老板,也不适合有忠心的下属。

用人用其长,但是委以重任的时候,也需要开诚布公把他的缺点,好好分析,沟通。毕竟一个这么大的业务委任给一个下属,没有几个小时的沟通是不对的,这是一个上下级间交心的好机会。

6人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 13人深有同感。 2人不同意。

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王旭文

发表于 2014-8-18 17:39
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换个角度,如果他做事不强势,那就是和事佬,做行政大多不就这样么?

如果下面对他评价很高,他就能堪当大用?

再者,二虎相争,结果没有给他们争斗的机会,对其中的那一只虎都是遗憾,对组织看似有益,实则难讲。没有给机会与那个发生冲突总经理相处一段时间,是这两位兄台的遗憾。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2014-9-28 11:59
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既然已经考察10年,这个人无论业务能力还是人品你都是信任的。

在这个前提下还需要了解:

为什么那么多人投诉他?是工作方式问题还是经济利益问题(你说的断了别人财路)?对于这些问题你自己有没有和他开诚布公地谈过?他是怎么解释的?同级对他意见大,但他的属下又是怎么看他的?

如果上述问题都很清晰,假设他是工作方式中的沟通问题,那么我觉得可以重用。但需要:

1、配沟通能力强的副手,协调和加强沟通;

2、重要问题的决策与表态要先经你同意或以你的名义发布;

3、开诚布公地和他谈他的问题与缺点,你的顾虑,希望他在工作中注意什么,哪些地方需要改进等;

4、集团公司应该加强对经营部门的管控与审计,对于强人要放权、要信任但不能够放任,也不能够让他们自我膨胀;

5、你要出面缓和与协调他和其它高管之间的关系,创造一个大家开诚布公交流的氛围,让大家接纳彼此。

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阎夫

找同行网 发起人

发表于 2015-1-27 08:59

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看看他的团队都是什么样的人!

2人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2015-6-4 10:46

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十年了都不相信一个人,那问题一定不在这个人身上,而是在董事长身上,董事长要检讨自己为何还不相信他,还不让他独当一面?

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煮史问道

发表于 2015-6-6 11:21

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直接回复问题:如何使用秦吕布,如何平衡其与我的总经理“诸葛亮”及其他高管之间的关系?


答:

1、留在身边,给予一些助理性质的职务(具体例如,集团办的秦总,董事长办公室秦总,战略规划办秦总……)。

此举目的:培育,支持,给予其融入团队的时间与空间。


2、在开疆扩土的过程中,委任一些临时性质的具体项目操作或整改。

此举目的:逐渐试水,逐渐让其理解和消化集团文化,让其逐渐懂一点儿政治。


3、水到渠成的之后,再敲定岗位,不要拿这类人去平衡水,因为这类大将型的人才,政治觉悟不是非常高。

所谓的水到渠成,有两层意思:其一,他个人距离集团文化越来越近;其二,在各种历练过程中,终于可以组建以自己为首的团队,或者是可以任用他为二把手的团队。


建言而已。

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石远

发表于 2015-7-1 08:38

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完全不懂管理的门外汉来随便讲几句,不知道是否能切入要害。像这种问题说不定门外汉的思路恰恰能奏效也说不定啊。


首先我感觉您是一位颇有才华的管理者,因为一个艰僻的管理话题居然能够给出一个如此吸引眼球的题目,我建议您可以考虑往营销策划的领域发展。哈哈!

然后来说说您的问题:您说一个魏延一个诸葛亮让您很是头疼,管理起来很容易进退失据,但我想说问题之所在,不也正是机会之所在么?

可以反过来想想,您真的是一位幸运的人,因为您手下不仅有“魏延” 还有“诸葛亮”!

这样的优秀人才都在您的麾下,您的运势也真的堪比刘皇叔了。我觉得魏延和诸葛亮是朋友固然不错,但是他们是敌人对您来说也未尝不是一件好事啊?

所以解决问题的关键因素我想就是要好好利用这两员大将之间的不合。既然难以捏到一起,那干脆就不要捏,好好利用两员大将之间不同的特点和风格 。

我建议给这位魏延大将一定的空间和权力,让他组建自己的团队,让他可以用自己的方式去处理他的问题,但是这个权力应该控制在跟他的竞争对手诸葛亮差不多的空间范围之内 让他们两个人去竞争,俗话说遣将不如激将嘛!

从好的方面来想,这样一来说不定能够让这两员大将都各司其职,为公司谱写出新的乐章也尤未可知,如果成功那无疑是您个人管理史中的一段佳话了。

当然了,是否能做好这一出激将的计划,就要看您个人的领导才能和个人魅力, 并且要视您那边的实际环境而定了。


门外汉的粗浅意见, 各位高人莫要笑话。


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韩庭卫

发表于 2015-7-1 10:53


这个人能力超强像吕布,看你给他起的名字也有点意思。

能力没有问题,能否放手让其施展才能,关键看是否值得信任。

我通过你的描述,认为此人是一个不可多得的人才,不要委屈了此人,更不要冤枉了此人。放手使用是上策。

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胡帅

发表于 2015-9-18 23:27


首先,你其实对他是很信任的,你们共事这么长时间,从你描述的业绩来看你对他的能力和人品都是放心的,那么现在唯一的问题是,你认为他在股东面前褒贬不一,毁誉参半,让你觉得很难服众。这里我有几个观点:

第一,我不知道你的股东对这样业绩好,品行好的管理人才还有什么不满,你可以想如果换一个人或者你自己在他那个位置是否能在获得业绩的同时又赢得所有人的认可和赞赏。如果你觉得你可以,那么你可以思考是不是他的工作方式缺乏艺术和柔性导致其他人的不满,你可以找他谈他的问题。如果是否定的答案,那么只能证明股东吹毛求疵了。

另外,此人能力绝对是有的,而且是善于实际操作的一把手类型,所以用他一定要把握好职位和工作性质。

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小陈

发表于 2015-10-17 18:30

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日久见人心,路遥知马力!这话一点也不过时。

总裁是否应该要有点帝王之道?

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张廷毅

发表于 2015-11-12 16:01

回复 4# 黄铁鹰


最近看黄总的《褚橙你也学不会》,才发现这么好的论坛。

我只是刚毕业2年的学生,但是本能对管理感兴趣,来此向各位前辈学习啦。

楼主描述的这个人,真的是一员战将呀,好好使用。真的应该和他多聊聊,他也人到中年了,需要一些事业成就来背书他的一生,他有哪些需求、顾虑,楼主和他多谈谈后,也许就有一些策略了。

沟通第一,然后就地取材吧。

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郑立群

发表于 2015-12-4 12:36

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让我想起我自己。记得我的主管多年前评价我时,“有一半人说我非常不错,还有一半人说我非常不好。毁誉参半。”结合自己来讲。有想法、结果导向、工作作风上会有些独断,尤其是在带队伍时。后来公司的老板评价我说,“立群你这个人能力非常强,结果导向,  能成事,但是情商不高。” 自己这些年起起伏伏,最大的感悟是我这类人需要有老大强力支持。我这类人,不是自夸,感恩,士为知己者死,建议您授权,给予其充分的信任和权利,使其成事。他就是个做事的人。只要是做事,就会有人赞同、有人反对、有人看热闹等着摘果子,爱护他吧,否则当他感觉到不开心,也就走了,您就少了一位干将。

又,您可能要区别干将与爱将。

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陈成

发表于 2017-3-14 12:31


您已经因为他提拔了推荐他的副总,再把他搞上来,你让总经理怎么做人。总经理对他的打压是必然中的必然。 个人浅见。

1人觉得真受启发。 1人不同意。

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匿名

发表于 2018-8-21 21:58


个人觉得:

10年时间事实证明:魏延忠诚,千金易得,忠心难求。

关系恶劣:嫉妒与威胁感并存。

解决问题方法:信任。

董事长格局可以更大一些,培养出比自己更厉害的人,是比自己厉害还要高兴的事。至于未来,取决了领路人想要走什么样企业文化的路了。

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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