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北大MBA遭遇“办公室的空降兵”困境

找同行-经典案例 发表于 2011-5-27 13:43 浏览:21039  回复:17 投影模式
同行标签:职场困惑空降高管电子商务

此案例已入选到找同行的出版物《找我01》和《商业评论》2012年11月号【实战支招】栏目中!

空降兵的故事有很多,但是这个真实的案例是关于我们MBA学员毕业就业中可能会遇到的问题。希望思考之余,对我们毕业后的工作有启示和借鉴意义。——前言


老冯今年34岁,是刚刚从北京大学走出的光华管理学院MBA毕业生。

毕业之后,老冯由熟人引荐进入了一个小型国企做销售总监。

这家国企隶属于国务院发展研究中心,一共有150名员工,但由于其有事业单位的性质,人员结构很复杂。

要知道,销售总监的位置在这样的一个小型的以销售为导向的企业单位是仅次于CEO的一个位置。


老冯作为一个空降兵,对这家单位的业务模式并不很清楚。老冯很想尽快地和大家打成一片,以便对单位的销售情况和销售模式有更深入的了解,能尽快上手。但是,事情并不象想象中那么简单,老冯能感觉到销售部门的员工上上下下的对他的轻视,似乎大家都认为,只有理论经验而没有销售经验的他驾驭不了这群业务上的人精。

为什么老冯会这么想?当然他有他理由,比如销售部门组织活动从来不带他,连中午吃饭他也是独行侠。另外,即使他主动地找业务人员沟通,大家也都有意避开他。这让他很纳闷也很迷茫。


于是老冯开始了解情况老冯的前任王总监据说是清华大学金融管理系研究生院的一位高材生,但是他一点架子都没有,曾和底层业务员一起在商场上摸爬滚打,带病和同事们一起谈客户,甚至病情严重的时候,老王自己带着针管和滴液自己给自己看病。在老王的带领下,企业成长的很快,从1999年到2007年这短短的几年内就发展成了业内的第一名。并且,这家单位的中层管理者都是王总一手提拔上来的。据说,这家单位有现在的规模和成就,和王总个人的能力和魅力有很大的关系。


加上老冯的性格本身有点内向,他给人的感觉自然就没法和老王相比,这样一来,大家都为老王的离职感到可惜,为单位来了这样一个要带领大家往更高的目标迈进的人没有信心。销售部的员工都希望通过孤立老冯使老冯尽快呆不下去而自己离职,并且,这家单位的CEO候总也清楚这些情况。但是老冯是侯总请来的,她觉得这么快撤掉老冯,她很没面子,并且,王总这样的手下是可遇不可求的,王总工作做得好和员工打成一片,找谁来接替他的位置都会遇到销售部门员工这样那样的抵触,候总也更愿意给老冯机会等待他转变局势。但是眼看着现在老冯有其名无其实的现状,她也不知道还能撑多久?


老冯如何才能打开这个僵局?如何带领这个团队走向更高的成就?老冯陷入了深深的沉思之中。

老冯的冬天到了,春天还会远吗?

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李传

发表于 2011-5-31 09:35


我觉得现在主要的问题还是在老冯,在这样的公司,你只能选择尽量和大家打成一片,不能有这样那样的架子,觉得自己是销售总监就要等着别人主动的邀请。

其实我觉得该公司的销售队伍还是挺有人情味的,他们可以为了一个已经离职的人打抱不平,而冒着影响自己当前利益的风险,这些人的品质应该总体还是不错的,只要老冯能够自我突破一下,主动和销售队伍一家家的摆放客户,就像黄铁鹰老师在课上讲的王群最开始的这样,这家企业的销售队伍应该是会很快的被感动,团队的氛围也会很快的形成。

老冯其实整体还是幸运的,否则如果要面对一个表面上百依百顺、暗地里使绊子的团队就会更难缠了。

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高伟

发表于 2011-5-31 14:16


不知道老冯在MBA之前是否从事过管理工作,目前一方面应该继续熟悉业务,销售人员,可以分别交流,以诚相待,另一方面拿业绩说话,在工作中作出表率,体现自己的能力。

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杨少彬

互联网技术专家

发表于 2011-6-1 09:39


泛泛的想了一下,欢迎各位同仁批评指正:


1、对老冯来讲,要认识到这是机会——作为管理者,在处理问题时表现出的价值,要超过维持稳定的价值;

 

2、针对老冯偏内向的性格,应该找到团队的关键节点---也就是自己的直接下属,分别沟通,逐个击破。总监的下属应该是数量有限的经理们,而不是整个团队。各经理下属员工的问题由经理解决,搞不定再找总监;

 

3、团队体现出的是领导者的风格,领导的更迭往往会伴随着团队波动,只要数量在可控范围内,就可以接受。要顾全大局,不必为了留住所有人而改变,否则容易得不偿失。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2011-6-1 10:05

先要融入一个团体,然后才能够管理或者领导一个团体。

我觉得老冯的问题是他自己可能觉得还是个局外人,销售团队也没有把他当做自己人。

先要摆正心态,以“我就是来学习的”态度切入;但在这个态度下交流,慢慢要让团队的人感觉到你的存在对他们会有帮助,会关心他们的成功,会愉快地一起工作等等。

低姿态进入,在了解他们的过程中慢慢释放自己的魅力与影响力,要有步骤,不能太急,也不要把你你的MBA牛皮纸当回事。尽量不要提自己的文凭呀,背景呀这样可能引起反感的东西,而要以关怀、合作、真诚、耐心等来融化他们……

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匿名

发表于 2011-6-1 13:06


首先,需要突破自我,主动出击,内向不代表不能沟通,非常赞同上述朋友提出的各个击破,可以私下交流!

其次,可以在工作中先不表态,用实际行动取得成果,用数据、行动、成果说话,那更有力!

第三,总结前辈留下的宝贵经验,了解他成功背后的深层因素!

第四,借力用力,请求ceo的大力协助和从中斡旋。

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白杰

发表于 2011-6-2 09:19


做出业绩来,其他别人怎么看,要用成绩和时间来解决,如果就是通过谈感情,拉关系,长久不了。

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汪勇

发表于 2011-6-2 13:03

回复 7# Guest from 111.1.73.x


赞同!针对个别反应激烈的伙伴,各个击破,走进他们,加强相互了解,等时机成熟,即可大刀阔斧开展工作!先接受你这个总监,你才有机会展示才华,专注机会打好翻身仗,就会增加大家的信任,工作也就很好开展了!

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周婷

发表于 2011-6-2 17:34


接管新团队的个人经验:

 

1、调整好自我心态。

新团队对自己有距离或质疑,甚至抵触都是可以理解的,团队的认可需要时间,不要着急。更不能因此而着急放火,刚开始的时候让员工多说,自己谨慎发表观点,心态放平和放低调一点,先熟悉团队的人员和文化,还有业务情况,以及和其它部门的合作。

 

2、对业务方面,明确、明确、再明确工作目标

管理销售代表的时候,刚开始我会把销售指标和各位明确,量化到数量和时间,并且把重点市场每月销量打印大海报贴在办公室墙上,让大家清楚我们是让完成公司任务的,不是来搞斗争的,我需要的是团队一起达成指标,这是根本。

之前的团队对指标也很清楚,我只是把它更细化更放大地传达给团队,什么是工作的根本。

如果不是销售团队也可以把工作内容细化到时间表,细化到负责人,让大家清楚上班是来干嘛的。

 

3、根据情况,对团队进行发展

我的感觉,刚接手团队不久,大概3-6个月左右,比较好向领导申请提升名额。通过前期的信息收集和低调观察,果断地提升值得信任和发展的员工,因为自己确实需要几个“亲信”,最好不要都是把以前团队的弟兄找来,一定大多数是现在团队人员。

极端情况,可能会开掉那个一个两个,影响团队战斗力的人,这点我没遇见过,大家还比较成熟,知道铁打的营盘流水的兵。

 

4、业绩第一

业绩能摆平很多问题,性格内向还是外向,打不打成一片,我觉得都是次要的。

花最多的心思在思考如何完成指标上,你会发现不仅能克服刚接手新团队的心理障碍,还能和团队建立良性的合作关系

 

5、个人魅力融入

没有突出的个人魅力也是一种文化,并不一定非得是那种特别张牙舞爪特别张扬的人,团队也能建立默契,工作和家庭能良好平衡,能达成指标,就OK了,没必要把自己搞得向神一样,一呼百应的,打工嘛,不值当。

 

6、一定和上级领导保持良好的关系和沟通!!

这一点非常重要,原因省略。

 

我没管过大团队,只是区域性的10人小团队,所以供参考。

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隋宗池

人力资源管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-6-16 12:24

回复 1# 王欢

周婷采取的做法很不错,但个人感觉第2点有些冒险,尤其是在领导权威尚未树立(甚至还有敌对情绪)的时候,这种过分强要的做法,只会激化矛盾。

这个空降事件中CEO存在一定的责任(其实应该是HR负责人要想到的),任命或者给予某个职位并不能保证这个新领导到岗了就一定能到位,这其中还要有一个“扶上位的过程”,这个“扶上位”包括:

1、任命与授权(此点不再展开)。

2、树立威信、帮助他服众:

这其中有很多方法,比如说公开在某些会议的场合表示“某某在这件事情的处理上可以代表我的意见”、“在这个方面某某经验很丰富可以做为我们的老师”,诸如此类的话必须由CEO当着空降兵的面,说给他的下级和同事听。这样才能够避免员工们拿空降兵的短处和前任的长处相比。

3、协助他融洽同事关系:

包括:(1)要创造机会在非正式的场合与大家接触;

(2)扫清障碍,一群人中总会有一些意见领袖,在这种大家同时怀念前任的情绪中一定有某些人是“骨干”,他们已经把所谓怀念的感情置于工作任务之上,可能在他们的眼里,除了前任,任何人都无法胜任他们的领导。这样的人如果不改变思想,就已经不适合在这个团队中了,空降之后一定要协助空降兵扫清这种障碍(要么改变思想、要么改变人)。

(3)搭配班子,冯的性格比较内向,更不善于在这种前任领导一手搭建的班子中快速获得影响力,势必应该有一个合适的人作为CEO委以重任的副手与新的空降兵联合组成“团长与政委”的领导班子一起带队。

在CEO或HR没有做到以上行为的情况下,作为一个空降兵,冯总还能有什么做法呢,建议如下:

(1)请CEO出面护航,例如某些会议请CEO列席,或者请CEO帮忙公布冯的某些决定,借此让员工感受到CEO的委任和器重。

(2)找机会公开展示自己的专业强项,比如某些会议上,借某个议题去分享自己的心得,让员工们认识到新领导的强项,借此服众。

(3)选择非正式的方式个人沟通;一个销售团队再团结也一定不是铁板一块,选对人、选对顺序、选对场合、个别沟通。有一点冯总也不必介怀,在公开场合下让某些人“叛变”团队情绪、与新领导走的很近,势必需要很大的勇气,所以中午冯总一个人吃饭也很正常。空降兵如果想要接近某个人,一定注意方式和技巧,毕竟在公开场合下听到真话的几率不大。

(4)低下身段(别总提那些“北大MBA”等容易让人挑剔的“虚衔”,虽然我也是,呵呵),不与前任比长项,公开承认前任的强项、功劳和业绩,同时肯定那些与前任的优点很相似的同事,并且将这些同事作为自己公开配合的首选搭档,势必让员工们觉得新领导能够识人用人,同时还有容人之量。

(5)用业绩证明自己,同时利用领导的支持重新布置人员结构(包括晋升、调岗等),具体做法周婷表述的很详细了,不再赘述。


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sks2543

发表于 2012-6-17 12:58

回复 1# 王欢 

“老冯今年34岁,是刚刚从北京大学走出的光华管理学院MBA毕业生。”

这一句话太简单了。如果方便的话,请详细介绍一下老冯的个人经历。谢谢!

   

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匿名

发表于 2012-6-26 15:29

回复 1# 王欢 


分而化之。


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赵扬

发表于 2012-6-27 16:50

回复 1# 王欢


看了几条回复,其实这个问题我觉得总算有资格发个言了,也是销售出身,也带团队,也小空降过。

几个问题,空降兵一定要搞清楚。


1)如果你不来?谁会坐你的位子?

我想任何一个团队,即使组织结构上,老大之下是平级的几个部门,但也会有“二把交椅”“三把交椅”之说。你这个团队,老大走了,按业绩、按资历、按人缘,谁能坐老大的位子?小心老虎。(团队中的销售明星,业绩出色为人高调,潜在的总监职位竞争者。如果人缘不错,那更……)

这个问题一定要心里有数。当然我提到这里,肯定有人会说动“黑手”,如何如何……淡定,不忙。

这是骨干的问题。


2)你来了,能对大家有什么好处?

今天你能坐到“总监”的位子上,只是老板信任你。和大家有何关系?

最讨厌的“空降兵”就是来了之后,为了迅速博取老板的信任,“烧火”的。加班受累的事儿员工干了,有了成绩“空降兵”拿了。最后员工没有得到实惠,空降兵位子坐稳了。

这是员工的问题。


3)你能干什么?

CEO为啥叫你来?

这公司是他的,他为啥能把这么重要的岗位交给你?尤其是他明知道你没有足够多的销售经验的前提下。搞清楚,不排除CEO请你来,是为了降低销售团队现有的提成制度,急需有人背个黑锅。当然这是负面的想法,但是如果是CEO看中你的某方面才能,那是什么?

你能做什么?我觉得说“业绩说话”的方案,是最有效,也是最不靠谱的。销售不是人人都能干好的。就算你很能,有些时候不是你辛苦下了,就能把东西卖出去的。如果你能,最好。销售总监=销售高手,这个逻辑符合绝大多数人的思维,是最可靠的。如果你不能,你能做什么?或许你可以做一个销售流程的辅助者?就像篮球赛的传球队员,让前锋更好的投篮。传球者虽然不如入球者那么耀眼,但是老板要的是比赛赢,员工要的是我可以多入球多拿提成,“总监”如果能在制度和流程上,让销售工作难度降低,更顺,其贡献不亚于你做TOP Sales。这点多问问老黄牛(团队中有一些人,踏实肯干,业绩虽然不是最好的,但是稳定,工作时间长,对公司忠臣极高,权力欲较小。)


其他我觉得,“黑的手法”我也有一些,但是不愿意讲,一是这个团队很好,动黑的搅乱了氛围,到时候能者去、庸者留,空降兵位置保住了,企业位置保不住了;二是我觉得一个没有人脉基础没有业绩背景的空降兵,也没啥资格玩黑的,容易把自己玩死。

4人觉得具有操作性。 22人觉得真受启发。 3人深有同感。

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赵扬

发表于 2012-6-27 17:02


网络问题,双发了。这个编辑了。

我觉得空降兵还是“低一位”进入比较好。

薪资保密,可以按总监给;但入职的头衔,按销售经理入职。进去后把公司业务摸清了,人脉建立好,2-3个月扶正。这样比较稳。

上来就把一个没有相关背景的人放到“总监”的位置上,如果老板不是太“鲁莽”,就是有另外的“打算”。


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隋宗池

人力资源管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-7-9 11:04

回复 14# 赵扬


严重同意赵扬的“空降兵低一位进入”的观点!

作为一个被空降过、又在不断空降别人的HR,我琢磨最多的就是:

1)如何能让空降兵活下来(包括不掉进陷阱、不犯某些忌讳,等等);

2)如何能让空降兵尽快熟悉真实情况并发挥自己的价值;

3)如何保证空降兵的出现不会打乱了现有的“有序节奏”(控制空降不成的风险)。

在历次的操作中,无论是对企业还是对空降兵个人,“低一位进入”的方式都是最有效的!

如果空降兵真行,低位进入后他能非常快的听到真话、摸到实底儿,知道了水深水浅后,扶正了就敢拍板决策,稳准狠的几板斧下去,员工就都佩服了。如果空降兵不行,低位进入了还不务实深入,看到问题却没有方法,那么大可不必扶正,这次空降也不会给原有团队带来太多负面影响。当然,低位进入之后,到是否扶正,这个阶段也很考验HR的功力。


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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-7-9 17:46

回复 4# simonyguard-yoy



大家的发言真让我受启发!我再补充几点:

1)职场与人生一样——机会来的时候,永远是你没有准备好的时候!这其实是老冯的好机会,接手这样的销售团队,绝对好过接手一个半个月做不成一单生意的队伍。

2)老冯不熟悉新公司的业务模式。学不就得了吗?你一个北大MBA,学个新业务模式有什么难?

给自己定一个目标,两个星期必须搞清楚业务模式。要知道外行不能有效领导内行!如果两个星期还搞不清楚,就真应该辞职了!

3)老冯要用行动跟大家说:我不如清华王总监懂行能干,但我会更虚心向大家学习;我会更好的给大家做服务工作;我会更多的给大家带来利益。

4)老冯的内向性格同管理工作没有任何关系 。林彪性格很内向的人,但他带的兵最多,打的胜仗也多!记住:别人跟着你,是要求发展的。如果一个员工在你手下工作两年,本事没长,钱也没多,你哪怕天天逗他开心,他也会埋怨你的!因为你耽误了人家的生命!




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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-9-18 08:01

回复 16# 黄铁鹰


我的学生中,有越来越多做空降兵的;也有越来越多被空降的。 为了把这个问题说清楚,我把北大光华组织系的张建君教授也拉来回答问题。

张老师说:“这个案例再次清楚地表明权力的来源:位置本身并不能带来权力,而让人心悦诚服的影响力才是权力的来源。权力不仅来自上司的任命和授权(authorize),也来自于下属的认可和拥戴(approve)。西方的管理学家们把权力细分为强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力。一个在组织中没有基础的空降兵在任职的初期最好靠专家性权力和参照性权力(即让下属喜欢)来赢得大家的认可,建立权力基础。这就要求小冯扑下身子,迅速熟悉业务,成为内行,做出业绩;同时又要与人为善,乐于为大家服务,以良好的品质和个人魅力取得大家的支持。只有得到下属的认可和支持之后,权力和位置才能合二为一。

中国古人讲“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”,强调了基层经验和威望对于一个干部上位的重要性。只有在实践中脱颖而出的领导者才能够赢得大家的尊敬和接受,用业绩来说话才是实现组织公正的最重要标准。相比之下,那些一下子就把拥有高学历等外在条件但并未经实践检验的人推上上位,不仅无法得到员工的支持,也有可能害了这些人。”


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郭刚

发表于 2012-10-20 23:33

回复 1# 王欢 
 

重点是感动下属,前任老总用自己的平易近人和扎实努力工作打动了下属。用什么和怎么感动他们,需要冯总好好思考,黄老师的分析很中肯。当前一个方法可以供参考:我的前领导调到另一个部门时(升职),就是潜水半年,大会(有上级总经理)小会(只有下属)仅说不懂业务不说话,听你们说,参加各部门会议也组织各种会议,半年后将分析入理的整体方案推出,人事、业务调整一步到位,最后无人不服。其实他憋着越久,下属猜忌越深越不敢造次和欺生,只有好好表现的份,要打听打听他在我们部门的业绩是顶呱呱的。

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