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股权激励之后的困局

发表于 2015-5-7 08:51 浏览:9932  回复:16 投影模式
同行标签:人员培养与激励团队建设股权与期权生产制造加工


本人所在企业(简称S公司)是从事以锂离子电池模组的研发、设计、生产及销售为主营业务的高新技术企业, 于2011年创业板上市,主要产品按用途分为手机数码类锂离子电池模组、笔记本电脑类锂离子电池模组、动力类锂离子电池模组三大类,主要应用于手机、MP3/MP4、数码相机、笔记本电脑、上网本、电纸书、电动工具、工业移动照明、医疗设备等。公司在自身产品优势地位的基础上,向电动自行车、电动汽车和储能电站等领域拓展。此外,公司及下属子公司还从事结构件(主要为精密结构件、薄膜开关)的研发、设计及生产。

2014年5月公司对管理层及技术骨干进行一次股权激励,公司整体员工人数1万多人,激励员工200多人,基本完全按照企业的职位进行配置股权,并分为三年期进行解禁。以高级经理为例,配额4万股,按当前市值达激励股权估值200-250万,也就意味着涉及激励人员在工资外收入每年税前85万。

可很快问题出现了:

1、由于完全按职位进行配置,老员工及突出贡献员工未完全体现价值,对激励数额有异议,工作中开始推诿,衍生官僚之风;

2、今年4月底重要客户H公司来访稽核,各个层面工作稽核一塌糊涂,基本沦陷,整体水平严重滑坡;

3、员工上班更多的时间讨论股票、激励解禁、上网、买房、买车的消费,主体工作旁落严重。

这些问题想听听各位同行的建议。

30人觉得具有操作性。 20人觉得真受启发。 13人深有同感。 17人不同意。

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刘明

发表于 2015-5-7 19:11


不需要采取什么措施,过一段时间自然就不会出现这样的状况了。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 5人不同意。

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匿名

发表于 2015-5-8 20:00

回复 1# Guest from 113.88.25.x


股权激励是对员工激励的一种方式,员工激励的方法有很多,比如物质激励、精神激励等,而物质激励可以是工资、奖金、福利等任何一种形式。现在楼主针对公司上市后给高级经理以上的人员配发股权激励方案,从实施结果来看,带来了一些对工作绩效不利的影响和反应。从积极的一面看,通常只要涉及到员工利益的政策和方案,不会让100%的人满意的,有小部分人不满意是正常现像,这样才能对这不满意的人群起到鞭策、激励的作用。从楼主描述的结果来看,贵公司施行的股权激励方案,负面影响很明显,从方案本身而言确实不是十分合理,从我个人来看, 我不认同只按职位来配发股权,还应该结合岗位价值、重要性、入司的司龄等方面进行细化方案,同一个职位,在不同的部门其对公司的重要程度是不一样的,这点显而易见。

但是对目前方案已经公布及实施,我在此就不多强调它的不足,在目前方案推动的基础上,我们看如何弥补原政策的不足,消除不利影响,我觉得管理层要从以下两个方面去开展工作:

(1)高级经理以上的员工薪酬福利主要包含工资、奖金、福利和股权价值,针对同职位但在不同部门对公司的贡献,建议在工资和奖金方面体现差异性和价值,这样缩减股权方案的一刀切弊端,同时将奖金和工作绩效挂钩,如消极怠工、工作推诿肯定会影响工作绩效,从而导致个人的收入受损。奖惩政策分明,充分重视对公司有贡献的员工。

(2)股权激励方案应该是一个系统性、多层次的方案,股权方案并非只有这一次进行分配,针对股权激励的人群范围,是激励管理层和核心技术骨干,在公司今后的经营中,经过评定,只要满足这个特定条件,可以配发期权,这样可以激励目前没有受益的员工,让有抱负、有能力的员工能够看到希望。


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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2015-5-18 11:00

回复 1# Guest from 113.88.25.


从案例研究的角度,这真是一个好的案例。太多上市企业遇到这个难题。这等于发了一笔不太公平的奖金,股价越高,不公平就显现的愈充分。怎么解决,难,太难。这需要对现在职位上的人要重新评价,这谈何容易?!更难的是,管理层在今后进行薪酬调正或者年底奖金分配时,脑袋里也总有这些认股权证的影子在,这会时本来复杂的问题更复杂!

我希望有经历的人,能跟大家谈谈解决方向。否则,就只有等到股价跌到这些认股权证一钱不值了!

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王旭文

发表于 2015-5-20 17:04

回复 1# Guest from 113.88.25.x


这是一个很好的案例,但绝不是困局,而是机会。

可能是出于保密,也或者帖主对这次股权激励了解不全面,感觉信息提供不充分,尤其是设计前有哪些规定——解决方法在这些设计规则中。

1、股权激励跟薪酬设计一个大的差异是股权设计考虑久远、全面。薪酬设计考虑三年足够了,不够到时再调整,影响不大。股权呢,一旦确定,白纸黑字就有法律效力了,周期长、灵活性差、基本封闭,封闭的合同涵盖未来实践中的各种不确定性、风险解决等有难度,并针对一些影响业绩和公司发展的行为作出应对制度性规定,尤其是授权后员工进取心减弱、责任心减退、我是股东、我与其它员工不一样等负面情绪,必须预测并事前载明,后面遇到和解决问题时,技术上有理有据。

2、股权激励后,公司的整体绩效就要定期公布或分析了,让利益相关者知晓公司的状态与进展,并就出现的问题作出更改,把私下的讨论转化成公开的会议(至于兑现利益后人家讨论干什么,这个正常——娶了媳妇总得有个激情的蜜月嘛),高层领导一定要重视这个。如有可能,藉此可以提升管理,改善员工心气,让组织处在战略状态。从这点看,估计贵公司管理氛围有一定偏差,希望引起注意。

3、贵单位的这种情况,设计时应该会注意到元老员工、技术骨干、管理者和未授股权的人的差异,把薪酬、奖金、股权等,根据付薪哲学通盘考虑,哪些人有资格授予、什么程序、如果后期有新人需要授权怎么操作,没有授予的人做到什么程度有机会得到等;签订协议前培训到位、签协议时解释到位;签订后,发挥管理者作用,出现帖主所说的那些情况,要正面提出、情节严重要警告并留书面依据。

4、做好人力资源管理工作,提升人力资源管理水平。领导重视实施股权前后的不一样的状态,持续关注和参与。

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刘翔

发表于 2015-5-21 08:54

回复 1# Guest from 113.88.25.x


1、股权激励的对象:股权激励对象的确定是吃力不讨好的事情,谁拿少了都会觉得委屈。之前公司的股权激励做了股权激励的平台,将不同背景的员工纳入不同的平台。核心的思想是将“苦劳”和“功劳”分开,将高管和中层分开,将管理和技术分开,尽可能的分散矛盾。

2、员工讨论股票、房子问题:这个问题阿里巴巴上市后这个问题很突出,记得马云也就这个事情说过。不过股权激励到底是杀手锏还是金手铐要看行权条件。行权条件如果不能和业绩挂钩,最终只能是成为杀手锏,杀完一批换一批,如果和业绩挂钩可能就是金手铐,永远留住核心员工。

3、工作:某种程度上,股权激励只能解决“激励”问题,不能解决“效率”问题。“效率”问题的解决需要“激励”和“惩罚”手段同时使用。

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彭德辉

发表于 2015-5-21 08:57

这个股权激励没起到应有的作用!自己没拿钱购买的原始股都不珍惜!设计方案教条些!没遵循人性!组合套餐方案设计可以满足上市前上市后的经营过程!

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龙建平

发表于 2015-5-21 10:14

回复 2# 刘明  

感谢!  

同时高层启动会议,对当前状况进行梳理,从管理的角度敲敲警钟还是非常有必要!

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2015-5-21 10:30

股权激励的对象,对于一个生产型企业而言,不宜太宽,因为生产型企业的员工,包括管理层,素质比较参差,太宽泛的股权激励,会引发互相攀比、内斗的问题。

完全按职位配股是没问题的,老员工和突出贡献的员工应进行奖金奖励,不要配股,基于上述提到的素质参差问题,配股的弊大于利。

即使完全按职位配股,股权也只能配给高管,不应对中底层管理者配股,原因同上。

鉴于木已成舟,只能从执行工作考核开始亡羊补牢,问题突出的部门,该换人的换人,该处分的处分,要遏制不良风气的蔓延,再想办法来完善激励措施。

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龙建平

发表于 2015-5-21 10:38

回复 5# 王旭文  


非常感谢! 很有启发,股权激励的整体方案部分信息某些原因没有对所有对象透明,规划为,第一期职位,第二期贡献、同时预留新进人员准备。

调整:

1、关键客户事项内部会议警示通告;

2、股权激励规划信息透明公示;

3、股权激励挂钩销售业绩、BU利润,展示后期激励规划。

2人觉得具有操作性。 2人不同意。

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黄永挺

发表于 2015-5-21 14:47


请参考这句话:官以任能,爵以酬功。

需要和所有员工都讲明白这个道理,岗位和股份是两套系统,不能把两者混为一谈。

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Luis

发表于 2015-5-21 15:24


本来应用期权的方式设计,达到目标(主要是营销、管理、创新等目标)就激活期权,而期权的价值,反映在行权价格上,当上述目标达到时,业绩增长,反映价格上升。套上套的设计,基本不会出现过人授予与怠工的现象,当然,若市场不活跃,导致价格下降时,大股东还有把行权价格调低这一招,保证激励的有效性。

2人觉得具有操作性。 2人深有同感。

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张凤仙

发表于 2015-5-27 10:49


问题根源在于这个企业的决策经营层的核心人物和企业文化。是否建立了内部坦诚透明的企业文化,是否在建立了按绩效贡献赏罚有制的管理机制?需要补上的功课逃不掉,无论企业发展到哪一个层面都是如此。

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王坤

发表于 2015-5-28 22:22


1、完全按照职位进行股权激励是否就是错误呢?

2、老员工和突出贡献员工真正在意的是股权吗?

3、获得股权激励者开始精力转移,主体工作旁落,从人的本能上来说,是一种什么性质的反应?(中性、良性、恶性)

4、与股权激励设置配套的防范预案有没有?(风险防范条款或者叫满足前提下的限制条款)

5、股权激励之外的薪酬制度还有没有激励空间?

6、绩效管理还有没有约束和控制力?

仅供参考思考……

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韩秋生

找同行 发起人

发表于 2015-5-28 23:06

回复 1# Guest from 113.88.25.x
      

很不错的案例,这也许在中国上市公司或者即将上市的公司来说,是个非常不错的案例。我也说说我的看法。

首先,也许是作者在写该案例的时候不是很全面。为什么要上市,上市的目的是为了筹集更多的钱来研发,来巩固企业的基业长青,还是扩大市场占有率,或者是参与其他衍生产品的研发?这个是需要明确的,也许企业主已经很明确,只是没有在这里说。

就本案来说,按照现有的方式来配发股权进行激励,是有点草率,但是,也并非无可救药。就像黄老师说的,难,非常难。但是,难并不代表不能够“力挽狂澜”。从管理学的角度说,管理就是一门艺术,是需要兢兢业业的去思考,去权衡,去执行的。目前,酿成这样的混乱局面,完全可以采取“急刹车”的措施。

首先,就是要确保目前的业务增长量一直平稳。先不要将目光放在这些拿着股票不干活的人身上,还是要以制度来激励大家做事,各相关部门的人的职权,要充分的明确,有效的执行绩效考核。比方说,这些员工至少都还在拿工资的。在职权分明的前提下,有了绩效考核了,大家就要认真做事了。记得霍去病在写战报的时候只有一个思路,就是胜奖败罚,如果员工每个月的工作进度跟不上,部门之间推诿,是不是可以扣工资,扣股票呢?这惩罚也不是主要的目的,主要是要让大家知道,不能混日子,企业走下坡路了,股票也好不到哪儿去(那些趁着企业发展好的时候套现的人就另当别论了),另外,企业文化上面也要加强,让大家理解企业的不容易。纵观中国朝代史,哪一个朝代不是在“骄奢淫逸”“不作为”的背景下,被另一个政权给推翻的呢。有时候,我个人觉得,不管是做什么的企业,企业文化建设是多么的重要,如果一个企业没有了企业文化建设,一味的追求利润,求快求大,而忽视了内部治理,后期庞大起来了,就有了今天这样混乱的局面。

也许我是马后炮,对政权股票也不是很懂。但是,企业也可以针对具体的问题逐一解决的,不要怕麻烦。比如,研发部门的人工作不用心了,是不是可以谈话、考核,恩威并施嘛,要是不行,是不是要让其套现,或者收缩期股票数额呢。针对这次“草率”的股票分配,是不是可以给自己好好的上一课呢。以后企业的每一个重大决定,是不是应该考虑周全呢。

以上是我的一些肤浅的观点,希望对作者有帮助。

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易绚雯

找同行网 发起人

发表于 2015-6-2 09:16

回复 1# Guest from 113.88.25.x


1、先回答简单的问题:“员工上班更多的时间讨论股票、激励解禁、上网、买房、买车的消费,主体工作旁落严重”。

前段时间528,微信上有则段子:“今天3点过后,很多人悄悄把辞职信撕了。以百倍的热情,投入到了已略显生疏的工作中。”目前,股票市场火热,所有的公司,所有的职员,无论任何职位,无论何种社交活动,谈论的话题50%以上都是股票。全民炒股活动,你公司同事能独善其身?这是人性,你得尊重。

2、股权激励的双刃剑问题:股权激励向来就是双刃剑。我们公司原始股解禁后,很多持股的中高层都流露出了离职的意向。并非他们不热爱工作或者对公司没有感情。人都是有惰性的,你的理想是经营企业,人家的理想可能是解甲归田。以前要养家糊口,即使很辛劳,也得硬着头皮上。现在有富足的钱了,你得允许人家离开,想用股权绑住骨干,觉得骨干们已获得了远超于市场的超额收益,就得给你干到老死,也是违反人性的。

3、无论是按照职位配置,还是按照贡献度配置,都会引起人不满。相对来说,职位还是可以衡量的,贡献度还偏主观。其实我就不明白了,你们2011年上市,为什么非得用股权激励(期权、限制性股票?)来做,资本市场的工具很多,你们一做三年(其实,全套下来至少得4年),而且传统股权激励非常刻板,失败率极高,就没有几个公司三年全部做完的(具体数据你可以百度,我印象中都不到20%,而且缺陷极多。比如限制性股票,钱是要事先锁定的,如果完不成指标,没有收益原路退回等等等等)。你们为什么不能用资管计划,一年一年的做。这样,激励每年都可以再分配。还有很多其他的创新型工具。股权激励是一个大动作,建议每个公司做之前都得好好做功课,反复研究市场各种案例。

最重要的核心是公司得有一套人才选聘、流动的制度。我读完你的例子,最大的感觉是,你们并没有把一些贡献大的骨干释放到合适的位置。

股权激励我经历了很多轮,从制作方案到分配到完全实施这种完整的链条也经历过,小企业也经历过,上市公司也经历过,欢迎大家一起讨论。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2015-6-4 15:01

回复 16# 易绚雯


易绚雯的回答是迄今为止,我认为最说到点上的。

1、生米煮成饭了,就应顺其自然。今天的股市,让所有管理层心都不稳了——本来职业经理人的心就没有同老板绑在一起。

2、怎么分都可能不公平,按职位分应该是不公平中最轻的。

3、她说:“你们为什么不能用资管计划,一年一年的做。这样,激励每年都可以再分配。还有很多其他的创新型工具。股权激励是一个大动作,建议每个公司做之前都得好好做功课,反复研究市场各种案例。” 这可能是个好方法,希望大家想认股权证前好好研究。

3人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。 1人不同意。

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