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新企业进入市场,面对残酷价格战造成的僵局,如何打破?

发表于 2015-7-11 23:53 浏览:3679  回复:10 投影模式
同行标签:企业发展瓶颈企业发展困惑企业经营困惑合伙做生意生产制造加工包装


小G,本文的主人公,1982年生于中原某地。2001年,通过村里人介绍,进入了X市W老板的一个包装材料加工厂。在X市,W是这个细分领域内的老大,他本人的财富也早已步入千万级别。

2004年,W让小G离开了自己的厂子,进入了W跟T和Z三个人共同合伙办的另外一个工厂出任厂长。他们三人联合办的这个厂子生产W老板包装材料的上游产品。三个合伙人中,T年龄最小,是W的分销商,一直开有门店,主卖W的产品,直到今天,他依然是W的分销商;Z年龄较大,跟W是多年好友,一直在政府部门当领导,偶尔卖一些W的产品作为自己的第二职业。在这个合伙办的厂子里面,W是大股东,有六成股份,但是并不干预企业的日常运营;T出资比例不高,但是主持日常工作,且对外以老板的身份向W以及W的同行出售产品,有三成股份,Z拥有一成干股。

G进入厂子之前,这个厂子一直处于半亏损状态。G分析,W之所以让G进入厂子,其实有两层目的,一方面是为了帮助T分担日常工作,另一方面其实也对T有了一定的监督制约作用。经过T和G两人长时间的努力,这个厂子在X市有了一席之地。

2009年,在G和W的一次聊天中,W曾说,T的账目是什么东西,都是假的!G体会到了W和T之间不信任。2010年,G突然接到了W的一条信息,三个股东分家了。T一次性支付300万,买断W和T的股份。很快,T找G进行了一次情真意切的谈话。此时的G认为自己所有的职业积累都在这个行业,就决定留下来,跟T共同把厂子经营下去。到了2012年,在中原地区的这个极为细分的行业里面,他们这个厂子已经在事实上处于一种垄断状态,T也真正踏入了有钱人的行列。

2014年夏天,G突然接到了W的电话,约他共同出来创业。G出来创业的原因和心路历程跟我们找同行网站的经典案例《副总遭遇职场发展瓶颈:跳槽?创业?还是继续熬着》大同小异,在此就不再赘述。

这次合作办厂,W和Z共同出资80万,G出资5万,W和Z分别拥有百分之三十五的股份,G负责日常运营,拥有百分之三十股份。同时Z已经从政府退居二线,所以,就由Z发挥职业特长,负责企业的财务管理。W依然退居幕后,让G承担起了企业实际经营者的责任。

产品出来之后,为了争夺市场,双方进行了极为残酷的价格战。根据G多年的市场经验,T几乎是在盈亏的平衡线下保有客户,G的厂子也基本上只能做到盈亏平衡。这种白热化的竞争从2014年夏天一直持续到今天。

面对这种僵局,所有人都陷入了一种困境……

下面我们来设想几种情况:

第一、大伙都保持这种态势,等待一种机缘,然后共同把利润率提升起来。但是把希望寄托于外因,其实并不靠谱,因为如果默契没有形成,无论什么机缘,都会成为新一轮价格战的导火线。毕竟当年T深深尝到了垄断市场的甜头,他拼命保有市场,很大程度上是希望速战速决,把G扼杀在萌芽期,继续享有垄断带来的超级利润。当然,现在市场的现状是,G不会饿死,最多就是这样一直长不大,但是却会一直威胁T的市场地位,双方陷入一种双输的境地。

第二、双方友好协商,甚至相互控股,对这个小区域市场再次实现垄断。但是,W曾经说过,目前这种态势,谁先跟对方联系,谁就陷入被动,万一有一方不遵守约定,就会借机致对方于死地。也曾经有跟T和G相熟的朋友愿意帮双方约在一起说和说和,但是目前为止还没有很好的机会。而且即便约在一起,也不意味着一定可以有一个很好的结果……

现在G在努力开拓外地市场,但是G明白,这个行业的特殊性决定了外地客户,永远都不会是企业客户的主流,身边的小区域市场局面不打破,企业就很难有像样的发展前景。

面对这个局面,G该何去何从?

笔者尽量把时间完整而客观地叙述给网站的各位优秀的管理者和企业家,同时也真心期待各位的各抒己见,如果觉得上文信息量不够或有不足之处,也请直言相告,本人一定知无不言!

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2015-7-12 10:43

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能说一下具体是什么产品?

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匿名 (作者)

发表于 2015-7-12 14:34


W的是胶带厂,G和T的工厂做胶带中间的纸管。因为物流的成本较高,所以纸管一般不会卖到很远的地方。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2015-7-12 17:05

回复 3# Guest from 15.41.247.x


这样的竞争,一般有两种方法:1)财大伤人。钱多的一方,按低于成本价销售,让对方赔不起,出局。2)慢慢磨,你们虽然产品一样,但在客户印象中,你们两个公司是不同的:你如果能在交货期,服务,质量,赊账……都比对方稍稍好一点,逐渐客户就会倒戈。

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匿名 (作者)

发表于 2015-7-12 17:57


有没有两个厂合作的可能呢?

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2015-7-12 21:06

回复 5# Guest from 125.41.247.x


作者的真实意图是想探听一下找同行里的人能否给出两个工厂合作的建议?如果可能,再进一步给出如何进行合作的建议?

一般来说,很难的,即使有可能性,这种可能性也只有万分之几。

其一,双方有过以前合作的不愉快、不信任经历。

其二,双方都有自己的工厂,真想合作,谁当老大是一个问题?资产如何做价又是一个问题?

根子上是双方之间基本的互信已经没有了。

除非有一个实力、声望都更高一个层次的老大,同时兼并两个企业,在这样一个老大掌控局面的范围内进行分工和合作。

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匿名 (作者)

发表于 2015-7-13 10:54


G现在基本上没有办法,如果真说办法,就是黄铁鹰老师说的第二条,努力做得比T好一点。只是这样要想做出差异,难于登天,在这个封闭的小圈子里,供货商和客户,包括客户之间,其实是很熟悉的,很难有什么地方可以长期做到跟别人不一样,因为对方马上就可以仿效。所以才会想到合作,但是黄志方老师说得确实入木三分,双方已经没有信任了,所以还是没办法。

今天这个局面,既不是T想要的,也不是G想要的。

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沈春华

发表于 2015-7-16 00:59

回复 1#


象你说的胶带这种低技术含量的产品,想要垄断经营是不可能的。

你们在一个县市生产并销售,那么大的范围,现实生活中,别说一个市,就是小到一条街,一个菜市场,每天都在上演着你述说的行业竞争,低价竞争。

分享个身边的生活故事,主人公分别为W\G\T,他们都是在菜市场卖(家禽)活鸡的,他们的进货渠道几乎是一个批发市场的,即进价几乎一样的;市场管理费用也是一样的;三个摊位是紧挨着地,每人的零售价也是一模一样的,但每天的销量和赢利是各不相同的。在市场刚开始招标活禽摊位时,三个人同时进驻了,三个人几乎都是没有老客户,但一段时间后,W的销量和赢利是最好的,几乎每天都是第一个卖完收摊的。因为他做了另两个同行没做的事。当时,卖活禽是谈好价格后,挑选、称重(用水浸透的草绳捆绑鸡双脚)、付款、离开。他是如何做的呢?三家的鸡看上去都是一个品种的肉鸡,但外观上就有区别了,在鸡的嗉囊(食物储存的地方)上,另两家的鸡是“吃”的鼓鼓的,感觉每只鸡都至少“吃”了半斤饲料,而他的鸡看上去略微“吃”了点饲料的感觉,其实,市场上卖的活禽,几乎每只都会被动“吃”半斤饲料的,但W的鸡给买家的感觉是这个老板实诚,不作假,每只鸡至少节约2~3两鸡肉价格。其实不然,W的鸡吃的饲料常常比另两家还多一点,只是在“喂”饲料的时间比另两家的早1~2个小时而已,这样嗉囊中的饲料会进入鸡的胃和肠道,看上去自然小很多。

过了一段时间后,G和T似乎也弄明白了W的窍门,他们的鸡看上去不再“吃”的那么饱了。于是,各人的销量差距不那么大了。

又过了一段时间,G的生意比W的好了,原因是G增加了一台脱毛机,他率先增加了为客户杀鸡的业务,杀鸡要另外回收加工费,于是在方便买家的同时,更增加了一份原来没有的收入。

但好景不长,另外两家也分别增加了该业务。

于是差异化还在继续着:

T第一个把捆绑鸡的湿草绳不用了,用了很轻的尼龙线;

G杀鸡的同时还帮忙切成小块的;

W满足有的客户想要吃鸡血的需求,每次杀鸡准备好一个碗,并用热水加工成胶状血给客户;

T在杀完鸡后,免费给每个客户一块姜或几根葱;

每次差异化不久,另外两家就会跟进,似乎三家又回到了同一竞争线上了,而结果却是不一样的。

几年下来,其中,W因为嘴甜善于交际,是三人零售最好的一个;而T每天的销量越来越大,原因是他在几年的经营中,通过市场的零售,结识了很多企业食堂、饭店客户,所以表面上看到他每天的零售是最差的,结果是他因为批发最多,每月赚的钱最多;而G也因为多年经营,也被很多对脾气的老客户认同,也赚到了不少钱。

不要小看这种小本经营的买卖之间的竞争,性质上与几十万、几百万的生意是一样的让人无语和煎熬!

回到作者的故事中,没有合作的可能的,即使G想这么做,W和T都不会同意的,很多中国人讲究脸面的。

另外,黄老师说的低价耗下去,实力大者胜,我认为是一个短时间内可行的方案,但过段时间必然会出现实力更大的对手或者一些实力并不大却盲目乐观的对手出来抢占垄断市场的。似乎到时候又要演变成低价恶竞!

赞同黄老师说的提升内部管理、质量、成本、服务的做法,这才是竞争的胜利之道!

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黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2015-7-16 21:08

回复 8# 沈春华


黄老师的办法也未必能够奏效,只是一个办法罢了。

以前我在宁夏听说过一个朋友的案例(可惜只是听说,没有亲自证实),两个好朋友之间为了销售农用汽车在价格上打的一塌糊涂,那个可不是降价的问题,而是赔钱的问题,每卖一台手扶拖拉机,你赔200元,我赔300元,你赔400元,我赔500元……

最后,把当地的其它代理商全打死了,两个死对头却谁也没死,依然在竞争当中。

我一直认为价格战不是消灭对手的有效手段,几乎是很难奏效的,例如可口可乐VS百事可乐,麦当劳VS肯德基,京东VS当当+淘宝……

我二次创业的时候,主要竞争对手是一家美国的上市公司,他们宣称不惜每年赔上几千万,也要消灭我们,所有的人都认为我死定了,美国公司财大气粗,又是在美国的上市公司,不惜每年赔上几千万,在市场上只要碰到我们立刻降价50%,比我们的最低出厂价还要下浮50%,明摆着是赔本销售,恶性竞争。

我当时就百倍信心地告诉我们的所有销售人员,不用怕,随便打,我还没有见过用价格战能够消灭竞争对手的案例。结果如何?几年过来了,我们现在双方的销售规模旗鼓相当,都是一个多亿的水平。

反正我是不打价格战,随便别人如何用价格战来打我,我都不响应。


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高世德

找同行网 发起人

发表于 2015-7-21 12:19

回复 9# 黄志方


之所以价格战拉不开彼此的距离,是因为两家公司的财力底子都厚,如果差距足够大,肯定是有效,50万与1000万之间,几个月便见分晓。上面案例所描述的内容,都有较厚的底子,单单价格战难分胜负;谈合作,完全同意黄志方的观点,这种不信任的经历很难合作,而且是交叉的不信任,仅仅两个人之间的还好一些(有一个不大成熟的假设:如果一定挖合作机会、而又不影响,唯一看看原材料上能不能想点办法,原材料只涉及采购价格,且应该比较透明,一起去谈,价格低点,都好!)。

看完案例描述:估计G是有点心力交瘁了!长时间的工作劳累、加上错综复杂的几个熟人之间竞争、还没有利润,心里产生疲惫。其实,这样的状况即使不发生在熟悉的G、T之间,依然会存在X市里面,据我所知,很多行业、竞争圈,都是这样的常态:就那么几家优秀的企业在竞争!拼的就是在持续经营的过程中,看谁先犯错、谁先给对方机会、谁的团队先放松……因此我个人认为:在没有绝对优势的技术、机器、材料领先的情况下,持续是肯定的。

如作者所说言,除了黄铁鹰老师第二条:2)慢慢磨,你们虽然产品一样,但在客户印象中,你们两个公司是不同的:你如果能在交货期,服务,质量,赊账……都比对方稍稍好一点,逐渐客户就会倒戈……似乎好像没有其它更好的办法!如果是我,除了黄铁鹰这条,更会关注行业新技术、先进机器、好材料、尤其自身团队训练打造。作为掌握全局运营的最高领导人,时刻保持以身作则、带动全员,极力劝作者多与其它行业领头人沟通、尤其类似两家在那个领域特有影响力的企业领导人直接沟通,肯定会有共鸣。

抛开认识这个层面,好好干好自己的工作,不能一丝一毫放松,我们这个行业,曾经出现几次这样的竞争局面,几家都过五、六亿营业额公司形成集中竞争,最后输的,都是运营领导人、或掌控运营的老板自身,有时候大家聊起来,他们自己都承认当初的失败源于自身的大意与看低对方!

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2015-8-5 17:57

回复 1# Guest from 221.176.112.x


就一种产品死磕,十年八年未必分高下,时间却耗掉了。

为何不考虑上新产品呢?

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