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中层管理的难题

发表于 2016-5-29 22:18 浏览:1854  回复:3 投影模式
同行标签:组织架构电子产品


我在一家大型企业的供应链中心工作,下属三个团队。公司最开始是从沿海城市发展起来的,随着技术的革新,公司不断新增工厂和生产线,所以相继在内地几个城市开始了分公司。最开始各个公司都是相互独立的,后来进行集团化整合,成立诸如集团研发中心,供应链中心之类的集团化部门,我在集团供应链中心成立之初便加入了该部门,2年前由于公司CEO调离,同属于班子成员的我的老上司也离任,新上任的分管领导把A君调到供应链中心,成为我的直属领导,A君原来是某分公司的供应链负责人,年龄比我大了约10岁,工作经验丰富。

为了更好的掌控供应链中心,又或者是感觉到我对他的威胁,A君上任之初,就不断的更换部门团队的人员,将其在分公司的原下属人员调入团队中,并且经常越级指挥和安排工作,造成了团队成员的困扰,其他部门也对我们部门的朝令夕改,意见不一抱怨纷纷。我与A君沟通,他的解释是管理层应该深入到一线和基层,提高效率,所以会直接下达命令给员工,当然事后也会告知我。目前我有几种做法,大家一起看看如何做比较合适:

1、和A君讨论制定决策流程和规则,用流程制度来规范部门的工作,避免非必要的跨级指挥;

2、制定明确的部门工作目标和落实到每个员工的KPI考核制度,如果该员工不达标,不管是否A君安排的人员,一律进行轮岗调走;

3、选择忍让,让A君指挥,出了问题A君来扛;

4、更换部门,不再受气。

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唐唐

发表于 2016-5-30 14:18

回复 1# Guest from 58.61.67.x


1、 完全可以。

2、可以讨论,因为KPI考核都不是那么容易的。

3和4是气话,因为每个人的职业生涯都会或多或少碰到各式各样的领导,每个领导都是不同的风格,找一个完全不干涉你工作的领导是非常罕见的。你就是换个环境,也是一样可能碰到完全一样风格的领导,甚至可能更差。

正面积极的考虑应该如何和上级领导实现双赢,如何做出业绩,让你的领导升上去,你也可以升上去。

2人觉得具有操作性。

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丁丁丁

发表于 2018-10-4 17:45


按照楼主提供的信息,我认为四种做法均不妥,如果A感觉你对他产生了威胁属实,说明他觉得你优秀,很有可能替代他,才会在不知道你是否为他所用的时候架空你,测试你的反应。如果你做了第一点就证明了他的猜想,并且让他认为你是不会为A所用的,要求领导为你做出改变是不明智的。

第二个做法是对A的直接威胁,更不可做,A刚刚安排进来的人你想踢走?他不会给你这样的机会,提了也是白提。反而让你与A领导之间的间隙越来越大,第三选择忍让,不是长久之计,忍得一时,终会爆发。第四点,更换部门,不再受气,未必换了部门就不会有气,在哪里都会有各种各样的问题,出现问题解决问题,才是关键。

最后我的建议是找A推心置腹的谈一谈,和领导直言自从你作我领导以后我的感受和想法,给出尊重与诚意,告知A你愿意无条件的支持他,但有些地方有疑问,想了解A真实的想法,如果A愿意合作那就制定一个共同的目标,一起奋斗,让你自己为A所用才能产生最大的价值,或者A不愿意合作,依然对你不放心使用,再另寻他路也未尝不可。

4人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。 1人不同意。

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肖靠平

发表于 2018-10-5 21:38


中层管理的困惑,这确实是个难题,反正,逃避不是办法,你也不能确保下一任领导能合你脾气,要改变别人很难,只能改变自己,那么,改自己,何不成为领导的自己人?身在职场,反正都是为了工作,为了公司能搞的更好,有些个人性格方面就只能放下,与上级推心置腹的沟通,让他明白你不会忘恩负义,你会助他建功立业。同时双赢,不要以已之心度他人之心,也许自己退一步,别人能当上领导,那也不可能没有一点料,也是有他人的长处的,外圆内方吧,共同目标为主嘛。

1人觉得具有操作性。

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