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空降兵如何管理融合中的新公司

找同行-经典案例 发表于 2011-6-25 00:06 浏览:17811  回复:8 投影模式
同行标签:组织变革空降高管IT信息技术及系统集成通信增值


A公司为一通信行业小公司,最近刚刚完成公司整合,将整个产品业务人员按各个大区来划分。因为公司经营业务的特殊性,公司成员多数为35岁左右的老员工,核心成员是销售人员,其次的技术人员、行政人员。

由于股东和业务发展的需要,A公司制定了3年的增长计划,平均每年20%的增长,所以公司管理层需要改变原有的组织架构。


在调整公司架构过程中,公司总经理M一直承诺给予内部外部成员一样的机会,主要看个人表现。这期间,公司各个骨干员工非常积极表现,争取各大区经理的位置。

其中南方大区骨干员工C一直深得大多数员工拥戴,都希望他能起到带头大哥的作用,争取这个位置,员工C也积极争取这个位置。但是C员工与公司总经理M的工作风格和工作理念有诸多不同,并且在这样的一个讲究派系的小行业,C与M原先不属于一个派系。

最终的结果是总经理M从外部选择了其原先的工作搭档N做南方区域经理。


N的到来给大家很多惊讶,因为在N第一天上班之前,办公室相关员工没有一人知道其加入公司的消息,公司总经理M可能出于公司内部动荡考虑,一直没有提前发布这一消息,直到第一天N上班才开会通知大家。这让骨干员工C及其他利益相关者非常不满意,觉得没有获得应有的尊重。因此对于空降兵N的到来,更多人通过沉默或者其他冷处理的方式表示不满,同时这种不满也表现到了对公司总经理M的态度上,觉得公司领导根本不重视大多数员工的想法和利益。


在这样一个情形了,空降兵N和总经理M无形中和下属员工形成了一种隐性的对立,这对公司的业务发展和每年20%的增长是一个很大的挑战。

如何应对这样一种局面?


是忍疼解聘骨干员工C?这样会对业务产生很大的影响,同时也会给更多的员工带来不安全感,势必影响战斗力。

还是维持现有局面,逐步安稳团队成员?但是这样同样会有难度,因为对立情绪的存在,让员工团体非常团结,很难分化。其中薪资激励方式是公司董事会不同意的。


作为空降兵N,该如何获得成员的认可,同时业务保持增长?

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苏延禹

发表于 2011-8-11 08:13

很想得到高手的指点!很好的案例!谢谢

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匿名

发表于 2011-8-11 11:47


总经理的思路,是典型的外来和尚好念经的思路啊。信任是最珍贵,也是最容易失去的东西。

公司对待老员工的方式,会对所有员工产生影响。

所以,总经理同学的做法是欠考虑的,大家对总经理同学的不信任感,是你建立威信最大的障碍。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2011-8-21 16:21


我估计你是N。如果我是你,也会觉得尴尬和难受。

怎么办?

你不可能纠正总经理M的错误,因为你就是错误本身,你不可能辞职让C做你的位置。

职场和人生同理,玫瑰色少,灰色是主调。

什么是灰色?你现在这种状况就是,往前不知道怎么走,退也没有后路!

只有一个字——熬。

其实熬的不只你一个,那些老员工也是如此。 

不要担心他们现在的反应,人们对不公平的反应,刚开始都有些过激,但时间稍长,无可奈何就会取代激情,大多数人要为口奔波。

也不要担心他们抱团,不要假设他们是铁板一块,要把他们当作每一个独立的人对待,有奖有罚,有升有降,而且幅度要大,小团体面对公正的领导,最容易分化! 

另外,跟C单独喝顿酒,打开天窗说亮话:“哥们也是打工为生的,如果你是我,是不是也得接受这个机会? 到公司这些天,我发现这个位置本来是你的。可是生米煮成饭了,我也不能再找工作。我知道你的能力,我如果想坐稳这个位置,最好得到你的支持。你如果支持我,咱们就是哥们;如果你不支持,我也理解;如果你要跳槽,我给你创造条件!”

另外,薪金激励董事会不通过,你作为大区经理总会有些别的权力吧?改朝换代总要给人点甜头吧?!

3人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。

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苏延禹

发表于 2011-8-25 19:35


谢谢黄老师的点评!“小团体面对公正的领导,最容易分化”。

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冯晓莺

发表于 2011-8-26 09:19


黄老师分析非常到位,我们公司好象也存在这样的情况。感觉有点乱。

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王忠辉

发表于 2011-10-9 12:03
回复 4# 黄铁鹰

 

黄老师,一个“熬”字省去几多笔墨却又极其传神,和楼主类似的这段经历将终生受益,谢谢您!

2人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 3人深有同感。

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王则

发表于 2013-1-4 14:19
回复 1# Guest from 114.247.10.x


我作为空降兵的经历蛮多的,不知道其他人怎么解决的,一般我会做几件事:

1、先跟所有下属搞好关系,对c也一视同仁,这个跟我个人性格有关,比较开朗,抽烟喝酒聊天都行,但前提是在我办公室,至于留谁多坐下,那看你那边的具体情况了;

2、开会先不改变原有方式,只听不说,让协助的同事或者直接让c针对下属的不同特点安排工作,但最重要的工作指定留给c,很明确地告诉他,我刚来,这个月或者一个半月我先熟悉这边的工作,你在这边之前最好,我很认同你的工作,希望你能协助;

3、空降兵一定有自己的方式,根据你的观察,把你的方式拿出来,让你的工作得到认同,c也好,小团队也好,一视同仁,哪里没有小团队?你在那里工作五年,一样有小团队会影响你的工作,重点在于你的控制力,你控制的好,你也是这个小团队的一员,甚至取代了原来c的位置,这才是你的能力;

4、最关键的是你不要把自己看成空降兵,跟老板是同学,更要跟下属是兄弟,更要把自己当成小团队的头,为他们争取利益,比如,你提议设个title又不会天下大乱,薪资奖金加个一两千也不是什么难事,但用在谁身上、什么时候用,全看你自己的经验了。

浅见陋识,希望能帮到楼主。  

3人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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who2046

发表于 2013-7-7 21:41

回复 4# 黄铁鹰


黄老师果然老道。

如果楼主是C呢?

1)N也按照您说的一一做了,C怎么办?

2)N没有按照您说的做,C又面临其他的抉择。

2人觉得具有操作性。

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