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“新”“老”管理者和谐共处的困惑

发表于 2016-9-25 12:03 浏览:2492  回复:4 投影模式
同行标签:企业发展困惑


FA集团自2004年创办以来发展平稳,逐步扩大,已成为一个多元化的集团性公司。创业初期,为了使企业快速发展,我从当地的大型国有企业挖掘了一批有能力、有经验的成熟型人才。考虑到人力资源的梯队建设和后续人才培养问题,自2006年起开始大批量招收大学应届毕业生。

王成是集团下设子公司的一把手,技术过硬、市场经验丰富、人脉关系雄厚,年近五十,是集团内老一代管理者的代表。他们确实为公司的发展做出了不可磨灭的功绩,但随着时代的发展,他们的思维和创新力略显疲惫。

唐可2008年毕业于某大学管理学院人力资源专业,本科学历,聪颖伶俐、认真耿直、勤奋上进,短短八年的时间,已经可以主持集团人力资源部全面工作,是新成长起来的优秀大学生代表。2015年唐可提出要完善集团的人力资源建设,改变“传统人事”到“人力资源”的科学转变,重点推行“人资规划”和“绩效考核”,总体方案理论可行,得到了我的批准。因为要想企业实现跨越性的高度,传统的家族式管理已经不适应。

唐可的人资规划中要求,各公司要根据现有生产经营规模合理配置人员,原则要精简高效、择优录用,这一点本来符合科学的用人制度,但是却挑战了一些岗位亲戚朋友的“实际”。例如:材料库管员岗位随着计算机技术的进步,已无存在意义,其工作由供应部管理员直接管理,但因材料库管员蔡某是王成的亲戚,公司没有人敢提出此事,类似的岗位屡见不鲜。唐可为了使方案顺利实施,凭着“初生牛犊不怕虎”的精神,敢干敢拼,强制推行。因为此方案得到了我的批准,所以王成没有直接强硬反对,但在日后的细节方面直接或间接的给予了很多阻碍。

困惑:

1、老一代管理者“面子”思维严重,讲排场,讲“特殊待遇”,官僚思想尚存,制约企业和谐文化的发展。

2、对于新鲜事物,老一代管理者不愿改变,拉帮结派的抵制,给企业的发展造成阻力。

3、对于老一代管理者如若狠心舍弃,势必对企业造成一定的冲击,毕竟他们手里有更多的传统资源和多年的人脉,并且大部分是“打天下”的元老人物,除掉他们,势必造成“卸磨杀驴”的舆论,。

4、而新一代管理者距离一把管理还有一定的空间,年轻气盛并不是百分百的把握能够挑起大梁,成败与否企业存在一定的风险。

5、对自己的迷茫与困惑。追求的是什么,作为商人追求利益,“利益至上”,那就应该谁带来利益,就用谁。可若是考虑企业的发展需求,社会的责任来说,就应该科学化选人。有点忠义两难全的感觉。

1人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 8人深有同感。 2人不同意。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-9-25 16:39


1、整体用人,选老选新:这种情况没有绝对的对与错,只有相对的是否符合市场、客户、企业发展的需求而选择;

2、老人终究要重谢、要分批分期分权、让位,同时家有一老,如有一宝,企业也是,但是如何做好新老衔接和交接是关键;

3、可否考虑用制度来管理争议,不明确的内容等事项,凡事有个标准。如:排场可以分几个级别,不同的场合、性质用不同的级别,作为制度规范化。有空可以看看万达的制度内容,表格化管理,很少用文字描述,所有的情况基本都罗列清晰;

4、关于亲戚管理可以参考顺德天外天的《谁说你不能管公司》,里面的案例比较典型;

5、对新文化、新技术、新趋势的认识可以多带高管去参观 考察,趋势、明道、优术的好处一目了然,利益导向会引导人的思维;

6、新一代管理者距离一把管理:在你现有的企业环境里面,新人必须学会和老人沟通共处,否则只能低位使用,因为你企业的历史在这里,这个是无法逾越的。


忠义两难全的感觉:

1、没有利益没有现在也不会有将来;

2、没有现代化科学化的管理制度也不会有将来,因为这个决定成本和效率;

3、多请一些行业的专家学者来企业讲课,营造一种不改革就被淘汰的认识。


说的比较乱,可能不实用,多包涵。

对于新鲜事物,老一代管理者不愿改变,拉帮结派的抵制,给企业的发展造成阻力。其实更多的是触动了他们对事物原有的认识,包括对人,对变化,对利益分配的认识。

如果新的模式利益不变或者有增加,或者工作量明显效率高,成本低,相信大家会乐意看到。

最怕新人不忍,老人不让。

2人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 4人深有同感。

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匿名

发表于 2016-10-12 19:45

回复 1# Guest from 106.120.105.x


其实很简单,好好学习一下伟人邓小平与江泽民的关系处理,最终,老人要退位,新人上来。

这里边的问题是,如何进行过渡,我多年来就意识到这个问题。一个国家的命运建立在一两个人的声望上面,是很不健康的,是很危险的,引用伟人邓小平的话。老人真真优秀的会从公司的大局出发,长远出发。培养接班人。呵呵,扶上马,送一程。现实中见到的一些人在成功后处处耀武扬威,炫耀自己创业的辛苦。这些人我的观点是不会长久的。未来的路真的不会走远。

老板的做法简单谈几点:(1)公开场合给予老人一些荣誉性的职位,如顾问。(2)基本工资一样,公司专门设立一项公司贡献奖,照顾老人。(3)如果在公司的决策上私下唱反调,阳奉阴违,绝对处理。公司不要害怕员工起哄走人!客户不是随着哪一个人转的,只要公司的产品质量、服务跟得上,就是这两个人走了,也不应该受多大影响,还正好给了更多有激情的年轻人职业发展的机会(找同行刘文玉刘总的讲话非常好)。

最后一句话,我以前讲的:您照顾着公司的老人,市场会照顾着您这家曾经的优秀企业吗?(作者有时间看看那些曾经消失的企业,从失败的角度可能我们学习的更深刻,比如曾经的三九集团、孔府家酒,等等)。

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。 1人不同意。

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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2016-12-1 12:42

回复 3# Guest from 197.232.245.x 


同意3楼的意见。加一点:如果企业情况许可,可以新设立一家公司让年轻人主导,或者从现有公司中找王成影响力低的公司开始着手推广新的管理模式,最后再到王成影响力大的公司,逐步降低风险。

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丁丁丁

发表于 2018-10-7 16:14


王成是老管理,唐可是新管理,但也是个在公司8年的老人,按理来说应该不存在这种问题,唐可提出的人力资源建设是势在必行的,但人力资源建设不是唐可和老板两个人的事情,而是整个公司的事情,只要是对公司好的事情,不管新老管理都得站在统一战线。

需要撤销王成的亲戚蔡某的材料库管员岗位,不是针对王成也不是针对蔡某,完全可以给蔡某另外安排一个其他的职位。而做这件事情最好的人是王成,由王成来做蔡某的工作以及职位建议安排。

不妨让新管理多多的去请教老管理,一个是学习老管理的技巧,最重要的是请老管理给一些建议,比如说王成亲戚的事情,如果我是新管理,我可以去请教王成:“王总,老板任命我负责人力资源转型这个项目,这件事情是我们公司势在必行的,但我一想到要撤掉一些岗位,尤其是蔡某,X某,X某某这些人的岗位都不再需要,这些人又是我们公司的忠实老员工,我在如何安排这些老员工上面犯了难,不知道该如何安排,你是我们的老领导,想请您指点下,我应该怎么安排才能不委屈了这些员工,又能顺利了推行这次人资转型?您有好的建议吗?”如果他有好的建议就太完美了,如果他也没有建议,就要请他帮忙了。

另外对于类似的新老管理交替的事情,个人建议,新管理要让老管理参与选择权。新管理上任之前的PPT竞聘流程不可或缺。在几个候选人里面匿名选择公开投票,自己选的新管理,老管理也会负一定的带领义务,也相对会更加的支持自己选择的人。如果是直接任命的,新管理会比较难开展工作。

2人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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