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销售能力较强,管理能力较弱的人如何取舍?

发表于 2017-7-24 13:47 浏览:2220  回复:3 投影模式
同行标签:选人用人人员培养与激励

朋友经营的一家小公司,做化工产品的,自己研发生产自己销售,公司内销售部门总共20个人左右;公司里有一名主管,从基层做起来的,销售能力不错。后面公司想培养他,开始让他带团队,但是渐渐发现他带团队的能力不行,团队的业绩也不好。现在想让他从管理的位置上下来,不带团队,又担心他因为面子问题提出辞职;辞职的话不单是公司的损失,如果他去其他同行公司,因为掌握了公司的客户资源等重要信息,对公司的影响也会比较大,但是就算不退下来,公司已有的竞争机制也会导致他越来越没信心,像这种个人销售能力强的,但是管理能力较弱的人,又是公司比较资深的员工,如何取舍?

他现在的做法是:跟这个员工有单独谈心过了,让他转做大客户经理,薪水和福利这块再给他加上去;

我给他的建议是:恩惠不能只是薪水和福利的提升,也要帮助该员工认识到自己的不足之处,通过不断的学习提升自身的能力;

从沟通中可以发现朋友比较喜欢这名员工,很想让他在公司长期做下去,所以请各位老师给予指点迷津,谢谢!

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-7-24 19:04


我曾经做过2个月的技术类销售,坦白讲销售是个讲究情商、悟性、技术的活,如果是销售人才建议从多个角度去看问题,分析问题,解决问题。

公司是否有专业的管理培训,销售人才的个人心理素质是否成熟到可以带领团队、之前和团队沟通能力如何、是否可以请其他管理者带一段时间,扶一扶,帮一帮,是否对团队管理的缺陷认真的分析解决过,而不是全面的否定。

这个人的安排有多种办法,先认可,再重视,再试着调整不同的职能锻炼,比如做新人导师,比如做销售教材编写者, 从不同的角度去帮助团队,同时也锻炼了他本人。 

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丁丁丁

发表于 2018-1-23 16:09
回复 1# 吴阿凯


这是个很好的难题,如果不知道如何安置一个人,那么我们就用排除法,除了现在的岗位以外还有么有其他的方法可以更好的发挥其作用,最后提到朋友比较喜欢这名员工,那么让楼主这位朋友去放弃这个人是不可能的,那除此以外就只有原位不动或者是另外给她安排一个大客户经理的位置了,在此还需要衡量一下,两个条件:第一:如果说原位不动做管理,改进的空间大不大?第二:确定他的销售能力是否真的强,让他做大客户经理是否也能做的很好。

如果改进空间大,最好还是给他更多的时间在原有的岗位上给他建议和帮助认识到自己的不足。如果改进空间不大销售能力又确实强,可以转为大客户经理,但是最好不要直接谈一次天就拉为大客户经理,这中间需要有一个过渡,在目前的职位上让他先接触大客户经理要做的事情,等他做好了以后再转过去这样会更好,一来给他足够的认可和缓冲调整的时间,二来给他管理大客户是因为看中他的销售能力,更像是认可他,转岗是因为企业需要给他升职了,而不是因为管理没有做好让他去做别的事情。虽然实际上只是把他放在了合适的岗位上而已,但最终达到的效果是完全不同的,这样他与大客户沟通的时候带给人的感觉也都会是自信,而不是因为对公司的愧疚。

2人觉得具有操作性。 1人不同意。

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匿名

发表于 2018-1-25 17:37

回复 1# 


是不是这国内销售的20人都归他管呀?这也太多了点吧,这步迈大了,而且交给一个刚从业务员上来的主管。

1、拆分20人为三个小团队,他还是某个小团队的主管。要求他带好这几个人,培训好!要求就是要定目标,要绩效。公司要发展,个人也得成长。个人不成长,公司怎么会成长呢?老板都在每天都学习,他更应该了。所以就是要逼着他去自学,同时少管点人,多点心思在客户那。既然你不想舍弃他,那只能逼他成长了。不然呢?

2、大客户还是找其他人吧!除非是他有比较成熟的想法,不然不建议因人设岗。不是公司不顾老员工的面子,而是市场竞争就是如此了。

3、他要离职,怎么办?直接办!问他想去其它公司从“零”做起,还在公司现在的基础上进行历练腾飞?真走也是挡不住的。

4、分组多渠道储备管理人员吧,不要把所有客户押在一个人身上。

2人觉得具有操作性。

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