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我是否是一个称职的HR经理?

发表于 2017-12-21 16:51 浏览:2447  回复:6 投影模式
同行标签:职场困惑企业发展瓶颈生产制造加工


我原来一直在外资企业从事人力资源的工作,今年3月份进入了一家带有国企性质的传统制造业任职人力资源经理,之前并没有国企的工作经历。在我入职前,也了解到这家公司的人事问题非常多。但我认为问题多的公司,改善进步的空间也比较大。

这家公司是一个传统的机械制造公司,是订单式经营生产的模式。兄弟公司的订单占了90%,其他的为外部客户。入职一个月后,我就发现公司在准交率和质量上有不少的问题。我和总经理沟通过,是否可以用流程梳理的办法,整理一下公司的交期和运营中存在的问题点。我预感到交期将来会成为我们发展业务的瓶颈。总经理也承认交期要改善,他认为是生产计划的问题,这个改善的课题交给了一位新聘用的制造总监。制造总监则认为生产计划只是一部分,整个系统的问题比较严重。虽然看法不同,但他也着手了生产计划的改善。制造总监推动三个月,改善推进困难,效果不佳,找了个借口离职了。

我接手本职工作后,发现员工的流动性非常大,入职2年内的员工占了离职人数的90%以上。因为缺人,也就开始了HR经理的噩梦——招聘。因为工资低、工作环境等问题,招聘非常艰难。10个应聘者过来面试,听了待遇后,走了6个,看完工作现场后再走3个,剩下1个考虑了一下,也不来了。为了解决这个难题,招聘新员工的薪酬调了两次,但依然和附近其其他工厂有一定的差距。调薪能缓解一下招聘的境况,但还是不能解决问题。只能通过其他办法,我也考过调整薪酬制度,因为涉及的面太广,产生的动乱大,而无法实施。

通过对公司问题点的观察,我发现公司的管理出现了很多的问题。比如说,原材料到处摆放、生锈严重;总是在出货前的装配环节才发现物料和零件不齐;生产某个岗位要招人,但是该岗位的设备经常处于停顿状态。通过对这些问题的综合分析以后,我认为是管理层出了问题。于是设计了管理层培训项目,用游戏拓展和沙盘演练的方式,把公司的管理问题暴露出来。我认为对管理层的培训,如果只告诉他们理论或者案例,培训效果的转化是很难的。必须引导他们去发现工作中的问题,进而采取行动方案,才是最有效的培训。通过三次培训,管理问题已经呈现:目标不一致,事前无策划,执行乏力。在准备第四次培训,也就是要针对具体的问题提出解决方案时,大股东决定股权转让。一下子人心惶惶,培训也暂停了。

三个月的转让过渡期后,公司更换了新的股东。公司也出现了前所未有的困境,业务量下降到正常水平的一半,连续几个月亏损,员工的收入也下降很多,甚至有些人只能拿最低工资。

这个时候,我也整理完了公司的运营流程图。从流程图看,影响公司交期的,是合同评审的环节,也就是对订单的策划,这和培训反馈的问题一致。公司接到订单,没有精确计算需要多少天才能交货;哪些关键物料可以在什么时候齐套;生产过程中会遇到什么问题、要怎么解决;等等。针对这个问题,我提出两个建议:一是参照丰田JIT生产方式,每个流程齐头并进,各个部门做相应的改善,争取缩短交期;二是用TOC制约法的方式,找到瓶颈。我认为瓶颈在外协厂加工,可控性比较差。建议在发外协厂加工前建立缓冲,整理物料和零件齐套情况,就不用再等到装配前才发现缺料,而致使装配停工待料。

为了使全员参与改革,我还提出并制定了《改善提案制度》,让员工用改善提案的方式,改进生产的问题。到目前,所有的建议,都在等上面的批复。我预测也不会有结果的。

所以我现在很迷惘,作为一个HR经理,我这样做是否恰当呢?还是继续埋头做员工的招聘和培训?公司的瓶颈问题没有缓解,招聘和培训能做的有效果么?


还有,我应该怎么做,才会使公司发展的更好!

1人深有同感。

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匿名 (作者)

发表于 2017-12-21 17:17

回复 1# Guest from 211.147.234.x


企业的发展纵使有很多问题,其实都是人的问题。团队的目标性、合作性,发现问题和解决问题的能力,沟通和协调等,都和人相关。所以,人力经理是比较重要的岗位。在这块,确实要下很多功夫。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-12-22 11:22


1、我为问题多的公司不等于改善进步的空间也比较大,这个是个无法确定的命题;

2、作为HR,您有基本的生产管理知识,并能梳理运用,请问是您直接发现、思考并设计解决思路, 还是其他渠道获得的结论?

3、公司高级管理人员、老板、各部门骨干,其实应该比您更清楚这些问题,这点从离职率可以看出来。 他们都不出面解决,这是为什么?

4、对您个人而言,最重要的是考虑去留,而不是考虑改善,在什么层面做什么事。 没有多部门管理的经验,经历和授权,去处理此类问题会很吃亏,吃力,吃苦。当小心行事!

5、从字面看您是合格,认真的,但是从长远看,是否选择这个企业是要重新考虑的。

4人觉得真受启发。 1人深有同感。

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钟文机

发表于 2017-12-22 15:37

回复 3# 黄先生


非常感谢黄老师的指导,指出了困境的所在。

1、问题多,确实不等于能改善,每个人的能力特长不同,能解决的问题也是不同,这点我认可。

2、发现公司的问题,是我通过对公司考核数据的分析、典型案例分析和员工访谈等多种方式,通过因果关联分析出来的。这些问题都是有数据或者案例依据的。

3、为什么公司高层和骨干不出面解决?要分析这个原因比较复杂。举个例子来说:现场有个设备,10年都没动过,固定资产账面显示净值为零。就是不处理。

4、我确实要考虑去留的问题的。这点黄老师指点的非常好。不是这个层面的人,就不要干这个层面的事,所以,我更应该去关注HR要关注的事情。我觉得吃亏、吃力、吃苦都不怕的,付出有成效就值得高兴的。

再次感谢黄老师的指导,让我对管理的工作又有进一步的认识。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2017-12-25 11:29


1、任何问题的解决都离不开团队这个背景,团队不作为,或者牵头人——老板不作为,结果就是死。

2、建议去孔夫子网买几本正略钧策公司出的咨询管理的书,其中一本对地产、金融等公司的问题做过全面的分析,有助于你学习。 如果你后期考虑长期从事制造业,建议对相关的生产、质量、物流、销售等管理全面深入的学习,否则你前期分析得到结果可能存在被误导,被表面现象掩盖的情况。

3、可否复杂的答案简化,否则永远无法解题。如老板自身局限、股东影响等等。

4、吃亏、吃力、吃苦的前提是做好信息收集、分析、选择,更多时候这个三吃是没有正面回报的,在你这个层级,选择比执行更急更重要。


1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。

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钟文机

发表于 2017-12-27 11:48

回复 5# 黄先生


谢谢黄老师的指导,我现在在和领导和集团人力资源部多点沟通,找问题的解决的方法。您推荐的书已买了,多学习是一件好事!

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Sir

发表于 2018-2-11 12:07


为什么大股东决定股权转让?

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