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求助,没有管理经验的网店老板怎么带团队?

发表于 2018-5-3 02:39 浏览:1292  回复:2 投影模式
同行标签:选人用人人员培养与激励团队建设家居用品


本人是经营线下画廊的,15年开始将线下的画一步步搬到淘宝上,开始有一些成绩,在16年挣了二百多万,17年开始招团队,小城市不停的招不停的辞退,结果一年下来只有一个客服留下来。

17年成立公司,置办场地,第一批招进来的美工、运营与客服,目前还有一个客服在,一直在做客服加财务——他跟着我们工作一年多了。但我老婆认为他对工作的智商上有很多缺少,另外在工作积极性上也并不是很高,之所以能一直坚持下来,是因为我本人比较懒经常不怎么去公司,算帐及之类的事情上也没有非常多的精力去做。这些都是后话,主要工作都是我与老婆夫妻店做起来的。


现在的问题是,目前高薪招了团队。

运营总监——

他从开始与我接触就有很多欺骗我,抬高自己的问题。很多事情上都把我耍的团团转,而且现在我从原来的油画类目在他的合作下已经快要上线女裤类目——跨了类目来做。并且工资与提成上抬的非常高,我后来了解到他之前的工资最多就六千,而我抬了九千,并且有补助之类可以达到一万多。

从四月开始做工作到现在,虽然每天也在加班(第一个月,我全力让所有人加班),但业绩并不好。虽然有很多准备工作,但事情一直做不起来,业务水平上面也并没有看到多少(也许是我没有看到更多的)。而我要求制定绩效,这月也赶活加班,这种事情也比较不愿意去做。与美工推广搞小团体,在背后不停攻击我说不懂乱指挥,说我几句就没话说了的嘲讽——当然我并不在意这样,或许我应该在乎。

总体看起来我现在感觉就觉得自己非常的失败,高薪养着一个并不是很有用的人。


美工——

小城市美工非常难找,而我和老婆是设计出身,对美工的要求非常高。当初与他沟通上面觉得他非常不错,又还是在职的,从隔壁城市跑过来面试。我立马将工资提到了八千,高过之前六千。通过一个月做下来,一肚子苦水。觉得他的水平真的很一般,仅比16年招的4500的美工水平略高一点。而他在这个5月也不愿意再加班将工作做起来,对绩效考核也不认同,并且与总监形成很好的联盟之类的关系。

之前因为他有烟瘾,这月开始我让他在小办公室与总监一起坐。因为4月在公司里几乎半小时不到就要起身去厕所抽烟——我并不反对抽烟,但这个月我在公司感觉到这个事情一定要解决的时候,想让总监与他去沟通换工位的事情,总监非常不情愿,并且与我说了一堆大家想把事情做好,像这种小事,太认真。是不是以后我上厕所也要定时定量之类的话。让我感觉非常不行。


推广——

工作认真,一直感觉比较勤劳,但给我的感觉,业务技术并不过关,而我工资又给高了,达到了八千,虽然总监说给的还不够,达到业绩水平的话要再加提成利润的5%。这让我感觉非常的慌,因为其它公司的底薪都是四五千,而我直接给大家都是非常高的底薪,这次绩效里拿出来10%来作为考核,他们却在一起商量了一下午,在我不在的时候把财务(跟我一年的客服)说了半天,大家不工作在商量这个事。

虽然底薪里拿10%出来做绩效这个事情,我只跟美工说过,推广那边没有说,造成这三个人对这个事情比较反感。包括客服(其中有一个是总监的妻子)——她业绩很好,工作能力上也可以看的见的不错。但是他们这样的同盟关系,感觉就是在跟我作对。

虽然最近我也将工作任务细化,并且绩效也要求总监做出来,但他一直拖,今天开会时说要做好,但现在也没有给我就提早下班了。


我自己——

我是一个家庭观比较重的人,夫妻二人自己带孩子,虽然公司离家比较近,但我一直没办法做到准时上班,一般只在下午到公司——因为我晚上工作比较晚,而早上孩子的事,妻子一人也无法处理(她早上有很多下单之类的事情一定要处理,我得带孩子)。

九月孩子上学,会有一些改变,但可能最重要的原因是我的管理水平都是纸上淡兵,并且没有亲力亲为,专业程度与管理能力都比较低下。虽然靠运气将产品卖出去挣了一些钱,但对公司来说,我的智商与投入远远不足,才会导致这样的事情。所以主要问题在我,但很多错误已经形成,我现在不知道如何做?

是将这三角关系全部辞退呢,还是坚持让他们出业绩(目前总监给美工与推广的目标定的非常小,工作量很少。但远期的目标定的很大,导致我怎么说,他会说工作完成了啊,远期的目标没有一步到位的,需要时间——给我感觉就是想拿死工资碰运气拿提成)。

目前我淘宝一家老店,去年营业额是250万,今年定的目标是500,但这二个月一直是没有达到去年的目标,并且对店铺的优化也还没有进行下去。

新店一家老店的扩展店,与裤店天猫店,投入一个月时间与不少金钱,也没有产出一直还在投入,并且我认为各方面做的事情都是比较缓慢,特别是5月开始。

向大家请教,我应该怎么处理?

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匿名

发表于 2018-5-19 16:05

回复 1# 方伟 


现在在网店卖画有很多种画品的种类可以尝试,比如浮雕画,实物画,纯手绘等等,你可以从自身的油画类上去扩展,女裤的运营方式与画品有诸多不同,不建议跨品类去经营。

一个不合格的运营是带不好团队的,建议辞退换人。你本身经常不在公司,招一个能帮你分担更多公司事务的运营就更显得重要了。

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匿名

发表于 2018-7-7 14:08

回复 1# 方伟


1、理清老板与运营总监的责权利划分,清晰定位岗位职责。

弄清楚运营总监是统管全局的总经理,老板是“甩手掌柜”的董事长;还是运营总监只是负责运营推广的部门负责人,老板自己才是“与兄弟们战斗在一起”的总经理。

如果是前者,那就要充分放权,就算目前运营总监能力不济也要放权,只有放权才知道他是否胜任,同时要努力寻找备用人才(潜在的替代者)。

如果是后者,那老板就不能以各种理由推迟或者不到公司,不能经常性缺岗。总经理是需要和战斗人员在一起的人,一个动不动就找各种理由离开自己队伍的将军注定将成为一个“光杆司令”。同时要对运营总监进行目标分解、任务分配、工作指导、执行检查以及绩效考核等一系列授权和管理工作,制定目标、计划、任务以及绩效方案时可以和运营总监商议,不过一旦敲定就要坚决执行,哪怕对方不服或者以走人相威胁也要执行,这种执行不仅仅是要维护个人的威信,还是在向整个团队传递团队意志和公司文化。

2、运营总监≠总经理

在电商公司,一般有运营岗、设计岗、客服岗、仓储岗等等,一般运营总监需要和其他各岗位密切沟通,协调配合,以期提高整个团队的运营效率,久而久之,很多运营总监就会有一种自己才是“掌控全局”的大BOSS的错觉。其实,工作内容的沟通、协调和配合并不能取代组织关系,除了运营岗之外的其他岗位的汇报关系应该都在总经理那里,她们的目标分解、绩效考核、工作检查、人事晋升及任免等等都由总经理直接负责,运营总监的意见最多只能作为一个参考,除非运营总监是总经理兼任的。

3、小地方≠招人难

作者在文中表达了小地方招人难的困惑,其实不仅仅是小地方,大地方也是如此,招人从来就没有简单的,要找到合适的人更难上加难。招人除了要讲究方式方法和策略之外,很多时候找到合适的团队成员还要看机会和缘分,急不来的,人为的抬高工资以期快速招到人,这样做只会是“拔苗助长”,适得其反。

招人难只是表象,关键是要发现工作机会和人力资源的价值匹配,找到合适自己公司提供工作机会的人才是关键。人对了,事情才能做对。

4、夫妻店转型升级为公司,缺少的不仅仅只是“如何带团队”的问题。

a 一般夫妻店没有管理的问题,或者有很少的管理的问题,所以没有管理成本。公司则不一样,不仅有管理问题,还有管理成本,而且还是很大的一部分成本。所以,在给产品或服务定价的时候,就需要把这部分成本考虑进去。不然就算销售额一样,成本高了,公司的利润反而不如夫妻店,导致老板认为“人才无用”,最终又辗转回到夫妻店,发展一段时间感觉有些累,或者发展还可以,就又想着做公司,如此往复。

b 夫妻店只要盈利就能生存,而公司则需要发展,不发展就会消亡。作者描述了很多公司的问题,这些问题可以理解为是因为公司没有发展,如果公司不断发展壮大,很多问题就会在发展中得到解决。创业公司的很多问题都是“闲”出来的,也就是人多活少造成的。如果大家忙都忙不过来,事情堆事情,时间赶时间,业务追业务,不仅大家没有时间嘀咕自己的小九九,而且团队也会有成就感。那是一个客服一天接待30个人和一天接待300个人的差距,那是一个美工一天做10张图和一天做100张图的差距,那是一个运营10天设计一个活动和一天设计10个活动的差距。

c 夫妻店盯的是利润,公司则要盯人均GMV和增长率。比如夫妻两个人一天GMV是200万,人均GMV是100万,现在招了4个人,加两夫妻一共是6个人,一年的GMV是300万,表面上看是增加了100万,但是人均GMV却从原来的100万降到了50万。再比如,夫妻店的年增长率为30%,招了4个人,增长率反问下降到10%。这个时候,做再多的管理都难以解决团队暴露出来的问题,因为成立公司的目的就是要实现1+1大于2的目标,至少也要等于2或者略大于2。如果1+1不仅不大于2,反而小于2,那么大家就会失去信心,就想散伙算了。

5、具体建议

a 开掉推广,让运营总监兼推广。理由有3:①推广技术不过关,能力与价值不匹配;②鉴于公司目前的现状,推广最好由运营总监主导,找一个运营助理辅助,专门设置一个推广岗位,和运营总监职责重合了。③团队过于臃肿,需要“瘦身健体”,同时给团队释放一定的危机意识。

b 分别找美工和客服单独谈话,深度沟通。目的:首先是明确组织关系,明确自己才是他们的汇报对象,才是他们的老板;其次是明确他们的绩效目标,如果完成,可以奖励其中一个(这次奖励可以偏重一些),树立榜样,向公司的人传达一个信息,那就是不管是谁,不管是什么岗位,只要干得好,都能或者奖励和提拔;第三,要让美工、客服和运营之间除了相互合作之外,也要简单的相互监督,这种监督不是说要去管理,而是要给老板提供信息。

c 不论什么理由,老板自己尽量和大家保持同步上下班,如果实在无法到公司,也要和团队成员沟通,给大家一个“我一直和你们在一起”的印象。如果条件允许,老板可以独立办公室,公司小的话,如果老板在,大家可能放不开,公司氛围估计会不太好。

d 先解决人的问题,再去重新制定目标,和团队沟通执行进度,提出解决方案,检查监督执行。但目标该定多少,要不要拓展类目,要不要增加渠道店铺等等战略性质的事情,团队讨论可以,但最后做决策的肯定是老板本人,因为谁决策,谁负责。

1人觉得具有操作性。

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