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哈佛案例潮宏基的黄金管理法则

发表于 2018-9-11 21:58 浏览:367  回复:0 投影模式
同行标签:绩效管理职场冲突沟通与协调生产经营管理生产制造加工


发表在《哈佛商业评论》中文版2008年第4期

作者:黄铁鹰 梁钧平 解浩然 王锦刚



员工偷盗是黄金珠宝首饰加工业的顽症,潮宏基工厂为什么能独善其身?

这是一个发生在广东珠宝首饰行业的真实案例,我们在长达半年的跟踪观察和研究后发现,它所揭示的问题已远远超过了企业管理。它逼着你重新审视人性,挑战基本管理常识。也许你会不同意本文的观点,但你不能不认真思考我们这个民族在迈向现代化进程中出现的这些新的管理现象。


偷盗成风的首饰加工业 

深圳水贝工业区的某黄金珠宝首饰加工厂,早上8点钟,陆续有员工来到厂区。他们走进更衣间,脱下外衣,穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服,穿过一道金属感应门,进入生产区域。在接下来的8个小时内,没有特殊情况,他们不得中途离开生产区域,吃饭也必须在工厂食堂内。如果一个员工上厕所过于频繁,或者经常出现在过道上,就会有保安跟踪而来,用手持金属探测器对其进行检查。下午5点半下班时,员工们再陆续穿过金属探测门。如果探测门报警,员工们就得在众目睽睽下,接受保安用手持金属探测器对其进行的检查,其严格程度丝毫不亚于机场的安检。而一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失情况,所有相关人员都得在保安的监视下被搜身,先由管理人员搜工人,然后管理人员互搜。

上述场景并非特例,广东深圳和番禺的绝大部分黄金珠宝首饰加工厂都采取这种管理方法以防原料在加工过程中丢失。这些工厂一般都有着严格的物料控制制度,每一步物料转移都有账。哪个环节的物料发生遗失,就由该环节的员工赔偿。有些工厂还会用电脑系统控制物料的发放与回收,以实现对物料的即时控制。然而,即使是这样,物料丢失仍然屡见不鲜。员工甚至可以通过头发、指甲缝和鞋底把金粉、金片和珠宝夹带出去。

黄金珠宝首饰加工厂的偷窃包括以下四种行为:1、管理人员监守自盗;2、工人偷自己加工的原材料和产品;3、工人偷窃同事加工的原材料或产品;4、捡到工厂的东西,据为己有。对于偷窃现象,最初各个工厂先是通过法律途径处理。人抓到后,移交给公安。可是公安资源有限,查案和抓人,往往还要工厂出钱。特别是偷窃的员工太多,公安也处理不过来,或者抓到后很快又放出来,这些人又到其他工厂工作,继续犯同样的事。面对法律失效,每个工厂开始自己寻找解决办法。有些工厂雇用一些退伍军人来当保安;有些工厂查到偷盗的员工后,往往会痛打一番并在厂里游行示众,可是即使这样的严酷方法也不能阻止偷窃行为。

于是,工厂对于防盗的管理方法不断创新。比如,对于物料主管,香港公司一定会用香港人,大陆公司则一定用老板的亲戚;一些关键岗位的员工,必须有本地居民或老员工担保;每个担保人最多只能给三个人担保;其次,以部门为单位连坐,如果发生了丢失,整个部门都不能下班,直到明确物品的去向;此外,许多工厂联合起来,建立一个有偷窃前科员工的黑名单,所有上了黑名单的人,这些工厂都不予录取。

正所谓上有政策,下有对策。担保措施出台后,在工厂附近马上出现了专门买卖空白担保书的职业,假身份证的制作生意也日渐红火。在那些实行部门连坐的工厂里,只要发生偷盗行为,往往是整个部门员工都有这种行为——因为原来不偷的员工,认为不偷也会受罚,还不如自己也偷;还有些人,自己的物料被别人偷了,就去偷别人的。这样一来,黑名单的队伍日渐庞大,以致在有的工厂,对某个地方来的员工采取一概不要的歧视性政策。

便利的销赃市场也为偷盗成风的黄金首饰加工业煽风点火。在深圳和番禺两地的黄金首饰加工聚集地,往往有整条街的“打金店”。这些名义上加工金银首饰的店,实际上都在暗中收购工人偷出来的金粉和金片。这些打金店的老板,往往就是早期的打工者,也许是厌倦了工作的枯燥,也许是因为有偷窃前科无法在工厂中再就业。每到下班时间,打金店老板雇用的“小弟”就站在工厂门口,询问出来的工人有没有金卖。更有甚者,很多打金店还开办所谓的“黄金首饰加工培训班”,培训班中不仅传授首饰加工技术,还传授如何在加工过程中盗窃黄金和“换石”(把小钻石带人工厂,不断地偷换成重量接近、难以辨别的大一点的钻石,如此反复多次,最后就可以将一颗大钻石带出工厂)的技术。那些刚刚离开土地的农民工,经过这样的速成培训,就可以以熟练工的身份找到工作,同时也获得了“盗窃技术”,并能顺利地销赃。


员工为什么偷窃

黄金珠宝首饰加工业有两个显著的特点:一是资金密集;二是劳动技术密集。开办一个加工企业需要大量资金,以购买相应的设备和原材料。另外,企业还需要大量熟练技术员工。黄金珠宝首饰是工艺品,没有办法大规模机械化生产,很多工序只能靠手工完成,因此,在黄金珠宝首饰的加工费中,人工是第一大成本要素,一般占到40%以上。

世界上从事黄金珠宝加工业最多的就是以色列人、印度人和中国的潮汕人。中国的黄金珠宝首饰加工业,先由潮汕人在香港兴起,并在改革开放后进人广东,主要集中在深圳和番禺两地。这两个地方汇集了上千家黄金珠宝首饰加工厂,加工量占整个中国的80%以上,也是世界黄金珠宝首饰的主要加工区。

很多读者也许会问,在管理如此严格的黄金首饰加工厂,为什么有那么多员工宁愿冒着被游街和毒打的风险,顶风盗窃?其实,像所有社会现象一样,员工偷窃的背后也有多种原因交织在一起。

少奖多罚 在首饰生产过程中,基本上每一个环节都会发生材料损耗,这种损耗有可能是工艺造成,如金属在高温下的挥发,也有人为原因,如加工者不熟练、不精心或偷窃。款式复杂和质量要求高的产品,材料损耗也较高。由于首饰款式多、批量小和手工加工等原因,工厂在加工前无法准确核定每种产品的原材料损耗额。但是为了降低成本,每个工厂仍会根据经验值为每一种产品确定一个损耗定额,然后根据员工实际损耗与定额的差距决定奖惩。由于员工技术水平参差不齐,有的损耗多,有的损耗少,当有员工偷窃金粉时,工厂就更分不清哪些损耗是正常损耗,哪些是故意造成的了。于是,为了降低原材料损耗,深圳和番禺的首饰加工厂大多采取少奖多罚的政策——对员工节省下来的原材料,只按50%的市场价格奖励;而对超过定额的损耗,则按市场价格的150%惩罚。

这种不平衡的奖罚制度同上世纪九十年代珠江三角洲涌入大量外省农民工有直接关系,当大街上有成群结队找不到工作的人时,有工作的人就只能忍受这种不合理的制度。但是,这种不平衡的奖惩制度在帮助老板们提高效率的同时,也带来了不可避免的副作用——加大了员工隐藏和偷窃原材料的动机。

很多员工认为正是这种不平衡的奖罚制度,导致员工在原材料节省的情况下,把节省下来的原材料(主要指金粉)藏起来,以备以丰补歉,或者偷带出去卖市场价。可是老板们却不同意这种说法,他们说,员工之间互相偷的现象也很普遍,显然这是员工偷盗成风的文化使然。如果按照市场价格奖励节省的材料,暗偷就会变成明偷,成本会大幅提高,工厂很快就会被淘汰出局。而奖少罚多的政策则能把技术水平低的员工很快淘汰出去,使工厂保持竞争优势。

另外一方面,如果大部分员工都可以获得一个稳定的材料节省收益,工厂就会认为材料损耗额度定高了,于是就会调低额度,员工收入就会降低。由于首饰原材料贵重,难以准确核定损耗定额,很多厂家甚至会在加工过程中多次调整损耗率。这样一来,为了保证收入不降低,员工在节约多的时候,就会把一部分金粉藏起来或带出工厂,不让工厂知道材料的真实损耗率。这同计件工资的员工为防止工厂降低计件工资单价,有时集体怠工的道理一样。

收入低下 上世纪九十年代,黄金珠宝加工业员工的工资水平很低,学徒工在三个月的试用期内,底薪只有两百元,即使转正之后,技术水平提高到一定程度,平均工资也只有一千多元。如果一个员工能节省10克金,工厂对他的奖励与他将10克金卖给黑市相比,差价高达700多元,这已经超过半个月的工资了,因此“贫生盗”的规律就会起作用。

工厂回收工人节约的金粉,不仅价格比黑市低一半,而且由于金粉回收量不大,回收过程又细致琐碎,工厂一般都会一段时间结算一次,比如说两个月。由于金价的波动或者员工的高流动率等原因,这笔合法收入对员工来说很不稳定;加之,生产有淡旺季之分,员工在淡季甚至可能入不敷出,还有被辞退的风险。当员工手头紧迫时,就会产生把金粉偷带出厂的动机。

不偷白不偷 有些员工在家乡养成的顺手牵羊和占小便宜的习惯,导致厂方采取宁可错杀一千、不可漏掉一个的严格监控制度。毫无疑问,这种有损人格的管理制度使大多数员工产生抵触情绪,于是在有机可乘的情况下,特别是偷盗行为得不到法律有效制裁的情况下,不偷白不偷就变成了更多员工的行为准则。另一方面,农民工缺乏反抗不公平的工作和社会环境的正常渠道,在不合理的巨大城乡经济差别的压力下,偷窃往往是对自己弱势境遇的一种补偿。

流动性高 有些离开乡土道德约束的农民工,面对城市物质世界的诱惑自律性较差,认为“抓住了,大不了换一家工厂,谁也不认识谁”。这同新移民人群犯罪率较高的道理一样。而且,由于黄金珠宝首饰兼具时尚和保值的特点,购买主要集中在重要节日,加工业也具有显著的季节波动性。员工在旺季每天要工作十几个小时,淡季则开工不足。为了节约成本,很多工厂在淡季让员工回家或者裁员,旺季到来时再大量招工,因此,这个行业员工的流动性极高。员工的高流动性也导致偷盗成风。

除了以上原因外,还有一些显而易见的因素也助长了黄金行业的偷盗风气。

贵金属的诱惑 贵重的黄金和珠宝对任何人都是诱惑,监守自盗和偷窃是这个行业固有的特征,在全世界都是如此。

便利的销赃市场 行内人说:“有多少工厂,就有多少‘打金店’!赃物的价钱和市场都是公开的,走出工厂不到100米就能把金粉卖掉!”

为了防止偷窃,也为了在竞争激烈的行业中生存下来,广东的黄金首饰工厂普遍采用不平衡的奖惩制度、严格的监视制度以及侵犯人权甚至是违反法律的惩罚方法。这样一来,员工和工厂就站在了完全的对立面,进行着无止无休的较量……

以上种种中原因,谁主谁次?谁是原因,谁是结果?是老板为富不仁,用不公平和不人道的方式剥削农民工,从而导致员工用偷盗来反抗,还是部分工人有小偷小摸的习惯,几条鱼搞腥一锅汤,导致工厂管理者只能采取这种貌似不公平的奖惩制度和不人道的监控方式?

显然这个问题的讨论已超出企业管理的范畴。

但是对企业管理者来说,重要的是这些因素的相互作用造就了当前广东这个行业的现状:一方面,番禺和深圳已成为中国乃至世界上最有竞争力的黄金珠宝首饰加工区之一;另一方面,在这种独特的用工环境下,这些加工厂也形成了其他地区和国家从未见过的独特管理方法。

那些既有社会责任感,又渴望商业成功的企业家们必须问自己:在承认和接受这种环境的前提下,在不违法和尽可能道德的限制下,我们还能不能做得更好?从潮宏基的案例中,我们也许能找到答案。


不偷不盗“潮宏基”

在远离深圳和番禺黄金首饰加工区的汕头,孤零零地有一家黄金珠宝首饰加工厂,商号叫“潮宏基”。这里没有金属感应门,员工上班时也不用更换衣物,打完考勤卡,直接就可以进入生产区。公司的金库打开后,每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”(一个带锁的铁皮箱,里面装的是生产原料:黄金、铂金、钻石和珠宝),来到自己的工位上,开始一天的工作。中午吃饭,他们把“小金箱”锁上,放进自己部门的大金箱里,去食堂或者工厂外面的小店吃饭。下午上班,再把“小金箱”领回,继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回,经物料文员清点后,不用搜身就可以离开工厂了。

当广东其他首饰加工厂的老板们在为员工偷窃问题绞尽脑汁时,潮宏基似乎未被这个问题所困扰。他们是用什么样的方法解决这个问题的?我们对潮宏基工厂进行了仔细的研究,找到如下原因:

制度建设 潮宏基的管理者们相信,控制了过程,才能更好地控制结果。因此,他们在加工物料管理流程方面比同行投入更多的人力,花费更多心思,更依赖于制度。

例如,由于原材料贵重,所有工厂都会采用一人一账的物料管理方式。员工每天从物料文员那里领取、核对和交回物料,因此,物料文员是整个物料控制的重要环节,他们不仅负责物料发放、清点和入账,还掌管保险柜钥匙和密码。所以,很多工厂的物料文员都是由老板的亲属和亲信担任。可是首饰加工是劳动密集型行业,这种一人一账式管理需要很多物料文员。老板的亲信和亲属毕竟是少数人,因此很多工厂物料文员人数不足,物料收验清点时间较长。为了减少收验清点的麻烦,大多数工厂就干脆中午不收货,员工不许离开工厂,只能在工位上吃饭。这种做法不仅剥夺了员工中午休息和自由活动的权利,也使员工产生抵触情绪。不仅如此,用亲信管理物料,由于人治成分大,管理制度和方法也较为粗糙。

  相反,潮宏基的物料文员是从普通员工中选拔出来,可以做到人手充沛。刚建厂时,潮宏基选择汕头本地员工做,随着工厂进一步发展,一些在本厂工作多年的外地员工也开始任职这种关键岗位。普通员工出任物料文员,除了对员工的信任感和归属感产生正面影响外,更要求管理者在物料流程管理上更依赖于制度和科学方法。

  合理让利 潮宏基有相对合理的金粉回收制度。其实潮宏基的物料损耗奖惩制度也奉行少奖多罚的原则,区别在于潮宏基更公平,奖惩都是按市价上下10%浮动,也就是说,对员工节省下来的金粉按市价90%的价钱给予奖励;对于超过的损耗则按照市价110%的比率进行惩罚。因此,潮宏基的员工偷金粉的经济动机不强。工艺精湛的员工在潮宏基因节省金料而获得的奖励有可能比工资还要高。

  消灭了材料“暗耗”(私藏和偷窃),使潮宏基能更准确地制定材料损耗定额,这是潮宏基比同行材料损耗平均水平低的重要原因。潮宏基只做自己品牌的产品,比起那些为别人做加工的工厂(大部分深圳和番禺的工厂都是OEM)来,潮宏基的产品款式更多,批量更小,在材料损耗上不可能像其他工厂一单一耗(一种产品定一个损耗定额),而是一类一耗(一类产品会包括几种产品)。一类一耗的材料损耗定额虽然不如一单一耗准确,但好处是不用经常调整损耗定额,因此也减少了员工因为工厂频繁调整损耗定额而花心思偷藏金粉的动机。

  不仅如此,为了保证员工利益,潮宏基甚至会主动提高损耗标准。建厂初期,员工各自清洗加工的首饰,留在清洗溶液里的金粉归员工自己回收。由于这些溶液易燃、还有腐蚀性,为了安全起见,潮宏基改为集中清洗,清洗回收的金粉也由工厂统一收回。这样做的结果导致员工回收金粉量减少,从另一个角度说,也就是员工增加了损耗。为了不让员工因为安全生产而导致收入下降。潮宏基主动将损耗额度上调了两个千分点。这种做法在同行眼中是不可思议的,在员工可以忍受的情况下,没有几个老板愿意主动增加员工收入,而潮宏基却做到了。

  员工参与管理 在大多数深圳和番禺工厂里,工人的计件工资往往由厂长或工价员一人确定,而潮宏基的计件工资由工资工作小组制定。工资工作组由厂长助理、人事主管、业务部门主管和员工代表组成。工资标准确定后,要试行半年。在试行期,员工可以提出申诉。工厂通常不会以降低生产成本为理由而降低计件工资标准。这是潮宏基员工收入比同行高的一个原因,因此,潮宏基员工的归属感强,流动率远远低于同行。

  潮宏基工厂的管理者相信,人性本善,员工愿意互助。当某小组发生物料丢失时,潮宏基规定由小组员工自己决定怎么处理,丢失者可以要求别人帮助他找回,也可以向主管提出搜某些人的身,或者选择自己独立承担损失。同组员工有帮助别人找回丢失东西的义务。除此之外,潮宏基还会奖励捡到东西的人。奇怪的是,绝大多数员工捡到东西交回后,并不要奖励,因为他们认为谁都有可能大意,自己得奖的同时,别人就会挨罚,他们觉得对不起丢东西的人。于是,在潮宏基,那些丢失的东西被别人找回的员工,往往会请人饮茶或送烟以表示感谢。潮宏基经常有清洁人员拾金不昧的事情。在这种文化下,偷东西的人自然待不下去。

  不仅如此,潮宏基非常鼓励员工创新,潮宏基认为一线员工直接面对问题,熟能生巧,往往能产生思维上的突破,带来效率上的提升。比如产品定价部门需要测量产品的规格,传统做法都是用一把尺去量,后来,有员工建议把尺子刻度刻在桌子上,效率立刻大幅提升。对于员工创新,潮宏基除了给予物质奖励,还会有精神奖励。比如,如果某员工提出了一项创新技术,公司就会用这个员工的名字来命名这项技术。

  职业安全 潮宏基的管理者相信要让客户满意,必须先让员工满意。想让员工满意,员工就必须有活干、有钱拿。潮宏基有自己的品牌和渠道,自己设计的产品自产自销,因此在淡季时可以比同行更好地安排生产,从而缓解淡季员工缺活干的压力。这也是潮宏基员工比同行收入高的主要原因。(尽管汕头人均收入低于深圳和番禺,但潮宏基员工的平均收入却比他们在深圳和番禺的同行高30%左右)如果在淡季实在找不到活,潮宏基会对员工进行带薪培训或者让员工带底薪轮休,这也是绝大多数同行不愿意做的。

  在潮宏基,厂长要解聘员工,必须先同部门主管商量。这和大部分工厂厂长一人直接掌握员工的“生杀大权”有很大区别。有些厂的员工为了保住饭碗,每月都要行贿厂长。但在潮宏基,除非员工严重违反制度,工厂一般不会贸然开除员工。如果是工作态度问题,一般由主管提示其改进,二次不改进的才辞退;属于能力问题的,一般也会给机会调整到其他岗位。

  信用文化 汕头本地没有懂首饰加工技术的人,潮宏基只有从深圳和番禺高薪聘请师傅从头培养自己的员工,这样做虽然起步慢,但带来的好处是潮宏基大部分员工都是本地潮汕人,潮汕人非常在乎自己的名声(信用),这同潮汕人历史上流传下来的商业文化有关;加之在本乡本土打工,自律性较强,小偷小摸的相对少。大部分员工都是自己培训出来的,也就减少了偷盗文化的污染。

  销赃不方便 潮宏基是汕头唯一的黄金珠宝首饰企业,虽然没有了成行成市的便利,比如技术员工不充分,配套行业不方便,但也少了那些引诱员工犯罪的“打金店”。在我们的调查中,一个曾在深圳工作的员工说:“在这里偷了金粉出去,也没有地方卖。”

  无独有偶,潮宏基员工不偷东西的原因也是六条。这些原因,谁重谁轻,谁是原因,谁是结果?是在乎名声的潮汕人偷东西的少,还是潮宏基人性化的管理使员工“性本善”得以充分发挥?这又是一个先有鸡还是先有蛋的问题。

  但是,在乎结果的企业管理者不能不关注的是:潮宏基这一套组合拳毕竟是有效的,它竟然使这个也坐落在广东,每年加工上亿元黄金珠宝首饰的工厂,真的废弃了那种“喊打喊杀”、家家都用的金属探测门和搜身制度!从管理学的角度看,这套组合拳,可谓拳拳相扣、天衣无缝,简直是管理科学在现实中完美的体现。于是,我们不禁要问:潮宏基的管理者是什么人?这套管理方法是怎么发展出来的?请读者跟随我们一起,去听听潮宏基的几位管理者是如何回答这些问题的。


  对话潮宏基

  听说潮宏基以前也搜身,后来怎么放弃的?

  林军平:在开办初期,我们的第一任厂长是从番禺请来的,他按行业惯例,也对员工采用同行的搜身制度。经过一段时间后,我们发现员工本来没有偷窃意识,但是这种监视反而把员工注意力引向一个他们本来不关注的地方,等于提醒他们偷窃,同时让他们有不被信任的感觉。设想一下,谁愿意被别人认为是偷东西的人?于是,有些人开始钻空子,工厂就更加不信任员工,搜身也就不可避免了。

  何文波:我也被搜过身!在潮宏基工厂创建初期,我当会计,当时也被搜过身,感觉人格不受尊重。当时工厂小,员工少,搜身也方便。发展到2003年,员工增加到三百多人,搜身难度就大了。在其他厂做过的员工,觉得被搜很正常,但是潮汕本地新招的员工,对搜身抵触情绪很大。有些女孩子说:“给你在这里摸来摸去,以后嫁给谁?给十万块也不干!”

  每天搜身行不通,我们的管理方法就得变,改为在下面三种情形时才搜身:1、在珠宝丢失的情形下搜身;2、在每个月回收金粉时搜身;3、不定期的突击搜身。金粉一般是一月回收一次。以前有员工等到月底,估计出自己的损耗率是多少,留足这一块,剩下的就想带出去。后来我们用市价90%的价钱回收,员工偷金粉的动机就小了,于是,我们就逐渐取消了搜身。

  黄淹平:我在深圳黄金珠宝行业做了十几年,我知道搜身尽管是惯例,但实际上搜一千个人,也搜不到一两个夹带金粉的人。如果员工真想偷你,通过搜身根本查不出来。搜身只有一个好处,能够避免大批量偷盗事件。比如,一个人丢了金,他就偷别人的,结果出现互相偷的情况。其实搜身在心理上的作用要大于实际作用。可是,在现在的深圳和番禺,搜身的心理阻吓作用也越来越小了,因为即使对偷窃者毒打和示众,他们都不怕,谁还怕搜身?

  这个行业的新员工多,熟练程度低,加之工资是计件的,他们不仅赚不到足够的工资,还可能因为损耗过多要赔钱,所以员工流动率很高。上世纪九十年代劳动力来源多,招10个人会有100人来应聘,工厂不怕找不到人。但是汕头劳动力一直紧缺,招10个人,基本上挑不到几个人,不仅如此,汕头员工对搜身很抵触。由于用工环境和人的价值观不同,管理方式就要跟着变。搜身招不上工人,那就只能从不搜身上想办法。其实,任何工厂都不能完全避免员工偷窃行为。我们要做的是,把制度规范以后,引导大多数员工向好的方向走。比如,我们的材料和制品收发流程,就比别的工厂花了更多精力和人力。

  不搜身,你们不怕员工偷吗?

  林军平:2002年我开始接管生产部,我认为从番禺来的厂长的管理方式做不大,也不敢让他做大。因为摊子越来越大,他一个人无法有效管理这么多。权力全部集中到厂长一个人身上肯定会出问题。大型工厂的管理必须要授权。但是,授权之前一定要建立好流程和制度,让大家按照这些标准去做,否则没有标准,还是人治。

  后来,我们选何文波做新厂长。何厂长不是这个行业里的人,但是他有良好的财务训练,我们想用现代管理观念去改变这个行业的一些做法,恰恰看重他的行外人身份。正因为他对“行规”不懂,所以才能比较开放地看问题。其实,一个工厂能做成什么样,并不在于厂长有多内行,而在于他能建立什么样的管理机制,带出什么样的下属。

  我们自己培养的员工逐步增多,他们对工厂有比较强的认同感。我们也分析了,如果不搜身,是否会给工厂带来很大的风险。后来我们在实践中发现,我们工厂的偷窃只是极个别现象。搜身其实是管理“下下策”,不能解决根本问题。如果你每天想怎么防备他,他每天就会想怎么偷你,像监狱的犯人一样,他们会把创新能力在盗窃方面发挥得淋漓尽致。于是,我们知道了,对人的管理,不论管理如何严格,制度怎么科学,如果不能激发人的内在东西,一定管不好。

  听说你们也开展“思想教育”?

  林军平:除了制度上的保证,我们也努力培养一种不偷窃的正气文化:如果大家都不偷,你也就不好意思偷,最终使偷窃的人在企业里待不下去。

  其实这个行业的偷窃很多是发生在员工之间。一个人工作时,连两边的同事都不敢相信,整天防着旁边的人偷你东西,怎么可能全身心工作?被别人偷了一小片金片,这一天就白干了,甚至还要亏钱。所以可以想象,其实大多数员工都非常讨厌偷窃者。一个人如果希望在公司长久做下去,他一定会关注同事的看法。重要的不是公司信不信任你,而是周围的人信不信任你。我们试图营造的就是这种氛围,让人受到文化的制约,而不是仅仅靠厂长和制度来管。

  当然这样做的前提是要让员工接受一个基本的价值观,什么是对的,什么是错的。不能像其他工厂那样,员工之间互相交流偷窃手段,不以为耻,反以为荣。在潮宏基看到违规的行为,员工会直接找厂长举报。厂长不仅会奖励他,还会替他保密。潮宏基员工这种相互信任的风气和习惯,同我们的员工大都是自己培养的有关。外面来的熟练工,我们会多加关注,警防他们把行业内的一些不好的东西带进来。潮宏基员工收入比同行高出近30%,可是你们工厂赚钱还比同行多。这是为什么?是不是因为你们自己也做零售,因此给自己工厂的加工费比较高?

  潮宏基员工收入比同行高出近30%,可是你们工厂赚钱还比同行多。这是为什么?是不是因为你们自己也做零售,因此给自己工厂的加工费比较高?

  林军平:不是。加工和零售都是潮宏基自己的生意,没有理由把左口袋的钱转到右口袋。为了保证我们工厂的竞争力,我们规定潮宏基所销售的产品必须有一定比例由外厂加工,这样我们就会清楚自己的质量标准和成本是否合理。经过几年来的对比,我们现在很确信自己工厂的加工质量高于同行平均水平。因为尽管外厂加工量只占销售量一小部分,但外厂的产品和潮宏基本厂的产品次品率之比却为5:1。

  不仅如此,我们工厂的效率也比同行高出近一倍。在深圳和番禺,像我们这样规模的镶嵌厂和素金厂每年利润一般在两三百万和三四百万之间。而潮宏基镶嵌厂的利润有四百万左右,素金厂的利润有六百多万。

  这当中原因主要有三点:一是我们产销一条龙,工厂可以做到淡季不淡,生产任务平稳;二是员工劳动效率高,因为我们厂的员工把更多心思和精力花在干活上;三是我们减少了偷窃的浪费,在一些标准化工序的材料损耗上,潮宏基一般要低于外面的工厂。

  何文波:我认为要真正提高工厂效率,一定要人性化管理。管理不人性化,既招不到人,也留不住好员工。所谓人性化,就是做事情要换位思考,站在员工的角度去想,把制度设计与员工的内在需求结合起来。其实推行人性化管理的难点在于,管理者能不能过自己这一关。比如我们提倡人性化管理,就要把人的安全放在利润之前,宁愿少赚点钱,也要保障员工安全,为此我们把洗金程序集中起来。可是,这样做的另一个结果是员工少回收了金粉,收入受到影响。员工收入少了,就会不开心;员工不开心,我这个当厂长的就睡不着。为什么?员工有怨气,效率就要下降。所以,我们决定给员工的定额加上两个千分点。我的收入与工厂利润直接挂钩,这样做相当于是从我的口袋里拿钱补给员工。

  黄淹平:潮宏基工厂的生产效率高,同我们员工流动率低有很大关系。员工赚钱越多、越稳定,在一个厂做的时间就越长;手工业这种活,做的时间越长,技术就越好。我们的员工满意度调查显示,满意度最高的是那些曾经在深圳和番禺做过,后来到潮宏基的员工;其次是在潮宏基工作了几年的老员工;最低的是新加入的员工,因为他们技术还不熟,收入比较少,而且也没有和同行的对比。潮宏基骨干员工平均厂龄在5年以上,这个比率远远高于同行。员工整体技术水平高,人均生产效率自然高。

  潮宏基的这种管理方式,可以在其他企业复制吗?

  林军平:潮汕自古有一种信任文化。我最初做生意缺钱的时候,父辈的一些朋友借钱给我渡过难关,连借据都没有要一张。他们借给你,完全就是因为相信你的人格。你可以骗人,但只能骗一次,因为下一次所有人都不再信任你了。所以,在潮汕文化下做事,首先必须想到怎么让人信任你。潮汕人的信用文化很传统,也很顽固。比如,尽管我是学财务出身的,可是现在如果有朋友向我私人借钱,我还是不好意思开口让人家写张借条。我觉得我们的管理方法可能在其他企业无法复制,因为那些企业所处的氛围和我们不同,单个企业很难改变大环境。

  黄淹平:我们的管理制度同我们厂本地员工较多有关。人在家乡都会比较注意自己的名声,更顾及自己的面子,铤而走险的人少。在我们工厂打工的都属于汕头人中比较老实的,那些敢于冒险的汕头人,或者走出家乡,或者自己做老板。而深圳和番禺两地的工人90%以上都是来自全国各地,一般来说敢走出家乡的打工者胆也都比较大。

※※※

  这是一个非常有趣的案例,在偷盗成风的广东黄金珠宝首饰加工业,地处汕头的潮宏基却能独善其身,比较理想地解决了员工偷盗的问题。潮宏基的成功,是因为潮宏基工厂相对特殊的地理位置(其他工厂大都在深圳、番禺),抑或它们产销一体、拥有自主品牌,还是因为它们自成体系的管理方法,这的确值得我们深思……


  潮宏基概况

  潮宏基珠宝有限公司的创始人是1972年出生的汕头人廖创宾先生,他十九岁就开始跟随父亲到东北做黄金首饰的批发和零售。1997年,廖创宾开始创建自己的品牌——潮宏基珠宝,在全国主要城市开设首饰专柜。最初,潮宏基的产品通过深圳和番禺的工厂进行贴牌生产。由于消费者的鉴赏水平不断提高,对款式、品质、售后服务的要求越来越高,1999年潮宏基开始在汕头开办自己的加工厂。

  潮宏基工厂的管理者

  林军平:1971年出生于汕头,潮宏基副总裁,是创始人廖创宾的好友和妹夫,中山大学EMBA。1992年财务中专毕业后,自己做生意,兼帮廖创宾创业。1999年入股潮宏基,先后担任行政人事部经理、生产事业部总监等职,负责公司产品研发、采购、生产以及物流管理。

  何文波:1970年出生于广东揭阳,

  林军平的中专同学,潮宏基珠宝镶嵌分厂厂长。1992年曾做过企业会计、房地产和贸易工作,2000年应林军平邀请加入潮宏基,帮助筹建镶嵌分厂并担任会计,2003年担任厂长。

  黄淹平:1968年出生,江苏丹阳人。潮宏基素金分厂厂长。在江苏技校毕业后,九十年代初在香港人创办的深圳万雅首饰加工厂从事模具设计等技术性工作,后转为管理层,成为设计部门负责人。2003年,被林军平请到潮宏基组建素金首饰分厂并担任厂长。


  黄铁鹰的点评

  这个发人深省的案例提出的问题远远多过它的答案。它鲜活地揭示了作为“世界工厂”的中国劳动密集型加工行业的工人现状,以及他们的道德和法律意识。这种工业盗窃并不只是首饰加工行业的个别现象,很多行业都有类似情况,比如在一些地区的电子厂周围到处可以看到收购电子元件的电话号码。公安机关也曾破获整条生产线员工一起协同盗窃零件出来组装成品出售的案件。这种现实是中国企业管理者必须面对的,也是快速进入工业化的中国必须付出的社会成本。

  潮宏基的案例告诉我们,企业家和管理层其实也是环境形成的原因之一。潮宏基员工没有偷盗习惯固然同该厂孤零零处在汕头有关,但同潮宏基的一系列科学管理方法也有关,两者相辅相成,缺一不可。较晚进入加工行业的潮宏基,完全可以像同行一样采取搜身的管理制度。如果潮宏基一直按着番禺来的厂长的管理方法,或者如果潮宏基当初把工厂也建在深圳和番禺,潮宏基能否发展出这套高明的组合拳?

  然而,潮宏基偏偏把工厂设在没有黄金珠宝首饰加工业的汕头,他们最初选址的理由简单得不能再简单:“因为总部在汕头,加工的东西贵重,工厂放在一起好管理。”当时谁也没有想到这个不方便的厂址倒成为远离盗窃文化的屏障。我认为正是这道屏障,潮宏基才能发展出这套相对人性化的管理制度和方法。这种偶然性一定会使那些想在这个案例中学到制胜法宝的人感到很丧气,因为这个偶然是无法学习的。

  不仅如此,潮宏基先是销售起家,有了品牌和渠道后,再进入加工环节,因此潮宏基的工厂才能做到淡季不淡,员工的收入才能比同行既高又稳定。毫无疑问,这是潮宏基员工稳定和自律性强的重要基础。然而,这又是大多数首饰加工厂所不能学的。

  看到这里,人们会问:一个偶然因素起决定作用的成功案例别人怎么学?

  其实,这是商业案例研究的最大误区!现实世界中所有的真实案例都不具备普遍意义,因为所有的商业成功都有偶然性。很多成功企业被人们津津乐道的战略和方法往往来自于环境所迫。就像潮宏基的不搜身制度一样,并不是起源于管理者的主动思考,而是潮汕本地员工不愿意被搜身,逼着管理者想出别的管理方法。这同沃尔玛最为人们羡慕的物流系统一样,也不是源自于创始人的高瞻远瞩,而是因为沃尔玛起家的那个小城根本没有物流公司。潮宏基如果当初在深圳和番禺建厂,很可能就不是今天这个样子。这就是为什么在资讯如此发达的地球村,案例研究人员几乎是用显微镜和手术刀来观察和分析成功的商业实践,可是商业社会诚惶诚恐“学习雷锋好榜样”的实践却如此让人失望:半个世纪过去了,谁学会了沃尔玛?谁又能阻止丰田车的攻势?

  其实每个企业和每个人一样,都是独特的。一个人的命运既取决于先天因素,也取决于后天因素。企业同样如此。因此,切合实际的案例分析不能回避每一个企业的特殊DNA,否则就会造成误导。我们绝不能想当然地以为我们能一模一样地复制成功企业的做法。实际上,在学习别人的时候,我们首先应该知道哪些是不能学的,然后才能更专注地学那些我们能学的东西。

  我们能从潮宏基的案例中学哪些东西呢?

  信任成本低于监督成本 潮宏基的案例告诉我们,监管并不是防止员工偷盗的上策。人,哪怕是低收入的人,在预期收入稳定的情况下,也会珍惜别人的信任。信任能带来自律,自律比他律成本低,使人自律才是减少偷窃的源头。

  流程本身就是监督 潮宏基细致的物料管理流程,减少了诱人犯罪的漏洞,也就减少了犯罪动机。心理学已经证明,人不可能抵御金钱的诱惑,因此监督必须体现在流程中。

  程序公平才能导致结果公平 “管人的不管钱”这个简单的财务管理原则,在潮宏基被应用到厂长不拿金库保险柜钥匙和无权知道保险柜密码。这种程序公平不仅能够减少监守自盗的可能,更使掌管钥匙和密码的普通员工具有更多的职业自豪感和责任感。可惜,这种简单的程序公平在许多企业却很少见到。

  企业文化不是说出来的,是做出来的 潮宏基员工的自豪感来自于用个人名字命名的技术和流程创新;公平感来自于能参与计件工资的制定;责任感来自于监管黄金珠宝的要职;尊严感来自于不用像奴才一样给厂长拍马屁……

  创建品牌任重道远 创建自已的品牌是中国企业走出低价竞争的唯一出路,品牌不仅能给企业带来尊严,也能给员工带来尊严。这不仅是单个企业,也是中国整个民族工业屹立于世界之林的根本之路。


  梁钧平的点评

  人对组织的威胁是要反抗的 由于黄金珠宝首饰加工行业的特点,管理者将重点放在建立一套严密的监督体系和一个无懈可击的管制程序,这当然是必要的。但是效果存在巨大差别的原因在于不同的管制程序是否包含过多的“威胁”成分。有关人类行为的知识告诉我们,如果人们觉察到组织对自已有威胁,就会产生某些“不服从”的行为。其表现方式包括防卫行为、保护行为、阻挠行为、侵犯行为,甚至偷盗行为。员工是否觉察到威胁的存在,取决于企业是否强调惩罚,以及企业内的各种相互关系是否存在信任。研究表明,一个亲和力较强的企业通常绩效比较高。这是因为这个企业能有效降低企业对员工的威胁感,并保持管理者与员工之间较高的信任关系。

  每个人都难免偶尔有一些不良行为,比如偶尔违反交通规则,偶尔占了别人的小便宜,甚至一些人偶尔的偷盗等等。在这种情形下,人们一般都会产生相应的内疚感,进而出现自我控制的矫正行为。但是当人们感到组织的规章制度对自己产生威胁和不信任时,人们的内疚感就会相应降低,甚至趋近于零。不仅如此,人们还可能为自己的不良行为找到根据和理由,完成相应的心理调整。

  如果管理者认为“大陆员工太能偷了”,而不清楚许多不良行为正是来自于人们受到组织的威胁,自然就会建立一个铁腕的组织与制度来对付这种偷盗行为。如果管理者从来没有想到组织与制度也会促使员工偷盗,就会在这种博弈中进一步提高对员工的威胁,比如私设公堂,这毫无疑问会更加促进员工的不良行为,进而形成恶性循环。

  我认为,一个不利于现代社会发展的,甚至被称之为“具有民族特点的坏习惯”的素质,在适当的环境下会自动消失。例如,1915年一个澳大利亚专家在其对日本人工作态度的描述中写道:“他们的工作态度使我觉得日本是一个不在乎时间并满足于现状的民族。一些管理者告诉我,要想改变这个国家的传统习惯是不可能的。”可是不到半个世纪,日本的经济和军事竟差点打垮西方世界。那么“大陆员工太能偷了”的现象,在合理的社会和组织环境中是不是也会自动消失?

  偷盗行为与管理方式的因果关系 黄金首饰加工厂的老板们谈到之所以采取违反人权的搜身制度时,显得很无奈,他们将其归因于“这都是被员工逼的,大陆的员工实在是太能偷”。其实,这极有可能是将因果关系倒置了。员工的偷盗行为,以及员工和工厂站在了完全的对立面,进行着无休无止的斗智斗勇的较量,这也许恰恰是错误的管理策略所导致的。如果企业的管理策略一味强调员工的低层次需要——外在奖惩,而忽略甚至阻碍员工的较高层次需要——内在报酬,就将人际关系转变为低层次的竞争,而不是高层次的合作;就将越来越激发人与人之间生物性的原始敌意和争夺(包括偷盗行为)的低级情绪,而利他、理想、爱心及追求崇高等高级情绪则会被严重地抑制。人类高级情绪的满足是人的社会需要。如果一个人的社会需要得不到满足——当不被承认和尊重时,他不仅会违抗制度,还会出现报复性的攻击行为与偷盗行为。潮宏基的工厂处于汕头,这只是减少偷盗行为的一个重要因素,而不是必要因素。潮宏基的一系列科学管理方法和相对人性化的管理风格才是减少偷盗行为的必要因素。

  仙鹤在鸡群中起舞 如果潮宏基当初把工厂建在深圳和番禺,这套管理的组合拳还能奏效吗?毫无疑问,这是一个具有理想主义和必须承担极大风险的策略。这种策略也许要花费相当大的成本,但也有可能得到相当大的收获。例如,坚持不行贿的万科公司在发展之初,如果也任由自己在房地产行业的经营环境中随波逐流,万科恐怕不可能有今天这样引人注目的成就。

  我始终认为,一个符合人性的管理策略才可能产生一个更有效的企业。如果一个企业在所处的环境中鹤立鸡群,当周围所有企业都是以“监督”代替“管理”,以“不信任”打击人的“自尊”,以“被迫顺从”抑制“主动承诺”,我相信这个符合人性管理的企业绩效一定会比周围企业更好。当然,潮宏基的这套组合拳在不同的环境中运用一定有风险,但优秀的管理者不会因此而放弃追求卓越。优秀的企业一定是那些少数领先的企业。

  潮宏基的管理控制系统固然效果明显,但这不是关键所在。我们应该把关注点放到其背后的管理理念和逻辑上,这种理念和逻辑体现了潮宏基管理者的价值观。如果我们仅着眼—于控制方法与流程,而忽视其背后的理念和价值观,我敢保证潮宏基的任何具体方法与程序用到你的企业都不会管用,甚至可能出现东施效颦的闹剧。这正是目前许多企业在学习别人的成功方法时,大都只能达到形似而神不似的根本原因。

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感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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