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到副总岗位上不清楚哪些该做、哪些不该做,求助!

发表于 2019-3-1 09:21 浏览:1742  回复:5 投影模式
同行标签:职场困惑授权与监管生产制造加工


我从销售总监位置,新到一个副总的管理岗位上,分管了市场、销售、信息化、生产计划等工作。

但存在几个疑惑:

我把自己的工作分为三个层级:

1、最紧急解决风险最高的事宜;

2、常规但关键事宜-比如制定产品价格策略、跟进生产计划达成等;

3、管理制度的改革、组织优化等,涉及改善事宜。

但在上述指导原则下,经常会很困惑一点:

就是感觉没有参与到关键项目的日常中,导致团队经常因为工作经验不足(新人占比太高)等原因,带来很多潜在风险都需要自己再去处理。

同时,感觉和市场、客户脱离了,没有经常和客户去沟通、业务团队去沟通。

那么:

我是应该继续按照上述三个原则工作,还是应该首先积极与客户、市场保持密切联系,参与到日常市场和客户最前端的事情解决上?


上述不一定表达清楚,请各位给予指教。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 3人深有同感。 1人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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黄先生

找同行 发起人

发表于 2019-3-1 19:40


说实话您给的信息太少太片面,从负责的角度讲基本是无法判断。

您之前有多部门的管理经验吗?对相关部门的业务是否有完善的、全面的分析,对部门管理者的情况是否熟悉?对总经理和更上一家的看法是否有过深入的沟通?

如没有请先补课。 

1-3的顺序本身是没有问题的。

1、风险管控可以从主要的几个部门抽出人手做一个专项的管理小组,来特事特办,专项解决。同时也避免了你个人理解的操作风险;

2、可以部分请行政人事支援团队,代办部分可委托的工作,部分由部门负责人办理,部分您亲自办理。但方案务必和总经理沟通好。

您后期可能遇到的问题要及时清单化汇报,领导不怕出问题,而是怕出幼稚、严重,无法挽回的问题,即使你是新上任的。

另外找一些专业的咨询公司或者前辈、老人合理的介入也是破解的方法之一,别全靠自己,要靠团队靠市场和管理的力量

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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舞雩

发表于 2019-3-26 16:03

回复 1# Guest from 183.62.26.x 


其实我理解你的原则和你当下的困惑并不冲突。背后的核心在于:你对于“什么是最紧急、什么是风险、什么是关键”的认知。

比如:新人比重过高导致团队工作开展不顺,这个开展不顺对你的影响多大?如果你预见了开展不顺会给你带来很大的干扰,那么,参与到团队的日常就是一件重要并且紧急的事情。这就是关键。

同样,你说的与市场、客户脱离的问题也是,你把这些划规不到原则1-3里,所以你把这些都放下了。但实际上,对于你的工作开展来讲,市场与客户的沟通到底是不是关键的?如果是,那就符合原则2,你就需要把重要性往前提。

所以,一切会回归到,你对于事情重要性、紧急性的认知和排序。

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匿名

发表于 2019-3-27 23:28

回复 2# 黄先生


最近也一直再对现状分析。

补充一个综合信息,关于公司一把手的。

公司一把手担任公司一把手有8年时间,在一个国企算是非常长的时间。

他是一个危机感特别重的人,也是非常仔细和敏感的人。对我经常嘱咐的是,把业务管好就行,其他的事情有部门经理负责。

同时,他是一个不太信任人的人,对于我或者没有和他长期共事的人,是一种不信任的态度。这就导致上述我对自己工作的怀疑。


经常我推动一个“认为重要的事情”,且也是经过各个部门都认为重要的事情,比如生产计划管理的机制完善,他可能会站出来“全盘否掉”。但过了一段时间,又提起生产计划管理的不理想。


他的这些工作习惯,导致我经常自我怀疑。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2019-4-12 20:34


我试着胡乱说几句关于和此类总经理沟通的:一个危机感特别重的人,也是非常仔细和敏感的人,对我经常嘱咐的是,把业务管好就行,其他的事情有部门经理负责。

这个原因要分析好本质原因,可能是多种原因造成的,你对应的沟通方式方法就一定要针对性调整,否则相对无言,各自腹诽。 

1、把业务管好就行,其他的事情有部门经理负责:他怎么说你怎么做,而且大家都默认也习惯了,没必要去打破;

2、一个不太信任人的人,对于我或者没有和他长期共事的人,是一种不信任的态度:我们会面对各种风格的管理者,只能改变自己适应他,后期条件成熟再提醒他合理改善,对他身边熟悉的秘书、副总、经理要多请教多学习,他们一定在沟通上存在很多值得我们学习的地方。

即使学不来也要认真的了解。少错多对。

那些和他关系一般的优秀管理者也要把握好关系。

3、经常我推动一个“认为重要的事情”,且也是经过各个部门都认为重要的事情,比如生产计划管理的机制完善,他可能会站出来“全盘否掉”。但过了一段时间,又提起生产计划管理的不理想。

说明让他动心的核心因素未发生,否则他一定会启动此事。

每个人都是因果的点,统计好,分析好,掌握好。

胡言乱语,请多包涵。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2019-8-5 16:38

回复 1# Guest from 183.62.26.x 

被提拔后具体管什么,就范围、责任和权力等照理说单位对职位都是有具体要求的。

我要说的是,被提拔后不要急于行使你的“管理权”,如果不是这些部门有很大问题,就先放置一下,你最急的是和你所要管理的部门建立信任而不是“管理”。因为,如果没有信任,他们内心不服你,管理就很容易落入空谈。

怎么样建立信任呢?

一、了解业务现状和存在的问题,并区分问题的轻重缓急;

二、和主要业务骨干聊天。一方面建立信任,另一方面了解实际情况;

三、给予各部门支持。在不熟悉业务的阶段,可以让各部门提出工作建议,你批准和支持他们执行。

四、你所分管的这几个部门之间是需要协调才会更加高效。你要负责协调他们,让大家团结成一个大整体。

有了信任,后面的工作就很简单了。

从你的描述来看,也可能你还想抓很多具体事务。但我不建议你亲自抓太多具体事务,这一方面分散你的精力,另一方面也容易打乱下面经理们的安排,更坏的是会破坏你们之间的信任和和谐关系。

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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