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老板如何用好职业经理人:永远没有答案的不断尝试!

找同行-经典案例 发表于 2011-7-22 14:38 浏览:37423  回复:20 投影模式
同行标签:选人用人空降高管连锁经营

此案例已入选到找同行的出版物《找我02》和《商业评论》2013年07月号【实战支招】栏目中!

本人创业十几年,从事零售连锁经营模式,如今连锁店近70家,其实从拥有五家店开始,就开始启用职业经理人,第一任职业经理人用了五年,中间用了几个都在试用期三个月不到就停止了,第二任即现任今年已经是第四年了。说实在的,职业经理人的启用让我们企业从一开始就走向正规化,制度化管理方向,作为老板也相对轻松了很多,公司能迅速发展壮大,与他们的角色定位密不可分。

但是仔细想来,这条路其实走得也很艰辛,公司对老板而言,就如同自己的亲生骨肉,而职业经理人始终就像保姆一样,只负责孩子的吃喝拉,却从来不懂得心疼孩子和关注孩子的未来。职业经理人普遍还是在扮演着消防员的角色,成不了安全员。


第一任职业经理人能力很不错,在制度建设,企业文化建设方面颇有一套,思维敏捷,影响力强,但是最大的缺点就是自私,不敬业,无情,管理刻板,缺乏人性化。属于那种一下班老板员工就别想找的类型。因为这种思想的传播,企业文化慢慢变得偏离“我们是一家人”的方向。员工慢慢也变得极端自私,无情。

意识到这种情况的严重后果,所以在合同期到便终止了合作。多年过去了,回头想想,对他总是一半感激一半困惑,功过六四分。也许那时我们都年轻,彼此都不懂得如何包容和沟通。


第二任职业经理人,人很敬业,执行力很强,交际水平高,积极主动,属于那种非常为公司着想的人,脾气性格好,但是缺点是影响力偏差,有点优柔寡断,略缺高度,在大是大非面前缺乏判断力的。对于他这样的人,要加强监督和管理,多指导和培养,多让他去学习和交流,扬长避短。

我知道人本质是天生的,改变一个人的本性是很难的。我们用人就应该用人的长处,不该抓着他的缺点不放。当然同时也要努力让企业逐步建立一套完善的规章制度,岗位职责,工作流程和行为规范等,总之,让企业依赖制度而存在,而不是依赖人,做到真正因岗设人,而不是因人设岗。但是在现实中,尤其是管理职业经理人,和职业经理的关系始终是矛盾的,走得太近不行,离得太远更不行。

全世界的管理都是“心腹式”的管理,中国式的管理又离不开人情,人性化的管理,所以老板和职业经理人,经理人和员工,在管理方面注定是矛盾的。现实中,十全十美的,做到忠孝两全是很难的,所以此刻深刻理解什么叫“伴君如伴虎”,老板伴手下,也如同与狼共舞,与牛共寝,总之都是悲哀!难怪古代帝王常常感叹“满城文武竟无可用之才”,更难怪古代皇帝常常打下江山就杀功臣。确实,现实中,职业经理人如何在不同时期定位好自己的角色,摆好自己的位置就是门科学和艺术了。

但是目前适合中国职业经理人成长的土壤明显不成熟,同时老板队伍素质普遍也参次不齐。希望我们国内的MBA教育乃至各种类似高端教育,应该把职业人的综合素质教育尤其是品德,职业素质放在首位,为中国的企业培养出更多的商业精英。中国只有有了优秀的职业经理人,才会有更多的优秀企业出现。


两任职业经理人更多的是属于高管,属于辅佐型,算不上真正意义上的专业职业经理人。而对于我本人来讲,我发自内心,我想要真正的职业经理人,我愿意全部放权,我更愿意全力退出,幕后做投资人,做真正的“东家”,期待有一个好的“掌柜”出现。我更愿意拿出一些股份给他们,目的是把彼此的利益长久捆绑在一起,保证职业经理人的长久利益和稳定性。

如今对职业经理人和一些高管就是采取这种方式,第一步是年底分红,第二步期权,第三步是法人股。和许多民企老板不同的是,我非常愿意有钱大家一起赚,带领员工们一起走向富裕。就好比我的孩子,我希望找的阿姨最终是在孩子心中就像自己的母亲一样,将来阿姨老了,孩子孝敬阿姨如同孝敬自己的父母一样,大家真正成为一家人。

但是我发现,不管用什么样的激励机制,不管他的利益和效益关系有多么密切,职业经理人、高管普遍还是靠天吃饭的思想,他们对业绩的关心始终是被动的。也就是说,企业的痛始终是痛在老板的心里,职业经理人永远不会拿企业当自己的孩子来疼,加上中国企业众多的现实案例,让我非常清楚明白,真正意义上的职业经理人道路在目前这样的社会环境下根本就不可能实现。找个优秀的职业经理人几乎是不可能的,能找到合格的就已经是万幸了。想做王石那样潇洒的老板几乎是不可能的。

所以做中国的企业家注定是非常艰辛的,企业家的路注定是一条不归路…….

我们大家共同努力吧!痛并快乐着,学会享受着困惑和矛盾过程,未来一定会越来越好。

19人觉得具有操作性。 22人觉得真受启发。 24人深有同感。 8人不同意。

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朱伟

发表于 2011-7-24 01:04

看过上面的描述,写的人自己心里其实非常清楚,也不需要别人回答什么。因此,本人仅表达几点个人的观点:


1、接受不完美,需要很长时间的磨炼和学习。这是做一个好老板的必修课!

当老板,都希望手上有完美、能如愿达到他要求的员工。结果,久了,发现,并没有完美的员工。

公司发展大了,老板想当董事长,同样希望找到完美的职业经理人,结果,发现,跟没有完美的员工是一样的。

放弃寻找完美,发现一切顺利多了;接受不完美,发现很多人都有他不可多得的一面。


2、无论是选择职业经理人,还是员工、朋友等等你生活和工作中重要的人,就看你自己在心里对人的排序是什么。

人品、责任心、敬业、无私、公正等这些品质,一般人都会把这些因素排在前面。

第一任职业经理人,如果是我,我根本就不会选他:

自私——肯定就“失道寡助”,一个团队,不喜欢这个领导,这个团队就少了凝聚力。

不敬业——不用说是当职业经理人,就是当一般的员工都不合格。

无情——更致命,人就是感情动物,需要被关爱、尊重、理解、宽容等。你从心里喜欢一只小猫、小狗,它都有感觉,会朝你摇尾巴。对人呢?关爱、尊重等这些情感本身就是管理的粘合剂。我们都当过学生,即使自己没有亲身经历,也会看到别人的经历,老师喜欢哪个学生,那个学生就更容易喜欢这个老师的课,成绩也会更好一些。这其实与领导与下属的关系同理。一个对别人无情的人,如何能够赢得别人的有情?


3、保姆永远不会成为母亲。

先不用奢望保姆同母亲一样,就算养母也不会同母亲一样。企业只有一个亲妈,你对企业的关心自然超过所有人,全世界找不出第二个人像你一样那样关心自己的儿子!这是你改变不了的现实,因此,你对职业经理的人要求,未免太高了吧?可是话又说过来,对后代过度关爱不一定是好处,有时交给保姆可能利于后代成长!


4、相信才有可能。

尽管找不到同母亲一样的保姆,但找一个非常好的保姆总是可能的。

你最后的描述那么悲观,你的现实可能就会成为你心中描述的样子。《功夫熊猫》中信任创造了奇迹,“要相信他——”、“一切皆有可能”。

我们打不过的,往往是自己。

一个声音说:要相信他,相信他,一切皆有可能。

又一个声音马上跳出来说:怎么可能,本来就是不可能。

接着就听到一声附和:是,真是不可能。

就这样,自己就把很多的“可能”变成了“不可能”。


5、让我们一起努力,找到好的保姆!

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王向东

发表于 2011-7-25 16:28


读到最后我发现我们有共同的感觉,在中国做企业非常艰辛。做企业就注定是一条不归路,同样的问题我问过包政老师,包老师嘿嘿一笑,这就是为什么要讲“企业家精神”,做企业家支撑自己不断探索自我和超越自我的是一种信念。

看了您的帖子知道了您想要什么,用冯仑的一句话“离钱近,离事远。最终走向不劳而获。”嘿嘿,不是吗?但是,这需要经营,需要进行制度安排。企业最终走向由靠人才成长,转变为靠制度体系成长,不仅仅是小的制度,更需要大的制度安排,您不要仅仅埋怨职业经理人,当有更高水平的职业经理人出现时,你的企业能不能够留住,能不能够共赢。我个人认为要找内因,找一找主观原因,找一找自己的原因,不要怨社会,怨别人。

最近读了一番话,感觉非常有道理,送给您共勉,[人生四阶段]第一阶段学习和积累人脉;第二阶段奋斗和实现自我价值;第三阶段投资和帮助他人实现自我价值;第四阶段公益和实现社会价值。四十岁完成第二阶段的人为数不多,五十岁完成第三阶段的人寥寥无几,六十岁完成第四阶段的人凤毛麟角。在过程中,最重要的是把握趋势和节奏。

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冯晓莺

发表于 2011-8-19 09:07
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庄欠栋

发表于 2011-8-19 17:03


很不错的一篇稿子,作为一个职业经理人,也许永远不可能跟老板的心态一模一样。我现在自己一直坚持的是不管当几天的职业经理人,都要有当经理人的职业精神,在其位,谋其政,对得起老板的薪水,尽心尽职干好自己应该干的工作,同时也是对自己能力的一种锻炼。

2人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 4人深有同感。

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贺炜

发表于 2011-8-29 10:35


首先,高管应该是一个团队,而非只看一个总经理。毕竟公司规模在那里摆着,寄希望与一个全才,不如打造一个管理团队;其次,董事会对于高管团队的打造及管理是必要的。董事会需要站在公司利益层面全盘考虑高管人才团队的搭配及他们的分工合作。

 

在具体建立的时候,应该逐步引入职业经理人,根据特长给予放权。早期人才缺乏的时候依赖于一两个人是有情可原的。但到了现在,就要考虑团队的建设了。

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户峰阳

发表于 2011-9-15 16:50
回复 3# 王向东

 

“离钱近,离事远。最终走向不劳而获。”

 

这个讲的真实终极梦想啊

 

不过很多创始人,估计是很难放心下自己的孩子的,即便钱近,事少了也放心不下。^&^

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李崇昌

发表于 2011-9-26 20:47

看过上面的描述,写的人自己心里其实非常清楚,也不需要别人回答什么。因此,本人仅表达几点个人的观点:

...

朱伟 发表于 2011-7-24 01:04


母亲希望保姆对自己孩子像母亲一样,但并不能接受孩子长大像对待母亲一样对待保姆。

孩子大了好了,自己是最大收益者,即使保姆付出了再多,也会考虑那是他们应该的,“我已经付报酬了”的思想在作祟。

所以从某种佛学角度看,能欣然看见培养好的孩子管别人叫妈的老板才能在人群中遇到心目中完美的保姆和经理人。

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2011-12-24 16:13

一、老板与经理,好像是两个不同的品类。

在做生意的过程中,总是感觉老板与职业经理人,是两个不同的品类。

王志纲说,中国的老板,是被称为老板动物。叶茂中说,老板就是保持动物性最多的人。

老板,在竞争的市场中生存。每天想着的就是如何在竞争中取胜,而不是在竞争中被淘汰。

就是要每天更加努力,更加早起,更加勤快,提供更好的产品,提供更低的价格,更好的服务。发现更多的机会。完成更多的生意。

经理,他们在公司工作。他们拿着工资与绩效。而绩效总是很难兑现。希望工作都能够轻松一点。朝九晚五。公司生意不好,就是可以跳槽。

只是因为在市场与企业内部,隔了一层膜。让老板承担的东西,与经理承担的东西就是不同。

老板关注的是机会;经理看到的是风险。

老板是浪漫主义;经理是现实主义。

老板总是希望破坏规则,建立规则,让别人去遵守规则;经理总是希望遵守规则,不要破坏规则。

老板希望做自选运作,风险大,收益也大,赌一把;经理希望做标准动作,不求有太大的得分,但求无过。

老板追求客户的满意,客户的判断,超值的服务;经理在意于老板的看法,上司是否喜欢与中意。

老板关注外部,希望能整合资源;经理注意内部,希望发挥潜在资源。

老板是冲动派,做决定快,做事快,反悔也快;经理是理性派,谋定后动。

老板举重若轻;经理举轻若重。

老板长于经营能力(投机能力);经理长于管理能力。


两个品类不同,但又谁也离不开谁。一个企业,两者都需要。


二、尊重经理的需求,不能以老板的标准要求经理。

老板总是希望经理也像老板一样爱企业。

但是经理却不拥有企业。

老板总是潜意识中对经理有高的期望值。

经理总是达不到老板的期望值。


对于经理,老板不能以老板的标准来要求。

经理要有双休日,经理要有薪酬,经理要有自己的生活与追求。对于经理,企业未必是终点。


三、一个比尔盖茨与一百个阿甘。

有人说,美国的最好的制度就是精英治国。一小群聪明的人,带领着一大群的普通人。

到了今天,终于有点领悟。管理就是让三流的人,做二流的事。

麦当劳、肯德基这样的企业,是很好的企业。

用人,未必是用精英。大众阶层是最好的。

前提就是要做好标准化,简单化,专业化。

分段治事,把一件事,变成流程,让一个人负责其中的一项。

像麦当劳一样。炸薯条,放进去,多少分钟,出来。就成。

中国的很多企业,差就是差在系统的建立方面。标准化的打造方面。

建立标准,员工与经理不是按着老板的标准而行事。而是按着成文的标准来运作。

一切都有了规矩。

就有了方圆。

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白杰

发表于 2012-1-31 10:44

只要不是亲爹妈带的孩子,长大了都有点或多或少的问题。保姆也好,爷爷奶奶带大的都会有问题。孩子自己的就要自己带,靠别人是很难行得通的。

如果不想自己带孩子,就别当爹。何必呢,害人害己。

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匿名

发表于 2012-1-31 12:15

能否从人性最本质的需求上看这个问题:

每个人都想追求美好明天,这是所有人的权利和共同的想法;没有一个人不希望自己的明天不好、或者比今天还差。

而明天要好,必须要今天拼命工作和努力学习改进,这个是每个人都要完成的使命。

我们可以看一颗草,尽管它被石头压着,但是一遇到适合的温度和阳光雨水等机会,它弯着、歪着也要拼命探出嫩芽,吸收阳光口气。

 

人追求两种东西:物质的、精神的;

其实追求物质是作为自然人生存的必需条件,跟小草追求水、土壤、阳光一个道理;

我看楼主已经具备了共享物质的基础,那么精神方面员工需要什么呢?

- 领导信任、同事尊重、公司认可、可以表达自己意愿及后被认可、家庭支持、在企业能提升自己的水平、有前途……

不就是这些东西吗?这是不管作为老板还是员工,都共同追求的东西。

 

老板应该不断思考、提供、解决——员工作为人的物质和精神需求,以及建立能够满足这些需求所需要的、基业常青的核心文化。

 

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魏向辉

发表于 2012-2-3 14:34

以我多年的职业经理人高管经历,对于此文感触颇深。我以为,此案例的主要矛盾就是“信任感”与“事业心”之间的矛盾。具体来说,信任感是指职业经理人是否能感受到老板对他的信任;事业心是指老板是否能感受到职业经理人把工作当做自己的事业来做。

 

有的职业经理人高管仅仅把工作当做工作,也有的把工作用命来做。前者属于工作型的职业经理人,后者是事业型的职业经理人。对于品行端正的职业经理人高管,前者可以向后者转化,关键在于老板的信任、包容、担当和鼓励——“你给他信任,他就能把心交给你”。这对于太多的老板是非常大的心态和心胸挑战。这也是本文透露出的主要问题点之一。

 

当然,信任不等于放任。基于清晰的授权和明确的红线而建立的信任关系,才具备长久存续的基础。对于职业经理人授权范围内的工作,老板主要关注结果;对于授权之外和红线之内的工作,老板要指导沟通并不断完善授权体系;对于超越红线的事情,绝不容忍。

 

对于职业经理人高管,很多老板的普遍期望是既能做成事又会做好人。可现实情况往往是,具备某些方面突出能力的高管,同时也存在着某些方面的突出短板。既能做成事又会做好人的凤毛麟角。在甄选和聘任职业经理人高管时,老板要清楚自己需要具备什么样能力的人解决什么样的关键问题,要懂得用人所长。通过适当的职业经理人团队组合,达到取长补短、优势互补的组织绩效。

 

总而言之,“信任感”与“事业心”之间的矛盾的主要方面是在于老板能否让职业经理人拥有被信任的感觉。当然,职业经理人高管也要具备端正可信的品行和真本事。

 

 

1人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 2人深有同感。

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匿名

发表于 2012-2-28 11:09

回复 12# 魏向辉


首先感谢魏向辉的分享,很受启发,非常感谢!

同时感谢笔者,从另外一个角度来看职业经理人!

1人觉得具有操作性。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2012-2-29 09:23

回复 1# Guest from 59.61.20.x

       我觉得,一个职业经理人的好与不好,关键看你和他对于目标的认识是否一致,因为你掌握了评价的主动权,那就意味着你的评判标准是否是他知道的、明晰的。

首先,你说他是保姆,不关心孩子的未来,我觉得很大程度上可能你没有把企业未来的计划与设想和他细化,或者没有把这个当成他的工作与考核目标所致。受雇的人,总是以完成老板交给的任务为己任。那些老板没有交给的任务,要么会认为老板自有考虑,或者老板已经安排别人考虑和实施了,跟自己没有关系的;一句话:目标是否清晰并列入考核会影响职业经理人的工作方向和范围。

其二,企业的不同时期需要不同的人:你说首任做了制度化管理方面的推进,那正是一个从老板亲自管理的企业过渡到规范化管理必不可少的环节,但一个企业如果制度化太完善了,则可能失去活力与竞争力;而第二任执行力强,很符合企业的实际需要我觉得都是老板你会用人。不要设想一个想要做制度建设的人会有很大的灵活性,就算他骨子里有灵活性他也会压制自己,先把制度化做了再说;而一个执行力强的人,大都数情况下他看到的是眼前的东西,他的视野就不能要求太高了。

第三,人无完人,加上有老板亲征,职业经理人在很多时候对于很多人和事到底要不要管,要管到什么程度,会不会引起老板及老板亲信们的猜忌与误会等等问题,其实是很困惑的。

第四,你说他们对激励不敏感,有“靠天吃饭”的思想,我想可能是激励机制本身或许是有问题的了。

 

本人没有做过老板,胡言几句,但都是真心话。
   

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孙光明

发表于 2012-4-11 15:27

回复 1# Guest from 59.61.20.x


老板的想法一般是:

①管理遇到难题1、2、3,经营遇到难题1、、2、3,开始自行和使用现有团队试探解决;

②在自行解决与使用现有团队多次无效的情况下,引入空降兵做高管(一般是高薪),期望一劳永逸解决所有问题;

③如达到解决大部分问题,则进一步希望成本~费用最低,多次试探,此时高管、中层感到挣钱难。


在老板内心 ,把企业当成自己的子女,高管只不过是儿媳妇和保姆而已,可休可换!不仅要求如花似玉,而且要求“出得厅堂、下得厨房”,还对“儿媳”和“保姆”的花销和能力经常不满,缺乏亲近感。而且实际本来就也不近啊!

同时,老板期望:高管不仅能力突出、而且把“企业”当成丈夫,而且要象父母(也就是类似自己的感情与精力付出)一样无私爱它,并为之付出。

但这种情况老板可遇不可求,试想~高管如此优秀,不可替代,你有何措施能长期留住此人,有何措施制约此能力十分突出、甚至情商极高的高管??倪光南和柳传志的故事、孙宏斌和柳传志的故事大家有兴趣可以看一下。


高管的想法是:离开了原就职公司,尽快找到一个相近或高于原待遇的职位,负责一点说是好保姆、好司机。因此,过分承诺、短期行为就不可避免,甚至损公肥私。多数人都要按着符合个人利益最大化的原则。

一般情况:由于高管的经历与企业发展阶段不能十分匹配,抓住经营机会的可能性偏少,成功率偏小。最后的结果往往是,高管的某些被承诺利益无法兑现,提前走人或矛盾激化,互有怨言。  例:TCL家电聘吴士宏,长虹挖人搞手机。小企业更是如此。

原因分析:实际是老板自己的期望值不合理,自我情绪管理欠佳,对可能的路径未做推演、计划、及应变方案!


在这个世界,其实哪有那么多公司能够进全球、国内、行业500强?从成功走向成功?无非是生存而已!当企业小时,创业者自己的能力往往能独当一面,或依托某关系、资源、机会。当企业变大时,难题随之而来。老板自己应该把这些做个大概判断、推演,或者发展时先搞试点。直接扩大有困难时,可在某细分领域、地区做到极致,并控制规模,相机而动。很多隐形冠军、区域强势公司都是这么产生的。


管理自我目标情绪的难点:老板多数是实践能力较强、自我意愿强烈的,也就是拥有“企业家精神”,所以自我目标与情绪管理较难。在中国历史文化风气氛围下,中国的企业和老板(企业家群体)承担者一般人无法理解的压力,尤其难以改善。出去走走听听管理课,也许对思维的改进有好处,起码多些懂行的陌生朋友可以商量,有苦可以诉。


我在35岁以前总是不理解:高管与老板之间的错配由何而来?为何发生频率如此之高?实际是老板期望值不合理,能力高又对企业情况缺乏了解的高管处于弱势地位,而且大多高管的博弈能力较强,增加了采取极端措施、甚至损公肥私概率。


结语:对于一个优秀的高管,往往能发现并跟进优秀的老板,在能力出众的前提下,与老板主动拥有三重契约:利益、理念、情感。普通高管心中往往一般只是一纸聘用合同而已。

对于优秀老板,人性的光辉会让其约束自己情感,妥协自己的理念,鉴别、团结更多优秀的高管、中层,而不是仅仅是通过短期考核加压。

老板和高管好的配合好比现实中姻缘一样,家长目光远大,家中儿女妻妾成群。只不过企业似乎离婚率更高、互相埋怨更多,好姻缘可遇不可求。如遇到~珍惜缘分、珍惜幸福,珍惜现在!

家和万事兴,一切可行的目标均可达成。

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匿名

发表于 2012-11-2 14:02
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James

发表于 2012-11-15 17:33

回复 1# Guest from 59.61.20.x

楼主讲的很实在,或许这也是现今国内普遍意义上的管理现状。

我做过小老板,也做过高管,我谈谈自己的拙见:


1、大家说小平同志是改革的总设计师,我想企业也有自己的总设计师,或许那就是楼主您。假设您给自己定了目标,在几年内找n个德才兼备的人,即使他们个人有小的瑕疵,但仍可以栽培成领军人物,您以倒计时的心态去作为第一大任、战略高度的大事,而不是局限在每一届的副手那里,我相信您一定能设计好并付诸实施,一切取决于紧迫度和重视度。

柳传志很早就在选择自己的接班人,有战略、有计划、有步骤地选择和培养,他也做到了。中国最不缺的是人,人才也遍地,量才而用,不该是无解的难题,更何况大企业都已经示范过了。为了比赛和选拔不同的领军人物,联想给不同的领军人物以各自匹配的不同舞台,从架构上设计铺垫了选择接班人的计划,并得到了多个帅才和多个成功业务。

之所以得不到接班人,其实还是没想透,更没有付诸行动,没有设计到细节和计划里,可能仅仅是念头和慨叹。


2、虽然每个人都有天性和缺陷,但每个人也都有可塑性和转机。尝试从孝善慈宽仁的角度去选看一个人,如果他在德方面能尽可能地知行合一去实践,他如果能通过公司的各个小的测试考验和培养,企业也可以在实战里看清楚这个人的大致为人和走势,由此选拔的人也不会差到哪里。市场的变化,行业的理解,钱色权力的诱惑……多方面的锤炼,是观察也是培育。


3、老板个人也是关键。我们看不清地球的全貌,是因为我们高度不够高到足以俯视一切。

楼主说企业如同自己的孩子,那么,接班人呢?孩子教育方面,如果大人以身作则,言传身教,无形之间就给孩子以正确的引导教育,做的是不用强调教育的教育,孩子如同影子,身正影子也正。那么我们对于企业的耕耘,是想不教育就得个好儿子,身子躺着就得个立正的影子,还是一分耕耘、一分自然收获呢。


4、用客观和做事做人来选人,而不是用自己的傲慢或私心来点评下属、选拔下属。

曾经听老板点评某下属,说看他走路姿势就知道他如何如何,听他说话就如何……其实,杨元庆也有自己不足的一面,如果这些自己认为自己具备点评别人优势的人去点评没有成名前的杨元庆或自己,可能也是一派否定之词。我以前也曾经点评别人,后来才知道看不惯的都是自己。我用亲疏关系来用人,也发现亲人也不一定经得起利益的考验。


总之,极其想做一件事,却做不成,还是操之在我的问题。共勉。

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 1人深有同感。

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庄欠栋

发表于 2012-11-25 14:16

同意你关于“工作型经理人”和“事业型经理人”的说法。经理人处在为别人打工的位置上,不管是哪一种类型,都没有错,关键在于自己对这个位置的认识。哪一种类型也不是一成不变的,也许一开始就是个工作型经理人,时间久了对企业、对工作环境熟悉了,也许会变成事业型经理人。

1人觉得具有操作性。

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王冠群

发表于 2013-1-14 20:50

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创业靠老板,持续发展靠职业经理人,这似乎成了一条定律。老板善于把握机遇,敢于决断,职业经理人善于规范管理。随着竞争的加剧,综合管理能力成为企业持续发展的最核心动力。所以聘请职业经理人成为企业管理的常态。但很多企业在聘请职业经理人过程中犯了很多不该犯的错误。并为此付出昂贵的代价!


一、重感觉,轻流程。有一位民营企业的老板仅和一位职业经理人吃一顿饭,聊几个小时,因为聊的投机,彼此感觉很好,就决定聘这位职业经理人。因为彼此不够了解,所以不敢有效授权,过程中“君臣生疑”、不能同心同德,再加上经营理念和管理方法差距很大,半年后不得不“分手”。所谓管理就是:找对人、干对事。人不对,事情肯定干不好!中国不缺人才,但不是任何人才都适合你的企业,都能接受你的经营理念,都能和你默契配合。你的企业目前处于发展的哪一阶段?做为老板你需要什么性格、什么能力、什么经历的职业经理人?对职业经理人有什么特殊要求?聘请职业经理人有没有明确的流程和考评体系、标准?老板求贤若渴的心理我们能理解,但一定不要凭感觉下决定用或者不用某一个职业经理人。一定要设置规范的聘用考评体系和流程,这样不能杜绝失误但可以减少失误。


二、先放权、后收权。为了让职业经理人尽快到位,老板在人事权,费用审批权上大胆承诺,刚到公司就大胆授权,等职业经理人工作一段时间后又逐渐收权。一般老板收权有三种情况:1、经过试用考评觉得职业经理人不具备某些权力。2、因为改革触及某些老员工的利益,老员工散布谣言,诸如:企业现在老板说了不算,只有某某人说了算。企业快变成某某人的了。这些谣言很有杀伤力,传到老板耳朵后,老板产生恐慌而收权。3、老板原来一直自己亲力亲为,突然闲下来不适应,习惯性干预收权。收权的过程就是打击职业经理人工作激情的过程,等收到一定临界点,职业经理人就以一纸辞呈结束双方的合作。正常科学的过程是试用期不给权力,只有调研、观察权,建议权。进入工作状态后分阶段逐渐增加相应人事权和费用审批权力。


三、先承诺高待遇,后变相降待遇。某个企业老板连续三年企业经营不景气,持续下滑。到处找职业经理人。找到后为了促成职业经理人尽快到企业改变企业经营趋势,承诺比较高的待遇和福利。刚开始合作期间,承诺的待遇都能如数兑现。当经营趋势改变后就挖空心思干过河拆桥的事情,延迟发工资,减少福利,增加考核指标,提高目标等。总之就一个目的:降低待遇。结果可想而知:人走了,好的经营趋势也没了。所以不管聘请任何人,科学的薪酬模式非常有必要。


四、权力、责任、考核不明确,随意调整。某些老板为了增加工作过程中的调控幅度、降薪、收权主动权,在职业经理人权力、承担的责任、KPI考核等项目上采用模糊策略,一句话长挂嘴边“好好干、不会亏待你!”问题是没有权力,没有明确的责任,谁知道哪里是不能碰的高压线?没有明确的KPI,怎么可能有相应的策略和规划?又如何干出业绩?因为“丑话没有说前面”,没有为职业经理人离职留出口。结果不是老板感觉职业经理人没能力而辞退就是职业经理人干得“不爽”而辞职。最后形同陌路人。


五、安排亲信掣肘搞平衡。聘请任何一位职业经理人都是为了推动企业发展。职业经理人到任后必定要改革。改革不是独角戏,只有老板变革的决心和职业经理人的变革策略是得不到想要的结果的。变革需要一个高管团队去推动。一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩。最怕这“三个桩”是老板为了搞平衡,担心管理失控安排的抵制改革的“老资格”。其结果就是内耗严重,花了大价钱收获甚少。理性的做法是安排竭诚拥戴变革的管理人员做职业经理人的左膀右臂,团结一心推动企业变革发展。


六、只请神,不送神。很多企业老板把职业经理人象神一样请到企业来,工作一段时间后,推动力用尽或者感觉不合适,就一句话把职业经理人辞退了。别说好聚好散,就连最起码的尊重都没有。很多职业经理人和企业一样,都是有品牌的,有影响力的。能力越强,破坏力越大,处理不好不只会产生负面影响,还会给企业带来很大的损失。如何给彼此一个体面的理由?如何给职业经理人一个过渡空间?如何让职业经理人走之后还会为企业做贡献?还能和老板做朋友?这些都是企业必须考虑的。合适的做法,给职业经理人一个体面的理由,其次给予一定的经济补偿,最后给其一个名分:例如顾问、独立董事等,从物质和精神层面解决问题,形成双面正向口碑效应。对企业后续聘人不是更好吗?


聘人就像找对象,不真诚,对别人不负责任最终是对自己不负责任。双方都负责才可能合作愉快,实现双赢。


5人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 7人深有同感。

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白杰

发表于 2014-9-4 22:17

这个企业老板的肺腑之言,很能代表60后老板的心态。

企业不过就是一个组织,能发展多大规模,必然受到社会环境的综合影响,行业的发展趋势。企业只是大环境的一个细胞。

60后企业家或者老板,也许真的没有太多的精神世界,大多数想法很现实,也很务实(老实曾经也是夸奖人的,务实真的就是美德么?),很少体会到80后成长过程中的困扰(大多是精神层面),例如经济压力、环境污染、教育资源分配等问题。当然这些也不需要“老板”关心,所以不要总想关心谁。制度体系才是根本解决方案,“老板”的能量还不足以改变这些。

也可以看看未来是不是会实现,“老板”这种企业形态会成为一种历史,未来企业需要的是“精神领袖”。2020年,对于60后来说,差不多会和社会主流信息脱节,更多的新行业也不会带着你们玩了的时候。请你们好好想想今天这种高处不胜寒的感觉吧。

补充:功夫熊猫是老外眼中的中国传统文化,其中不少是具有讽刺意味的。师父徒弟,估计是解放前的商业模式了。动画片很经典,也很有警醒意味。

1人觉得具有操作性。

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匿名

发表于 2015-1-26 15:48

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我个人认为很多合格的职业经理人职业素养是不错的,但是很多民企老板对他们从内心里还是有一些不信任,就像很多民企的员工必须24小时开机,老板必须随叫随到。如果老板在下班时间发现这个人关机了,那可能从内心里就有一丝恐慌,担心他可能没有用心盯住自己的工作。同样的事情如果在外企,老板不可能强制要求你下班还要开机,区别就在于公司没有建立起完善的管理制度,事情就是靠人盯着呢。我认识的一个企业高管他每年春节都要在公司现场监督生产,因为他只要离开现场就担心KPI 会下滑,很显然这个企业的管理制度不健全,激励制度不完善,个人绩效不合理。

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